中國儲能網(wǎng)訊：綜合能源產(chǎn)業(yè)生態(tài)這個詞，行業(yè)內(nèi)也提及較多，未來在電改環(huán)境下，綜合能源產(chǎn)業(yè)的走向如何，就個人的觀察做一些判斷。
放開兩頭，其實是兩端市場化
電改提及的“管住中間、放開兩頭”，這兩頭分別是上網(wǎng)環(huán)節(jié)和下網(wǎng)環(huán)節(jié)，個人覺得這實際上就是兩端市場化。
上網(wǎng)環(huán)節(jié)的市場化，其實就是現(xiàn)在大家都在關(guān)注的電力市場化，按照時間顆粒度逐步縮小，逐步構(gòu)建多品種的電力交易市場，即電力批發(fā)側(cè)市場。但是這里就有一個問題：未來是不是很多售電公司就一定要在批發(fā)側(cè)市場里去交易呢？
參考股票二級市場的交易方式，大量的中小型交易者實際上是“委托-代理”的場外交易，真正在場內(nèi)交易的一般都是大型機(jī)構(gòu)。
所以我個人的判斷就是未來這可能也是電力批發(fā)側(cè)市場的一種業(yè)態(tài)：大多數(shù)的售電公司不具備進(jìn)入電力交易中心的博弈籌碼，比如電量規(guī)模、交易分析能力、金融實力、數(shù)據(jù)資源等，
所以未來能進(jìn)電力市場的售電公司是少數(shù)大買家，他們主要由國有售電公司和上市企業(yè)的售電公司構(gòu)成，他們是批發(fā)側(cè)市場的主體，即“批發(fā)型售電公司”。
大多數(shù)的中小型售電公司從批發(fā)型售電公司躉售電量，并且把電量分拆后銷售，即“零售型售電公司”。零售型售電公司構(gòu)成了電力交易“下網(wǎng)”環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，即電力零售側(cè)市場。
批發(fā)與零售，也是綜合能源產(chǎn)業(yè)的兩種業(yè)態(tài)
電力批發(fā)市場與綜合能源的投資業(yè)態(tài)是吻合的，或者叫供給側(cè)的綜合能源。比如大型園區(qū)的集中供熱、多能互補(bǔ)、集中式或者大型分布式電站等。因為本質(zhì)上說，批發(fā)側(cè)交易對象是大宗電力商品，本質(zhì)上也是一種大宗商品。而供給側(cè)綜合能源天然具有重資產(chǎn)的屬性。兩者背后的業(yè)務(wù)邏輯是趨同的。這也是目前電網(wǎng)綜合能源服務(wù)公司開展售電業(yè)務(wù)，以及五大四小綜合能源與售電業(yè)務(wù)的邏輯。
電力零售市場與綜合能源服務(wù)業(yè)態(tài)吻合，或者需求側(cè)的綜合能源，比如用戶側(cè)能耗管理、設(shè)備托管、用能優(yōu)化、乃至中小型分布式與儲能等。它們需要高度的業(yè)務(wù)靈活性與適應(yīng)性，與用戶的個性化用能需求密切結(jié)合。這恰恰是零售型售電公司的強(qiáng)項。
兩種業(yè)態(tài)的產(chǎn)業(yè)分工與競爭
從業(yè)務(wù)基因的角度看，國有能源企業(yè)更適合批發(fā)側(cè)市場化+供給側(cè)綜合能源，因為這與國有能源企業(yè)的體制機(jī)制更為契合，做起來更為得心應(yīng)手。有電網(wǎng)綜合能源公司的朋友說：干幾年綜合能源就知道，電網(wǎng)公司的綜合能源只能這么干。個人認(rèn)為那不是因為市場和客戶就是那樣，而是電網(wǎng)公司的業(yè)務(wù)體制決定了綜合能源服務(wù)的落地路徑。
越靠近客戶需求的地方，國有企業(yè)的優(yōu)勢越難以發(fā)揮。舉個不太恰當(dāng)?shù)睦樱惋嬃闶凼袌隼?，全聚德、狗不理這些國企，都活得不咋地，而海底撈、外婆家則活得很好。但是在產(chǎn)業(yè)鏈上游，中糧集團(tuán)就是妥妥的頂梁柱。
這就是產(chǎn)業(yè)分工的理論在綜合能源服務(wù)領(lǐng)域的實踐。所以我認(rèn)為未來國有能源企業(yè)和民營能源企業(yè)也可能會逐步收斂到一種分工合作的格局上。
至于民營大型能源企業(yè)呢？個人覺得還是往下游走才是正道，或者在一些批發(fā)和零售之間尋找中間業(yè)態(tài)，比如中小型的增量配網(wǎng)等，但是從整體上說，未來民營企業(yè)的基本盤還是客戶需求與客戶服務(wù)。那些重資產(chǎn)的民營能源企業(yè)未來未必能有很強(qiáng)優(yōu)勢，比如現(xiàn)在不少民營光伏企業(yè)賣資產(chǎn)給國企就是個很好的例子，越往上游走，對企業(yè)整體實力要求越高，而且越依賴于政策的影響能力，這些恰恰是民企的弱項。
大型能源國企往下游延伸的困難
也有一些能源國企，提出要往客戶側(cè)轉(zhuǎn)型，以數(shù)字化帶動產(chǎn)業(yè)生態(tài)升級，其實也不是一件很容易的事情。
你讓中糧集團(tuán)去開火鍋店或者奶茶店，它也做不好，這就是不同企業(yè)的基因決定的。
真正的客戶側(cè)存在大量的細(xì)分市場需求，每個細(xì)分市場體量都不大，加起來好像又成氣候。但是，細(xì)分市場對大型能源企業(yè)來說，不是一個標(biāo)準(zhǔn)化市場，很難用行政命令的方式，依靠大兵團(tuán)集群作戰(zhàn)的優(yōu)勢去攻占。高度個性化的市場需要市場的自發(fā)性生態(tài)。
曾經(jīng)有某電網(wǎng)綜合能源公司的領(lǐng)導(dǎo)問我：有沒有什么可以發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的客戶側(cè)服務(wù)項目，只要發(fā)一個文件，大家就能動起來。
這讓我想到了一個經(jīng)濟(jì)學(xué)故事：某個來到紐約的游客問經(jīng)濟(jì)學(xué)家，幾百萬人口的大城市，沒有一個人指揮，為什么每個面包房都知道生產(chǎn)什么面包，生產(chǎn)多少？其實這背后就是奧地利學(xué)派經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的自發(fā)性市場秩序原則，背后更深層次是經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的復(fù)雜性原理。
用電側(cè)綜合能源服務(wù)也具有這種自發(fā)性市場秩序特點，真正滿足客戶需求的，有經(jīng)濟(jì)效益的服務(wù)項目，不需要行政指令就有很多人自然會去做。某個看似很美好的市場化業(yè)務(wù)，雖然可以發(fā)個文件去推廣，但是很難解決具體落地中的個性化與市場靈活性問題。
所以，個人認(rèn)為，現(xiàn)有能源國企的綜合能源服務(wù)，是供給側(cè)的資產(chǎn)型綜合能源，屬于“第一曲線創(chuàng)新”，而民營企業(yè)更有機(jī)會的，代表未來發(fā)展趨勢的，是需求側(cè)的服務(wù)型綜合能源，屬于“第二曲線創(chuàng)新”。
其實第一曲線的綜合能源服務(wù)，背后的思想祖師爺是凱恩斯，而第二曲線的綜合能源服務(wù)，背后是米塞斯。
無論是國網(wǎng)的泛在電力物聯(lián)網(wǎng)，還是南網(wǎng)的數(shù)字南網(wǎng)，乃至中移動的5G智慧能源行業(yè)應(yīng)用，實際上都是大企業(yè)從第一曲線向第二曲線轉(zhuǎn)型的努力。
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