鑒于多數(shù)企業(yè)轉(zhuǎn)型時都會遭遇一些共性的障礙，我們希望在此分享麥肯錫協(xié)助全球車企展開數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要觀察，以期為國內(nèi)車企的未來發(fā)展，尤其是行業(yè)高管的決策與管理提供啟迪。
伴隨著數(shù)字技術(shù)帶來的顛覆性革新，中國的汽車行業(yè)正面臨著三十年一遇的市場重構(gòu)。淘汰賽的號角已經(jīng)吹響，能否成功實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，成為決定車企未來存亡的分水嶺。鑒于多數(shù)企業(yè)轉(zhuǎn)型時都會遭遇一些共性的障礙，我們希望在此分享麥肯錫協(xié)助全球車企展開數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要觀察，以期為國內(nèi)車企的未來發(fā)展，尤其是行業(yè)高管的決策與管理提供啟迪。
麥肯錫發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)車企的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅主要面臨四大挑戰(zhàn)。
挑戰(zhàn)1：車企高管對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型存在諸多誤解，也缺乏足夠的投入
誤解一：數(shù)字化是解決所有問題的靈丹妙藥。企業(yè)以為只要部署數(shù)字技術(shù)，便可以解決業(yè)務(wù)和組織流程方面遇到的一切問題。盡管目前“數(shù)字化”一詞的概念仍然沒有形成統(tǒng)一認識，但不少車企卻希望通過數(shù)字化這一劑靈丹妙藥，一勞永逸地解決發(fā)展中面臨的各種挑戰(zhàn)，比如戰(zhàn)略問題、管理問題、組織問題，乃至薪酬激勵和企業(yè)文化問題，等等。事實上，數(shù)字化的實際功效一般只體現(xiàn)在兩個方面：一方面是通過數(shù)字化應(yīng)用，大幅提升運營效率，并在此過程中推動組織流程的優(yōu)化，以及端到端跨部門敏捷團隊文化的打造；另一方面則是顯著提升客戶旅程體驗，實現(xiàn)直達客戶，以推出能夠更好滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)。
誤解二：數(shù)字化轉(zhuǎn)型只是IT 部門的責(zé)任。一些企業(yè)認為，IT 部門需要牽頭主導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成敗負責(zé)。但事實上，麥肯錫在實踐中觀察到，企業(yè)的數(shù)字化必須由業(yè)務(wù)部門作為主導(dǎo)，并組建跨部門團隊持續(xù)優(yōu)化推動。IT 部門應(yīng)當(dāng)作為一個重要的參與部門，而不是主導(dǎo)責(zé)任部門。否則IT 部門就會發(fā)現(xiàn)自己肩負著引領(lǐng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重責(zé)，卻根本無權(quán)也無力推動業(yè)務(wù)部門的變革。
誤解三：數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是“升級信息系統(tǒng)”。有些企業(yè)過度倚重IT 系統(tǒng)的作用，認為只依靠IT 系統(tǒng)的升級，便可以實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。但這是一種典型的錯覺。在中國，汽車企業(yè)的IT 系統(tǒng)完成基本搭建已近十年之久，積累了大量的消費者數(shù)據(jù)和駕駛數(shù)據(jù)。如何保證這些數(shù)據(jù)的安全，并在此基礎(chǔ)上以數(shù)字技術(shù)高效優(yōu)化客戶體驗，這是無數(shù)車企都在苦苦思索的問題。于是，很多車企便認為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的抓手就是IT 系統(tǒng)升級。但如果缺乏明確的業(yè)務(wù)提升方向和策略，升級IT系統(tǒng)2.0 就只是治標(biāo)不治本的辦法，無法真正解決車企面臨的諸多問題。
缺乏對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的全力、持續(xù)投入：數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個相對漫長的旅程，需要企業(yè)組織上下一心、全力推動。如果企業(yè)高管不能親身參與數(shù)字化轉(zhuǎn)型，對人力與財務(wù)資源調(diào)撥不足，或者干脆缺乏長期奮戰(zhàn)的恒心與承諾，那么企業(yè)就很難成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)。假如高管不參與其中，就無從真正識別轉(zhuǎn)型過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而做出正確決策。尤其是當(dāng)企業(yè)需要改變流程和績效考核體系時，高管層的支持和推動至關(guān)重要。這也是為何企業(yè)通常需要設(shè)立首席數(shù)字官（CDO）這樣一個獲得充分授權(quán)的職位，以確保數(shù)字化轉(zhuǎn)型獲得必要的支持和投入。
麥肯錫建議：車企不妨在數(shù)字化建設(shè)初期積極舉行研討會，從根本上厘清數(shù)字化轉(zhuǎn)型的真正含義。企業(yè)的中高管理層應(yīng)當(dāng)對即將到來的數(shù)字化之旅建立基本共識，全面了解其他企業(yè)的前車之鑒，以盡可能避開彎路。
挑戰(zhàn)2：缺乏統(tǒng)一的數(shù)字化轉(zhuǎn)型愿景與目標(biāo)，也沒有確定清晰的實施路徑
問題一：缺乏統(tǒng)一的數(shù)字化轉(zhuǎn)型愿景與目標(biāo)。我們觀察到，很多車企中都存在一種現(xiàn)象，即最高領(lǐng)導(dǎo)層和各個業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的愿景與目標(biāo)大相徑庭。比如一位高管認為，數(shù)字化意味著建立全面的可視化企業(yè)績效“駕駛艙”；另一位高管則認為應(yīng)當(dāng)專注于通過數(shù)字技術(shù)優(yōu)化與消費者的觸點；還有一位高管認為數(shù)字化就是大刀闊斧裁減冗余流程。假如連車企高管層都無法建立統(tǒng)一的數(shù)字化轉(zhuǎn)型愿景與目標(biāo)，則可以想見，組織上下各部門及各層級的推動方向必然相互抵牾，最終導(dǎo)致轉(zhuǎn)型半途而廢。
問題二：沒有建立數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路徑圖、缺乏優(yōu)先排序。我們觀察到，有些車企急于在麾下所有業(yè)務(wù)單元中全面鋪開數(shù)字化項目，導(dǎo)致資源嚴重分散，甚至出現(xiàn)各個項目之間彼此沖突的現(xiàn)象；有些車企抉擇失誤，在數(shù)字化難以帶來實際效益的業(yè)務(wù)領(lǐng)域苦苦耕耘，導(dǎo)致組織上下對真正的轉(zhuǎn)型效益失去信心；還有一些車企則只是在小范圍的業(yè)務(wù)主題上“小打小鬧”，淺嘗輒止，無法發(fā)揮并彰顯數(shù)字化轉(zhuǎn)型真正的價值。
麥肯錫建議：車企需要制定清晰的企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略，不妨采取“四步走”戰(zhàn)略
第一步：制定組織內(nèi)部一致認可的數(shù)字化愿景與目標(biāo)；
第二步：建立整體的數(shù)字化藍圖，并厘清各數(shù)字化項目的優(yōu)先級，這里的一個關(guān)鍵點在于，要根據(jù)數(shù)字化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行排序，而不是數(shù)字技術(shù)的用例；
第三步：識別并優(yōu)先推動那些商業(yè)效益顯著、可行性較高的數(shù)字化“速贏”項目，并且確保它們成功落地；
第四步：將“速贏”項目的關(guān)鍵成功經(jīng)驗推廣至其他數(shù)字化項目，以實現(xiàn)整體轉(zhuǎn)型。
挑戰(zhàn)3：缺乏跨部門的合作以及系統(tǒng)化的項目管理機制
問題一：業(yè)務(wù)部門與IT 部門之間是甲方與乙方的關(guān)系。我們觀察到一種常見情況，即業(yè)務(wù)部門將IT 部門視為數(shù)字化工具的供貨商，業(yè)務(wù)部門往往只是向IT部門提出模糊的業(yè)務(wù)數(shù)字化需求，然后就等著驗收成果。兩個部門在數(shù)字化工具開發(fā)的過程中嚴重缺乏溝通交流和協(xié)同合作，導(dǎo)致最終交付的數(shù)字化工具無法真正為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價值，往往也令雙方不歡而散。
問題二：不同業(yè)務(wù)部門之間缺乏跨部門合作意識。還有一種狀況也很常見，即在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，不同的業(yè)務(wù)部門之間彼此隔膜、罕有合作，對于實際商業(yè)效益較大的跨部門數(shù)字化項目心有抗拒，不愿彼此協(xié)同。有時各個部門都認為最終業(yè)績成果不屬于自己，所以不愿派出優(yōu)秀團隊成員加入數(shù)字化敏捷小組。
問題三：推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中缺乏系統(tǒng)化的管控機制，難以在各個數(shù)字化項目之間合理高效調(diào)配人才與財務(wù)資源，亦難以系統(tǒng)化地追蹤項目進度、排解項目瓶頸，并確保項目成效。
麥肯錫建議：抽調(diào)業(yè)務(wù)與IT 部門的人員，組成一個聯(lián)合數(shù)字化項目小組，開展數(shù)字化編程馬拉松（Hackathon）研討會。在會上由業(yè)務(wù)部門根據(jù)實際業(yè)務(wù)痛點提出數(shù)字化需求，再由IT 部門評估、給予數(shù)字化解決方案，最終由雙方共同制訂數(shù)字化項目的具體方案。在具體開發(fā)階段應(yīng)當(dāng)采用敏捷方法，盡快交付最小可行性產(chǎn)品（MVP），并廣泛收集業(yè)務(wù)部門的反饋，推動快速迭代優(yōu)化，以確保最終的數(shù)字化項目交付物能夠為業(yè)務(wù)部門切實創(chuàng)造價值。
針對橫跨多個業(yè)務(wù)部門的數(shù)字化項目，需要秉承“建立一個團隊、負責(zé)一個任務(wù)、共背一個指標(biāo)”的原則。麥肯錫建議，車企不妨從各個業(yè)務(wù)部門抽調(diào)人員，形成一個專職性的數(shù)字化項目小組，推動跨部門數(shù)字化轉(zhuǎn)型的落地實施。
設(shè)立首席數(shù)字官職位，以領(lǐng)導(dǎo)集中管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型卓越中心，對于數(shù)字化專業(yè)人才與資金進行系統(tǒng)性盤點和優(yōu)化配置，同時系統(tǒng)化地建立數(shù)字化項目立項、進度追蹤、問題排解、成效管理與復(fù)盤優(yōu)化。
挑戰(zhàn)4：輕視數(shù)字化人才的專業(yè)性，同時缺少數(shù)字化人才儲備
問題一：對多數(shù)車企而言，高管層都低估了數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需人才的專業(yè)性。實際上，實現(xiàn)一個成功的數(shù)字化項目，需要包括產(chǎn)品經(jīng)理、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)譯師、數(shù)據(jù)科學(xué)家、可視化分析師、工作流集成師、開發(fā)工程師、數(shù)據(jù)工程師在內(nèi)的多種人才通力協(xié)作。目前多數(shù)車企推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的做法——隨機指派數(shù)字化專業(yè)性不足的業(yè)務(wù)與IT人員——很難有效組建真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型團隊。
問題二：多數(shù)車企組織缺乏真正的數(shù)字化專業(yè)人才。數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要高度專業(yè)化的人才，但絕大多數(shù)車企目前的人才儲備以硬件制造類為主，兩者存在明顯錯配。
問題三：市場上既理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型，又熟悉汽車產(chǎn)業(yè)的人才少之又少。多數(shù)車企缺乏真正的專業(yè)人才，但直接從市場上外聘的人才往往不夠熟悉汽車產(chǎn)業(yè)，或者在融入車企組織之時“水土不服”。
麥肯錫建議：如果車企希望深度推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在組織內(nèi)部培養(yǎng)數(shù)字化變革骨干是不可偏廢的重要手段。車企不妨建立一個專門的數(shù)字化學(xué)院，借助其數(shù)字化能力建設(shè)模塊，在組織中統(tǒng)一建立正確的數(shù)字化觀念并系統(tǒng)性地建立核心數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力。我們相信，如果車企能夠在組織內(nèi)部有計劃地培養(yǎng)數(shù)字化人才，長此以往，必將確保數(shù)字化轉(zhuǎn)型的長期成功。
車企對數(shù)字化轉(zhuǎn)型往往寄予很高期望，但也正因如此，轉(zhuǎn)型很難一帆風(fēng)順。車企必須設(shè)定清晰的目標(biāo)、選擇有針對性的策略，輔以高管層堅持不懈的引領(lǐng)，才能一路破障，推動企業(yè)效率和消費者體驗的提升，制勝于未來。
作者：
王平為麥肯錫全球董事合伙人，常駐香港分公司;
彭波為麥肯錫全球董事合伙人，常駐香港分公司;
沈愷為麥肯錫全球董事合伙人，常駐深圳分公司；
劉俊麟為麥肯錫咨詢顧問，常駐臺北分公司。
