中國儲能網(wǎng)訊：當(dāng)2014年初站在眾多媒體的閃光燈前時，孟晚舟已經(jīng)顯得游刃有余，應(yīng)對自如。
作為華為技術(shù)有限公司董事、首席財務(wù)官（CFO），這是她連續(xù)2年向公眾披露華為年度財務(wù)數(shù)據(jù)并進行解讀。而她的另一個身份——華為技術(shù)有限公司CEO任正非的女兒——也在這2年從神秘的傳聞變?yōu)楣_，奇怪的是，公開之后，這種身份的光環(huán)已漸漸被個人的言行所“去魅”。
這對孟晚舟不啻為一件好事。某種程度上，她真正開始以商業(yè)“新智”世代的代表被公眾認可，并可以用行動去證明自己擁有面向未來的智慧。
這正如她在前面提及的發(fā)布會最后所言：“物理世界和數(shù)字世界正在加速融合，一個充滿無限可能的全聯(lián)接世界正在到來。未來10年，更多的人，會花更多的時間，使用更多的應(yīng)用，推動產(chǎn)生更多的數(shù)據(jù)與服務(wù)，促進網(wǎng)絡(luò)與終端的更強勁的發(fā)展。”
面對這樣的機遇與挑戰(zhàn)，孟晚舟所代表的華為人希望公司成為ICT基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，構(gòu)建更加高效、整合的信息物流系統(tǒng)，實現(xiàn)人與人、人與物、物與物的全面互聯(lián)?！安粩嗵嵘ぷ餍?、幫助行業(yè)轉(zhuǎn)型，為每位用戶帶來更好的體驗，促進人們自由地溝通分享與交流?！彼f。
這是對孟晚舟以智慧保持持續(xù)創(chuàng)新的考驗，也將是她證明自己的全球舞臺。
成長的智慧
在2013年首次走到臺前的孟晚舟，甫一亮相，就顯得自信、明媚。
可走到臺前的路，她卻用踏踏實實的一步步走了20年。很多對華為熟悉的人都曾經(jīng)想象過這個時刻，可當(dāng)這個如攝影大師布列松形容的“決定性時刻”來臨時，卻又好像如此自然。
辛酸苦辣，智者自知?？梢驗槿A為是中國最具國際競爭力的公司，她的父親任正非又公認為是中國“教父”級的商業(yè)領(lǐng)袖，打造中國式“基業(yè)長青”公司的商業(yè)夢想如何實現(xiàn)，這些耀眼的光環(huán)聚焦下，孟晚舟注定無法如出入深圳、北京或紐約寫字樓的普通職場人士一般成長——但其實她的職業(yè)成長路徑卻也并無不同。
“1992年大學(xué)畢業(yè)之后，我在建設(shè)銀行(601939,股吧)工作了一年，由于銀行整合撤銷了一個網(wǎng)點，我就到了華為。那時候公司小，做過秘書、協(xié)助過銷售和服務(wù)部門，負責(zé)打字、制作產(chǎn)品目錄、安排展覽會務(wù)等。我爸說，社會閱歷的第一條是對人要有認識，打雜的經(jīng)歷有助于積累這些經(jīng)驗。1997年我去了華中理工大學(xué)讀碩士，學(xué)會計，一年半學(xué)成，又回到了華為的財務(wù)部門，這才真正開始了我在華為的職業(yè)生涯。”她在此前接受本報采訪時大致回顧了自己的成長路徑。
而在她發(fā)表在華為內(nèi)刊《華為人》的一篇文章中，她以更細膩的文字描述了自己早年的成長?！拔掖髮W(xué)畢業(yè)后進入華為工作。最初的幾年，我和另外三個女孩承擔(dān)了總機轉(zhuǎn)接和文件打印等工作，瑣碎且辛苦。那時候，公司的總機是一個有著密密麻麻鍵盤的平板，足足有一張辦公桌那么大。每當(dāng)電話進來，紅紅綠綠的信號燈就會不停閃爍。手忙腳亂的我，不知道曾經(jīng)轉(zhuǎn)錯過多少電話。1996年，公司第一次參加國際通訊展，我隨團去了莫斯科。領(lǐng)導(dǎo)讓我把美金換成盧布，我和另外一個同事拿著一摞美金去街邊兌換。當(dāng)好幾十捆盧布從窗口里塞出來時，我倆第一次感受到匯率的放大效應(yīng)，哪里敢站在街邊點數(shù)，抱起來就往賓館狂奔?；氐椒块g，鎖好門，仔細點數(shù)才發(fā)現(xiàn)少了100美金的盧布。領(lǐng)導(dǎo)理解我們當(dāng)時所處的環(huán)境，并沒有過多責(zé)難?！?
之后，她從財務(wù)部的最基層做起，歷任國際會計部總監(jiān)、香港華為財務(wù)總監(jiān)、賬務(wù)管理部總裁、銷售融資與資金管理部總裁等職，直到2011年4月，華為歷史首次發(fā)布年度財報，同時公布了公司董事會成員的姓名、照片以及簡歷，其中一位年輕女子格外引人注目，她就是出任CFO一職的孟晚舟。由此，她不能繼續(xù)低調(diào)。
創(chuàng)新的智慧
2014年再次站到臺前的孟晚舟，依然語速急促，但她已經(jīng)學(xué)會習(xí)慣和應(yīng)對這種時刻。喜歡爭論和挑戰(zhàn)的她，已經(jīng)可以很好地應(yīng)對媒體的追問。
不僅于此，20余年成長經(jīng)歷積累的個人商業(yè)智慧，也開始逐漸顯現(xiàn)。
“2014年，華為將堅持聚焦戰(zhàn)略、簡化管理，力促有效增長，構(gòu)筑公司面向下一個十年新一輪發(fā)展的基石，成為一個偉大的公司。”孟晚舟在發(fā)布會上描繪一番宏偉的發(fā)展圖景，用詞與口徑延承著華為的一貫作風(fēng)。但“下一個十年”卻耐人尋味。
孟晚舟認為，華為之所以能夠在全球ICT行業(yè)復(fù)雜的競爭環(huán)境中保持穩(wěn)健有效的增長，其核心驅(qū)動力是持續(xù)創(chuàng)新，在緊緊圍繞客戶需求的同時，加大對基礎(chǔ)科學(xué)技術(shù)和基礎(chǔ)工程技術(shù)的創(chuàng)新投入。“研發(fā)投入不是百米短跑，而是一場馬拉松。”喜歡周末沿著深圳南部海岸線長途快走的她，打了這樣一個比喻，頗有切身之感。
而根據(jù)公開數(shù)據(jù)，過去10年，華為每年都將銷售收入10%以上的資金用于創(chuàng)新。僅在2013年研發(fā)投入就達約330億元人民幣，占銷售收入的約14%。
除了保持持續(xù)創(chuàng)新的智慧，孟晚舟也堅信“開放合作”的力量，這個華為公司核心價值觀，同樣也是她的管理智慧的內(nèi)核。
“在向客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的同時，構(gòu)筑資源共享、風(fēng)險共擔(dān)、利益共贏的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。華為根據(jù)供應(yīng)商組合管理結(jié)果和績效，篩選出供應(yīng)商389家，提前向他們支付金額將近10億美金。實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈共贏，和核心合作伙伴一起成長是華為一貫堅持的原則?！彼脭?shù)據(jù)和理念對此進行了闡述。
這樣的智慧，也從她對英國歷史的思考中可見一斑。在她發(fā)表在《華為人》上題為《海納百川，有容乃大》的文章中，她寫道：
“站在威斯敏斯特宮前，遙想300多年前英國議會與國王近半個世紀的斗爭，最終以非暴力的方式結(jié)束，內(nèi)心總會平添許多感慨。也許正是因為當(dāng)年英國人骨子里的妥協(xié)精神，才使得今天的我們既能感受女王登基60周年慶典的盛況，又能聆聽英國首相的施政方針。各種聲音在妥協(xié)的精神中碰撞、交匯，最終凝聚成推動這個國家不斷發(fā)展強盛的源源動力。
誰說大象不能起舞？身型龐大的公司有其優(yōu)勢，也有其劣勢。只要我們能夠保持開放和包容的心態(tài)，讓不同觀點和認識能夠充分地表述，平等地博弈，就會產(chǎn)生出巨大的正能量，促使公司沿著正確的航道滾滾向前。”
孟晚舟還在此文中闡述了自己所理解的包容：“就是懂得接受和欣賞別人與自己的不同。”她覺得包容正是人與人相處的潤滑劑。“站在對方的立場上思考問題；鼓勵別人分享不同的感受和意見；嘗試有底線的適度退讓；在不違背原則的前提下有所彈性；接受不同價值觀的共存；理解比你還固執(zhí)的下屬；欣賞他人之長，尊重他人之短；尊重別人的信念，即使在你看來多么匪夷所思；接受別人的過錯，允許在一定的時間內(nèi)修正，而不是放縱別人的過錯，或者步步緊逼。這些都是我們要學(xué)會的包容。包容，是一種胸懷，更是一種幸福，包容別人，其實也是包容自己。”
管理的智慧
站在“下一個十年”關(guān)口的孟晚舟，一定想把自己的智慧潑灑出更輝煌的圖卷。但她也一定懂得去從一個個微小的細節(jié)去實踐。
在內(nèi)部，華為正在推進組織變革，激活組織，加大向一線的授權(quán)，讓聽得見炮火的組織更有責(zé)、更有權(quán)；內(nèi)部管理運作從以功能部門為中心向以項目為中心轉(zhuǎn)移。并通過簡化管理有效降低了內(nèi)部運作成本，在加大研發(fā)投入的同時，實現(xiàn)了營業(yè)利潤率的提升。
而孟晚舟對于提高內(nèi)部運作效率與效益，也有自己的思考與分享——糾正“錯配”是她在這方面的智慧總結(jié)。
她在一篇署名文章中將錯配總結(jié)為四點：需求與資源的錯配，興趣與目標的錯配，批評與尊重的錯配，說得好與干得好的錯配。而首尾兩個因素她又尤為關(guān)注。
從管理角度，她提出，“當(dāng)我們抱怨項目經(jīng)營不好的時候，是否認真想過：我們從激勵、任用、評價的角度，是否真正能夠有效支撐基礎(chǔ)經(jīng)營單元的需求？少將連長的機制怎么落實？板凳要坐十年冷，我們的利益分配，不應(yīng)該只關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新、浮在水面上的崗位，還應(yīng)該看到那些沉在水底，十年如一日從事基礎(chǔ)工作的崗位?！?
而從激勵角度，她則認為，“如果干得好，也能說得好，那自然是最理想的狀態(tài)。如果兩者只能選其一的話，我希望更多的下屬是干得好，這也給我們提出了更高的要求，如何識別出那些只會做不會說的員工?！?
