中國儲能網(wǎng)訊：在機遇與挑戰(zhàn)并存的當下，能源行業(yè)將面臨怎樣的發(fā)展趨勢，國內(nèi)能源企業(yè)又將如何在激烈的競爭中脫穎而出？麥肯錫近期將推出一系列文章，探討未來的發(fā)展大勢與制勝之道，希望引發(fā)各方的有益討論和實踐探索。
過去十年，可再生能源從利基市場一躍成為炙手可熱的全球產(chǎn)業(yè)。在此期間，環(huán)境議題頻頻登上各地區(qū)乃至全球的首要議程，人們的關(guān)注點已從 “可再生能源何時開始發(fā)展”轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱稍偕茉茨馨l(fā)展得多快”。與此同時，可再生能源裝機量激增，成本飛速下降，新興經(jīng)濟體對清潔能源的需求持續(xù)攀升，可再生能源行業(yè)進入良性發(fā)展周期。
隨著行業(yè)供應(yīng)鏈日趨成熟，儲能成本大幅下降，早期對可再生能源發(fā)展高成本及電力供應(yīng)不穩(wěn)定等的擔憂逐步平息。以北美地區(qū)為例，從2012到2018年，陸上風電發(fā)電成本由0.072美元/千瓦時降至今日的0.042美元/千瓦時；電池成本也從2013年的650美元/千瓦時下降到了2018年的176美元/千瓦時。麥肯錫預測，未來可再生能源需求有望大幅提升，發(fā)電量占比將從今日的25%飛速提升至2035年的51% (見圖1)。
過去，得益于高技術(shù)門檻和大規(guī)模的政府補貼，可再生能源企業(yè)面臨的競爭相對有限，避開了很多市場風險。但今天，激烈的競價上網(wǎng)方式給可再生能源公司帶來了巨大的成本壓力。此外，供應(yīng)鏈日趨成熟，技術(shù)準入門檻大幅下降，新玩家更容易進入市場。一些非傳統(tǒng)的可再生能源玩家，如投資機構(gòu)和油氣巨頭，正投入大量資金，提升自身的市場地位。
市場環(huán)境也日趨復雜。電網(wǎng)的要求日益增高，可再生能源公司需承擔起平衡電網(wǎng)系統(tǒng)的責任，如按需峰谷減產(chǎn)，增加站點儲能能力等。除此之外，可再生能源補貼政策和購電協(xié)議（PPA）的收入份額下降，項目商業(yè)條款更加嚴格等，也會讓可再生能源公司面臨更多潛在風險（見圖2）。在這個快速發(fā)展的行業(yè)中，什么才是成功的關(guān)鍵，什么樣的玩家才能獲勝呢？
優(yōu)勝特征
我們認為，在新格局、新挑戰(zhàn)之下，具備以下三大特征的玩家才能立于不敗之地：
卓越價值鏈：可再生能源企業(yè)需要優(yōu)化價值鏈的各個環(huán)節(jié)，既要充分利用自己的專業(yè)知識，又要通過與上下游企業(yè)的積極合作提升自身的工程設(shè)計和商業(yè)運營能力。例如在風場設(shè)計中，業(yè)主需要通過與設(shè)備制造商緊密合作，做到風場選址最優(yōu)，保證年發(fā)電量最大，施工成本最低。在利潤緊縮和經(jīng)營風險增加的新常態(tài)中，營收與成本優(yōu)化至關(guān)重要。
規(guī)?；?、專業(yè)化：公司要提高自身競爭力，既要做大，又要做精。企業(yè)一方面要借助規(guī)模化緊抓全球市場，另一方面則要通過專業(yè)化運營深耕本地市場。
敏捷運營：敏捷（Agile）將是企業(yè)應(yīng)對國際市場周期和技術(shù)高速迭代的關(guān)鍵。面對市場變化（如某國家/地區(qū)出臺有吸引力的可再生能源補貼政策），敏捷型企業(yè)可以迅速決策，將資金轉(zhuǎn)到高價值地帶。
優(yōu)勝玩家
面對新格局、新挑戰(zhàn)，可再生能源市場格局將發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。我們認為，戰(zhàn)略定位明確的三類玩家將占得先機：
可再生能源巨頭，包括EDP Renováveis ，Enel和伊貝德羅拉（Iberdrola）等少數(shù)企業(yè)。它們通過持續(xù)多年的可再生能源投資建立起了規(guī)?；蛯I(yè)化濟體系，年產(chǎn)能普遍超過兩千兆瓦。
區(qū)域玩家，如印度的Greenko 等公司。這些企業(yè)利用自身在當?shù)氐挠绊懥?、對區(qū)域市場的深刻理解以及與當?shù)貨Q策機構(gòu)的緊密聯(lián)系，贏得了區(qū)域市場，但這類公司也仍需擴大規(guī)模，以應(yīng)對行業(yè)巨頭帶來的競爭壓力。
專業(yè)化的敏捷玩家，如哥本哈根CIP（活躍的可再生能源資產(chǎn)開發(fā)和基金管理公司）、Van Oord（海上風電建設(shè)）等。這類利基玩家或精通特定技術(shù)，或掌握了價值鏈中某個環(huán)節(jié)的專業(yè)知識，藉此搶占利基市場（見圖3）。
縱觀全球其他成熟行業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)類似的行業(yè)發(fā)展路徑并不少見。以油氣行業(yè)為例，?？松梨诤蜌づ频葒H巨頭強力推動了全球油氣市場發(fā)展；巴西國家石油公司（Petrobras）和沙特阿美公司（Saudi Aramco）等區(qū)域型油氣公司則在各自的區(qū)域市場上蓬勃發(fā)展；而哈里伯頓和斯倫貝謝等專業(yè)公司則為整個市場發(fā)展畫龍點睛。
優(yōu)勝策略
可再生能源企業(yè)的成敗將很大程度上取決于它們?nèi)绾雾槕?yīng)行業(yè)發(fā)展路徑，優(yōu)勝玩家需要專注于以下五個方面：
建立規(guī)模化、全球化的運營體系。在企業(yè)向全球市場進軍之時，建立先進的運營模式是企業(yè)能否收獲規(guī)?；晒年P(guān)鍵所在。先進的規(guī)?；?、全球化運營體系應(yīng)能跨越地區(qū)、時區(qū)和文化界限。在國際競標中，如果企業(yè)能充分利用自身對國際能源政策和監(jiān)管機制的深刻理解，再結(jié)合當?shù)胤ㄒ?guī)和市場狀況，便能大幅提高自身競爭力。在全球化運營體系下，優(yōu)勝玩家要確保資金最優(yōu)調(diào)配，需建立優(yōu)秀的資產(chǎn)分配和管理能力。
開發(fā)靈活的運營和交付模型。企業(yè)應(yīng)針對價值鏈的不同環(huán)節(jié)，開發(fā)靈活的模型，快速決策，方能在激烈競爭的新格局中立于不敗之地。這些模型包括，內(nèi)部生產(chǎn)/第三方外包決策；明確上下游合作企業(yè)角色、能力的認知模型；工程現(xiàn)場安裝、生產(chǎn)、維護的精益模型；以及老化資本的運營模型等。
推動技術(shù)革新和數(shù)字化。企業(yè)可以通過技術(shù)革新和數(shù)字工具的應(yīng)用提升自身競爭力。這些創(chuàng)新與數(shù)字化應(yīng)用不僅對全生命周期中可再生能源資產(chǎn)的優(yōu)化至關(guān)重要，還能為企業(yè)的管理決策提供有效的數(shù)據(jù)支撐，幫助企業(yè)進行端到端的業(yè)務(wù)優(yōu)化。
進行積極的資產(chǎn)管理。為確保充足的資金來源和有競爭力的融資，企業(yè)需要制定包括資本循環(huán)和結(jié)構(gòu)性金融產(chǎn)品等在內(nèi)的明確的資產(chǎn)策略。在運營資產(chǎn)的全生命周期中，企業(yè)需采取積極的管理方法，包括有計劃的資本回收和舊廠改造等等。
優(yōu)化財務(wù)運營。企業(yè)從可再生能源補貼和長期購電協(xié)議中的收入占比逐漸減少，市場化電價收入的占比隨之增多，企業(yè)需要重新評估其財務(wù)架構(gòu)和項目融資結(jié)構(gòu)中存在的風險，采取措施，從而獲取特定風險指數(shù)下的最大產(chǎn)品價值。例如，企業(yè)在評估風險之后，將更多電量投入自由市場，以此來增加收入。
把握決策時機
除極少數(shù)企業(yè)無需調(diào)整現(xiàn)有戰(zhàn)略之外，大多數(shù)公司都要明確自身定位，決定自身要采用上述哪條發(fā)展路線，再端到端、全方位地落實。
可再生能源行業(yè)巨頭們雖在過去發(fā)展迅速，盈利可觀，但是對如何開發(fā)全球運營模式，并合理地運用到自己爆發(fā)式增長的業(yè)務(wù)規(guī)模上，卻仍處于探索階段。但是即便如此，它們也可借助其在產(chǎn)業(yè)全價值鏈上的豐富經(jīng)驗，及自身的技術(shù)、規(guī)模經(jīng)濟和區(qū)域間平衡等優(yōu)勢，較為游刃有余地應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。
對區(qū)域玩家來說，唯一的生存之道就是通過自身的本地關(guān)系網(wǎng)開發(fā)出獨特的競爭優(yōu)勢。它們在特定區(qū)域的價值鏈中占據(jù)一定優(yōu)勢，但為了應(yīng)對行業(yè)周期，仍需充分地規(guī)模化。
對專業(yè)化的敏捷玩家來說，利用其獨特的技術(shù)占領(lǐng)細分市場至關(guān)重要。它們受益于行業(yè)上行周期，但接下來必須找到一個可持續(xù)的盈利模式。
而對于其他企業(yè)來說，如不采取行動，未來或?qū)⑾萑肷胬Ь?。它們既無法在規(guī)模上與國際巨頭一爭高下，也很難與享有地域優(yōu)勢的區(qū)域玩家和精通技術(shù)的專業(yè)公司相抗衡。
可再生能源行業(yè)已步入全球競爭時代，企業(yè)只有找準定位，明確發(fā)展愿景，才能在激烈的競爭中占得先機，穩(wěn)操勝券。
