在2012年世界500強(qiáng)企業(yè)排名中，中國電建初次登場即位列390位，排在13家首次上榜中國企業(yè)之首。在2012年中國500強(qiáng)企業(yè)排名中，中國電建以2011年營業(yè)收入近1830億元的水平排名56位。如此強(qiáng)大的綜合實力，使該公司一舉躋身全球大公司、大集團(tuán)行列，引發(fā)了國內(nèi)外的廣泛關(guān)注。
海外市場催生中電建現(xiàn)象
綜合各項數(shù)據(jù)統(tǒng)計不難發(fā)現(xiàn)，中國電建之所以能夠?qū)崿F(xiàn)“穩(wěn)增長”的既定目標(biāo)，國際業(yè)務(wù)板塊這個“新引擎”功不可沒。作為該公司成立一年來的重要亮點，中國電建的“走出去”節(jié)奏在重組后明顯加快，其多品牌經(jīng)營模式，已在國際市場逐步形成“中國電建現(xiàn)象”。
截至今年6月30日，中國電建的海外業(yè)務(wù)已實現(xiàn)營業(yè)收入260多億元，占總營業(yè)收入的30%以上;海外新簽合同額近500億元，占新簽合同總額的35%以上;海外業(yè)務(wù)合同存量超過2155億元，首超國內(nèi);110個辦事處、代表處等駐外機(jī)構(gòu)遍布68個國家和地區(qū)，境外在建項目達(dá)到571個，國際營銷網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略布局基本建成。
橫向觀察最新出爐的美國 《工程新聞記錄》(ENR)評選結(jié)果，在“225家最大國際承包商”榜單中，中國電建所屬中國水電股份公司名列23位，山東電建三公司名列53位，山東電力基本建設(shè)總公司名列64位;在“225家全球最大承包商”榜單中，中國電建所屬中國水電股份公司名列14位，山東電力基本建設(shè)總 公司名列61位，山東電建三公司名列115位;在“200家最大國際設(shè)計企業(yè)”中，中國電建所屬中國水電顧問集團(tuán)名列第41位;在“150家全球最大設(shè)計企業(yè)”中，中國電建所屬中國水電顧問集團(tuán)位居第16位，均實現(xiàn)了大幅提升。所屬企業(yè)在國際權(quán)威排名中持續(xù)走高，使中國電建的整體實力得到了國際承包工程界的見證，從而為其進(jìn)一步全產(chǎn)業(yè)鏈開辟更廣闊的國際市場提供了強(qiáng)有力支撐。
事實上，中國電建的國際經(jīng)營面正從傳統(tǒng)的施工承包拓展至礦產(chǎn)資源、煤電一體化及新能源開發(fā)等領(lǐng)域，海外并購和資本輸出也在逐步推進(jìn)。泰國防洪抗旱、哥倫比亞馬格達(dá)萊納河流域綜合開發(fā)、尼日利亞電力合作等一攬子項目的深入開展，也給該公司加快海外業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級帶來了新的契機(jī)。
轉(zhuǎn)型升級實現(xiàn)歷史性突破
發(fā)展元年，如何將各具特色的100多家所屬企業(yè)有機(jī)融合在一起，最終匯聚成集勘測設(shè)計、施工安裝、裝備制造、運營維護(hù)等功能于一體的大型企業(yè)集團(tuán)，實現(xiàn)整體提升?這是擺在中國電建發(fā)展征途上的一道大課題。
突破自我，需要清晰的戰(zhàn)略定位和高效的目標(biāo)實現(xiàn)。對此，中國電建董事長范集湘表示：“我們將立志成為全球清潔可再生能源和水利資源開發(fā)建設(shè)行業(yè)的領(lǐng)先者，全球基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)服務(wù)的骨干企業(yè)，中國電力和水利工程建設(shè)行業(yè)的龍頭企業(yè)，中國房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營的重要企業(yè)，帶動行業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)升級、產(chǎn)品和服務(wù)出口的重要力量。”瞄準(zhǔn)世界一流，該公司提出了“承擔(dān)‘大使命’，實施‘大集團(tuán)、大市場、大品牌’戰(zhàn)略，成為清潔可再生能源和水利工程建設(shè)行業(yè)國際領(lǐng)先，提供集成式、全產(chǎn)業(yè)鏈、綜合性基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)服務(wù)，擁有核心技術(shù)和國際知名品牌，成為具有較強(qiáng)國際競爭力的質(zhì)量效益型世界一流綜合性建設(shè)集團(tuán)”的發(fā)展目標(biāo)。
利用自身在技術(shù)、人才、管理等方面的比較優(yōu)勢，中國電建逐步形成了以集團(tuán)總部為戰(zhàn)略中心和投融資中心，以水電建設(shè)集團(tuán)、水電顧問集團(tuán)、山東電建總公司、山東電力建設(shè)第三工程公司等國際航母群為營銷及重大風(fēng)險控制平臺，以相關(guān)企業(yè)為項目履約主體的集團(tuán)化跨國經(jīng)營模式。在隨后的一系列“高、精、尖”國際大型項目和電源規(guī)劃合作中，中國電建的“高端切入、規(guī)劃先行、技術(shù)領(lǐng)先”優(yōu)勢得到充分展現(xiàn)，形成了以水電、火電、水利為核心的“大土木、大建筑”格局。
與此同時，中國電建以高效、專業(yè)的市場化運作手段，逐步從提供勘測設(shè)計、施工承包等獨立業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，向EPC、DB、BOT等工程總承包或融資承包的全產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)變，從單一的服務(wù)業(yè)主收取服務(wù)費，向以投資換項目、以資源開發(fā)換項目、以資產(chǎn)經(jīng)營換項目等多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)變，市場區(qū)域從國內(nèi)市場為主調(diào)整到國內(nèi)、國際兩個市場齊頭并進(jìn)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)由建筑業(yè)為主調(diào)整到建筑業(yè)、投融資業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、制造業(yè)等多產(chǎn)業(yè)協(xié)同齊驅(qū)，初步形成了勘測設(shè)計咨詢、國內(nèi)電力工程承包、國內(nèi)水利水電工程承包、國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施工程、國際經(jīng)營和投資、水利電力及其他資源投資開發(fā)、房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營、裝備制造與租賃八大業(yè)務(wù)板塊協(xié)調(diào)發(fā)展的經(jīng)營格局。
更值得關(guān)注的是，中國電建在資本市場上的初露鋒芒。2011年，中國電建投資業(yè)務(wù)形成的資產(chǎn)總量已占集團(tuán)總資產(chǎn) 的20%，營業(yè)收入已占集團(tuán)總收入的5%，利潤約占集團(tuán)總利潤的15%，跨越國內(nèi)外水電、風(fēng)電、環(huán)保型火電等能源領(lǐng)域以及房地產(chǎn)、高速公路、水務(wù)等基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域等，成為中國電建轉(zhuǎn)型升級的“驅(qū)動器”。2011年10月18日，中國電建所屬“中國水電”首發(fā)上市，融資135億元，成為當(dāng)年A股市場最大的IPO，完成了由傳統(tǒng)國有獨資企業(yè)向公眾公司和上市公司的轉(zhuǎn)變。
總體上看，中國電建在進(jìn)入實際運營的第一年，營業(yè)收入、新簽合同均實現(xiàn)穩(wěn)步較快增長，國內(nèi)、國際合同存量雙超2000億元，國際化程度進(jìn)一步提高，主要經(jīng)營指標(biāo)均優(yōu)于去年同期，已超過中央建筑企業(yè)平均水平，實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。
管理創(chuàng)新整合集團(tuán)化資源
這一年，完成電力建設(shè)行業(yè)改革重組的歷史使命，推動企業(yè)整體實力不斷提升，既是對中國電建綜合管理能力的巨大考驗，也是企業(yè)實現(xiàn)大局穩(wěn)定、業(yè)務(wù)增長的重要保障。
以為期兩年的管理提升活動為載體，中國電建帶領(lǐng)所屬企業(yè)緊緊圍繞 “強(qiáng)基礎(chǔ)、創(chuàng)一流”的目標(biāo)，查找制約企業(yè)發(fā)展的管理短板，努力實現(xiàn)企業(yè)管理的重點突破，逐步形成上下通達(dá)、政通人和的發(fā)展局面。中國電建總部積極履行 “引領(lǐng)、管控、服務(wù)、評價、獎懲”五大基本職能，系統(tǒng)梳理、制訂、優(yōu)化和發(fā)布了基本管理制度體系，明確了內(nèi)部管控流程和業(yè)務(wù)流程，基本理順了集團(tuán)內(nèi)部治理、組織、資產(chǎn)、業(yè) 務(wù)和人事關(guān)系，建立了既體現(xiàn)集團(tuán)集中管控，又體現(xiàn)成員企業(yè)自主經(jīng)營的有針對性、適應(yīng)性的管控體系，形成了戰(zhàn)略、要素、考核、獎懲四位一體的集團(tuán)化管控體系框架。
中國電建模擬市場化合作運營模式，成員企業(yè)之間以項目為載體、以市場為導(dǎo)向、以生產(chǎn)要素為紐帶、以價值創(chuàng)造最大化為目標(biāo)，開展聯(lián)合經(jīng)營，組成了基本完整的產(chǎn)業(yè)鏈體系，共同推動了一批新商業(yè)模式項目的實施，內(nèi)部無序競爭現(xiàn)象得到有效遏制。
在全面分析和診斷了事業(yè)部管理企業(yè)現(xiàn)狀之后，中國電建加大集團(tuán)有效資源的整合力度，努力完善管理和經(jīng)營架構(gòu)，理順管理層級，以勞動關(guān)系、人事管理、工資分配三項制度改革為突破口，加強(qiáng)勞動用工管理，深化人事和分配制度改革，逐步構(gòu)建了市場化、規(guī)范化的勞動用工體系和 “業(yè)績升薪酬升、業(yè)績降薪酬降”的收入分配機(jī)制。逐步建立起按照戰(zhàn)略導(dǎo)向分類調(diào)控，并充分考慮到各業(yè)務(wù)板塊及成員企業(yè)不同階段發(fā)展能力和要求的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系，制定有針對性的差別化考核指標(biāo)和目標(biāo)值，進(jìn)而營造各級領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)企業(yè)實施挑戰(zhàn)型、趕超型、追趕型又好又快發(fā)展的新局面。
目前，中國電建正以世界眼光和大思路、大手筆，以敢為人先的精神狀態(tài)，著眼建設(shè)質(zhì)量效益型世界一流綜合性建設(shè)集團(tuán)目標(biāo)，進(jìn)一步在帶動中國電力建設(shè)行業(yè)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、加快產(chǎn)品升級、拉動服務(wù)出口等方面貢獻(xiàn)重要力量。
