時代的腳步
技術(shù)進(jìn)步、政策措施、分布式發(fā)電的增長、新的競爭形式以及客戶行為的變化，這些效應(yīng)的聚合正在改變?nèi)螂娏κ袌?。盡管這些變化的步伐因市場而異，但其速度明顯快于領(lǐng)導(dǎo)者幾年前預(yù)估的速度。
價值鏈的任何組成部分—從上游發(fā)電，到電網(wǎng)和網(wǎng)絡(luò)運營，再到電表以外——都將會受到影響。從廣義上講，電力和公用事業(yè)行業(yè)將從模擬、規(guī)模驅(qū)動、集中和標(biāo)準(zhǔn)化的模式，發(fā)展為數(shù)字化、分布式和個性化的模式。這些同時發(fā)生的轉(zhuǎn)變需要采取新的策略和能力以適應(yīng)，這些策略和能力不同于傳統(tǒng)上由公用事業(yè)公司使用(和掌握)的策略和能力。一個習(xí)慣了長期大規(guī)模資產(chǎn)投資時間表的行業(yè)，現(xiàn)在必須適應(yīng)更短的技術(shù)和項目周期。
人們意識到，實用程序需要更敏捷的業(yè)務(wù)模型思維來適應(yīng)這種不斷變化的環(huán)境。但這種意識并沒有轉(zhuǎn)化為行動。82%的公用事業(yè)公司高管表示，他們的公司還沒有為市場轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備。而相當(dāng)一部分人（44%）仍然不希望在2020年前做好準(zhǔn)備(圖1)。
但那可能太晚了。當(dāng)我們上一次（2015年）進(jìn)行全球電力和公用事業(yè)調(diào)查時，97%的高管預(yù)計，到2020年，他們的主要國內(nèi)市場將受到中等至非常嚴(yán)重的沖擊。
對一些公司來說，危險在于，它們傾向于拖延時間，希望在此期間不會被超越。但事實這就是正在發(fā)生的事情?，F(xiàn)在只有5%的人認(rèn)為根據(jù)2015年的調(diào)查，在2020的截止日期前，他們轉(zhuǎn)變策略的窗口期在今明兩年同樣緊迫。更多的公司（全球40%）認(rèn)為他們的窗口期可以延長到未來3年，45%的公司認(rèn)為可以延長到5年(圖2)。十分之一的公司認(rèn)為可以推遲到5年以后。
判斷轉(zhuǎn)型的速度是一個關(guān)鍵的挑戰(zhàn)。改革的時機(jī)和重點都因世界各地的當(dāng)?shù)厥袌龆?。在一些市場，集中化發(fā)電的經(jīng)濟(jì)效益已經(jīng)受到重創(chuàng)，上游和下游都受到了沖擊。在其他市場，變革的重點通常是下游?？v觀各地區(qū)，為能源轉(zhuǎn)型的窗口期在歐洲關(guān)閉得最快，在中東和非洲關(guān)閉得最慢。但即便是在中東和非洲，絕大多數(shù)國家也認(rèn)為，關(guān)鍵時刻只剩下5年時間。這也是全球行業(yè)從業(yè)者的共識。
一些公司可能會從某種程度上保護(hù)它們的市場結(jié)構(gòu)中得到庇護(hù)。但無論市場結(jié)構(gòu)如何，企業(yè)都可以預(yù)計，技術(shù)變革本身就會帶來很大程度的顛覆。事實上，技術(shù)而不是競爭被認(rèn)為是變革背后最強(qiáng)大的驅(qū)動力（圖3）?！耙磺腥绯！辈辉谶x項中。
商業(yè)模式的演進(jìn)
隨著技術(shù)發(fā)展的步伐加快，現(xiàn)有的公用事業(yè)公司需要改變他們的商業(yè)模式。在過去幾十年里，公用事業(yè)公司依靠長期建立的商業(yè)模式，逐步接受新技術(shù)，從而得以生存。近年來，他們進(jìn)入了一個技術(shù)采用速度更快、更具顛覆性的世界，商業(yè)模式必須迅速改變，以應(yīng)對新能源市場的動態(tài)。
早在2015年，在我們最近一次的全球電力和公用事業(yè)調(diào)查中，只有26%的行業(yè)受訪者認(rèn)為傳統(tǒng)的電力行業(yè)公司商業(yè)模式將在未來很好地為他們服務(wù)。三年后，全球三分之二(65%)的受訪者表示，商業(yè)模式的演變是行業(yè)變革的強(qiáng)大驅(qū)動力，而大多數(shù)(79%)受訪者表示，商業(yè)模式發(fā)生了一定程度的變化。
但這種變化似乎是漸進(jìn)式的，而非根本性的。只有四分之一的人說他們公司的商業(yè)模式發(fā)生了顯著的變化，要么是向一個全新的模式轉(zhuǎn)變（5%），要么是對以前的模式進(jìn)行了幾次修改（20%）。事實上，五分之一（21%）的人表示他們的商業(yè)模式?jīng)]有任何變化（圖4）。
整個行業(yè)的商業(yè)模式變化速度是否足夠快，將取決于企業(yè)所處的監(jiān)管和市場環(huán)境。在某些情況下，全新的模型將成為主流。在另一些國家，傳統(tǒng)的受監(jiān)管和一體化的商業(yè)模式將需要改變，但不會消失。進(jìn)化的商業(yè)模式將與傳統(tǒng)原型共存。
商業(yè)模式變革的成功與否，將取決于公用事業(yè)公司能否正確把握重點。有遠(yuǎn)見的公司有機(jī)會改變國家、經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)者和消費者對能源及其使用和價值的看法。正在出現(xiàn)的新硬件、軟件和系統(tǒng)工具將從根本上改變公用事業(yè)的作用、技術(shù)的杠桿作用、網(wǎng)絡(luò)和房地資產(chǎn)和設(shè)備的管理以及客戶的參與。
許多電力行業(yè)以外的企業(yè)都在關(guān)注這些機(jī)會，包括在線、數(shù)字和數(shù)據(jù)管理領(lǐng)域的企業(yè)。這些新的競爭對手越來越受到現(xiàn)有電力公司的關(guān)注。但在我們的調(diào)查參與者看來，他們在競爭威脅方面的排名仍然低于能源企業(yè)（圖5）。在我們的調(diào)查中，約有一半的高管認(rèn)為能源行業(yè)的競爭對手是更大的威脅。他們對來自油氣公司的競爭表示了相當(dāng)程度的擔(dān)憂，反映了一些石油巨頭最近進(jìn)軍電力行業(yè)的舉措所產(chǎn)生的影響。
盡管出現(xiàn)了新的競爭對手，但在我們的調(diào)查中，電力企業(yè)商業(yè)模式的變化范圍似乎仍然有限。當(dāng)被要求識別和排列他們公司關(guān)注的新商業(yè)模式元素時，三分之一的人表示沒有。在剩下的部分中，大多數(shù)確定了新的業(yè)務(wù)模型元素，這些元素是其傳統(tǒng)領(lǐng)域的自然擴(kuò)展，如能源即服務(wù)和價值定價，或已建立的實踐，如客戶聚合。更創(chuàng)新的舉措，如與第三方平臺進(jìn)行數(shù)字化合作，或參與全方位的客戶參與策略，只在少數(shù)受訪者的前三名中出現(xiàn)（圖6）。
用戶體驗
智能電網(wǎng)、微電網(wǎng)、本地發(fā)電和本地存儲等新技術(shù)的發(fā)展，都創(chuàng)造了進(jìn)一步與客戶接觸的機(jī)會。先進(jìn)技術(shù)正在促進(jìn)分布式能源集成、電力移動、物聯(lián)網(wǎng)、能源交易等領(lǐng)域新能源平臺的發(fā)展。與此同時，客戶越來越習(xí)慣于自己的發(fā)電、控制甚至存儲選項。來自數(shù)據(jù)和軟件開發(fā)領(lǐng)域的新技術(shù)參與者正占據(jù)著關(guān)鍵的位置，在某些情況下，它們正在脫離現(xiàn)有客戶關(guān)系的中介角色的定位。
其結(jié)果是，商業(yè)和住宅客戶正以意想不到的、強(qiáng)有力的方式獲得授權(quán)。這一趨勢在受監(jiān)管的壟斷市場和開放競爭市場中同樣重要。
電力公司若無法承擔(dān)與客戶無關(guān)的邊際成本或出現(xiàn)資產(chǎn)、技術(shù)或能力投資失誤時，就無法在新興市場中競爭勝出。從廣義上講，企業(yè)需要超越基于資產(chǎn)的策略，更多地關(guān)注為客戶提供的解決方案。這種方法的一個關(guān)鍵因素是認(rèn)識到，采用分布式發(fā)電和其他技術(shù)的客戶希望更多地控制其能源的生產(chǎn)和供應(yīng)方式。公司需要善于構(gòu)建有意義的客戶體驗，在這種體驗中，客戶感覺在控制之中，并且能夠以簡單易行的方式與實用程序交互。
我們的調(diào)查展示了電力公司高管對這一點的理解程度（圖7）。一方面，對簡單交互的需求是高管們認(rèn)為客戶正在尋找的最重要的特性之一。另一方面，讓客戶了解消費是最不重要的。不到三分之一的調(diào)查參與者將簡單性、可選擇性和操控性這三個因素列為爭奪客戶時最重要的三個因素（圖8）。
我們預(yù)計，新興的競爭對手將以不同的方式回答這個問題，因為我們看到許多客戶希望同時控制能源成本和供應(yīng)方案背后的供應(yīng)。我們希望公用事業(yè)公司不要高估自己預(yù)測未來市場動態(tài)的能力。
創(chuàng)新與合作
在技術(shù)快速變革和能源市場轉(zhuǎn)型的時代，電力公司不能忽視創(chuàng)新的必要性。許多觀察人士預(yù)計，公用事業(yè)領(lǐng)域未來20年的創(chuàng)新將超過托馬斯?愛迪生（Thomas Edison）時代以來的水平。因此，企業(yè)需要以非常不同的方式考慮如何利用創(chuàng)新作為市場推動者，并將其作為其更廣泛的企業(yè)戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵部分。
傳統(tǒng)上，公用事業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并不認(rèn)為深遠(yuǎn)的創(chuàng)新是市場成功的必要能力。技術(shù)進(jìn)步主要來自為該行業(yè)服務(wù)的原始設(shè)備制造商(OEM)。所進(jìn)行的創(chuàng)新一般都是針對特定的研發(fā)活動，這些活動與發(fā)電和漸進(jìn)式運營改進(jìn)有關(guān)。
但這種思維定勢正在轉(zhuǎn)變，許多公司正在尋找將創(chuàng)新文化嵌入其核心思維的方法。最終，創(chuàng)新將成為公司市場戰(zhàn)略的基本要素。這將是一種手段，通過它，公司可以捍衛(wèi)自己的地位，從其他競爭對手那里奪取市場份額，并增加技術(shù)和市場解決方案商業(yè)化的機(jī)會。
我們的調(diào)查顯示，通過制定企業(yè)創(chuàng)新計劃，將創(chuàng)新置于組織更廣泛的基礎(chǔ)之上，電力公用事業(yè)部門的創(chuàng)新重點正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。超過一半(56%)的受訪者表示，他們的公司在過去三年或更久的時間里一直在采用這種方法，另有三分之一(34%)的受訪者在過去三年里也采用了這種方法。只有十分之一的人表示還沒有正式的行動。
盡管如此，我們調(diào)查的大多數(shù)（54%）參與者認(rèn)為，他們的公司的創(chuàng)新努力仍然集中在業(yè)務(wù)的增量改進(jìn)上，尤其是在中東和非洲，亞洲次之。然而，有一小部分（15%）明確地將創(chuàng)新與他們的商業(yè)模式策略聯(lián)系起來，而近三分之一（31%）的人明確地將創(chuàng)新與產(chǎn)品開發(fā)和客戶價值相關(guān)的市場策略聯(lián)系起來（圖9）。
