10月，位于上海臨港開發(fā)區(qū)的特斯拉上海超級(jí)工廠，繼續(xù)以破紀(jì)錄的速度實(shí)現(xiàn)投產(chǎn)。工廠內(nèi)部不時(shí)傳出工裝車諜照，甚至車尾“特斯拉”三個(gè)漢字的標(biāo)識(shí)，都能引起網(wǎng)絡(luò)媒體和粉絲的狂嗨。
10月底，特斯拉傳來今年度第三季度實(shí)現(xiàn)盈利，粉絲們盡情的嘲笑著被打腫臉的分析師，看著偶像能夠盈利，如釋重負(fù)。
那一刻，特斯拉和馬斯克徹底神化。
無論走到汽車的哪個(gè)圈子，特斯拉像魔咒一樣，成為逃不掉又跳不出的話題。一次聚會(huì)中，和一位合資車企的研發(fā)工程師不能免俗的聊到特斯拉。他說道：“起初他們?cè)诓鸾馔闙odel S時(shí)，并不覺得這輛車能夠成功，畢竟價(jià)格和市場(chǎng)擺在那。后來，拆到Model 3時(shí)，所有人傻眼了，沒想到特斯拉能把電子架構(gòu)和電池管理做的這么好，價(jià)格還這么便宜。后面越拆越害怕?！?
“為什么害怕？”我問道。
“因?yàn)楫?dāng)時(shí)不懂。系統(tǒng)，芯片這方面一開始都不懂，不知道怎么玩?！彼又f“那種感覺，你知道嗎，就像當(dāng)年我從諾基亞N73換到iPhone 4?！弊詈笏麊柫艘粋€(gè)問題，“你說，為什么首先造出model S和Model 3這種產(chǎn)品的車企，是特斯拉，而不是BBA？”
雖然全世界都在問這個(gè)問題。但是從2012年到現(xiàn)在，7年過去，我們依然沒看到傳統(tǒng)巨頭們打造出一款可以碾壓Model S的車。為什么傳統(tǒng)車企不能率先造出特斯拉般的革命性產(chǎn)品？
1/ 如何打造安全可靠的爛車
彼得·德魯克在《管理：使命、責(zé)任、實(shí)踐》中對(duì)創(chuàng)新有過獨(dú)到的理解：“企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略的假設(shè)，是目前的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)及流通渠道、技術(shù)及生產(chǎn)規(guī)模將繼續(xù)下去，企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略的基本要求是更多更好。而創(chuàng)新戰(zhàn)略的假設(shè)是所有現(xiàn)存的事物都是過時(shí)的。創(chuàng)新戰(zhàn)略的基本要求則是更新和更與眾不同?！?
5年前，當(dāng)我現(xiàn)場(chǎng)問一位跨國(guó)車企高管，如何看待特斯拉的出現(xiàn)時(shí)，這位外籍高管的回答是，特斯拉不會(huì)成功，他們?cè)斓牟贿^是供富人玩的Big Toy。
在傳統(tǒng)車企眼里，造車是一件極其嚴(yán)肅而復(fù)雜的事情。事實(shí)也確實(shí)如此。和普通的消費(fèi)級(jí)產(chǎn)品不同，一輛汽車可以拆出上百個(gè)大總成，上萬個(gè)零件。作為一臺(tái)需要使用10年，體重1噸以上，可以100公里/小時(shí)的速度承載人類乘員在馬路上飛奔的大家伙，任何質(zhì)量問題都可能導(dǎo)致嚴(yán)重的安全問題。
質(zhì)量安全出現(xiàn)問題，輕則品牌受損，重則傾家蕩產(chǎn)，被迫關(guān)門。十年過去，高田氣囊早已破產(chǎn)賣給均勝，但高田問題氣囊事件仍在不斷發(fā)酵中。汽車行業(yè)對(duì)質(zhì)量和安全近乎苛刻的意識(shí)，正是建立在百年來人類交通血淚史之上。
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，零件數(shù)量越來越多，技術(shù)復(fù)雜度和集中度越來越高，主機(jī)廠難以同步開發(fā)和生產(chǎn)所有的零部件。為了成本和效率，主機(jī)廠不斷將零件外包給大型零部件供應(yīng)商。大型零部件供應(yīng)商，繼續(xù)發(fā)揮外包的理念，將非關(guān)鍵技術(shù)和零件層層外包，由此催生了龐大的汽車供應(yīng)鏈體系。
現(xiàn)在大部分主機(jī)廠，只開發(fā)和生產(chǎn)動(dòng)力總成和車身結(jié)構(gòu)件，甚至關(guān)鍵的變速箱，也是采購(gòu)自專業(yè)的變速箱廠家。汽車廠商逐步轉(zhuǎn)型為平臺(tái)集成者的角色，統(tǒng)領(lǐng)這個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)鏈。
大眾花重金打造MQB模塊化平臺(tái)，以便在短時(shí)間內(nèi)能開發(fā)出了一系列的車型，快速適應(yīng)市場(chǎng)。豐田依托精益管理生產(chǎn)體系，在成本和效率的控制上無出其右，成為最賺錢的車企。主機(jī)廠這么做的目的只有一個(gè)，用最少的錢，以最快的時(shí)間，開發(fā)品類最多的，安全可靠的產(chǎn)品。
為了管理復(fù)雜度如此高的產(chǎn)業(yè)鏈和業(yè)務(wù)鏈，統(tǒng)領(lǐng)旗下數(shù)百家供應(yīng)商同步開展工作，還要保證每個(gè)零部件的品質(zhì)一致，汽車廠商必須要有一套復(fù)雜而嚴(yán)密的開發(fā)流程、認(rèn)證體系和管理工具，通過結(jié)構(gòu)化的管理手段，系統(tǒng)地管控產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)質(zhì)量，而且要以足夠精益的低成本方式實(shí)現(xiàn)。
流水線，精益生產(chǎn)，模塊化平臺(tái)，6大質(zhì)量管理工具，AEC-Q系列標(biāo)準(zhǔn)，TS16949,6西格瑪管理等等，很多偉大的工業(yè)生產(chǎn)理念，開發(fā)流程、認(rèn)證體系和質(zhì)量管理工具在此基礎(chǔ)上誕生或者發(fā)揚(yáng)光大，成為無數(shù)汽車工程師安身立命的法寶。
這一整套的開發(fā)體系和管理流程，在成熟的市場(chǎng)環(huán)境中是必須且強(qiáng)大的，是百年來汽車行業(yè)不斷積累和凝結(jié)下來的最強(qiáng)大的財(cái)富，也是進(jìn)入汽車行業(yè)最大的技術(shù)和管理壁壘。
汽車產(chǎn)業(yè)對(duì)規(guī)模效應(yīng)有著無比強(qiáng)烈的追求。在這樣的一條賽道上，車企之間拼的，是能否高效的在這一整套體系下，及時(shí)開發(fā)出滿足市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，能否達(dá)到同級(jí)別中更強(qiáng)的成本控制力，能否提供更全面的產(chǎn)品力。
項(xiàng)目管理，正是側(cè)重于管理每個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度，控制風(fēng)險(xiǎn)和成本，保證交付和品質(zhì)。
這套模式最大的好處是控制力強(qiáng)，可預(yù)測(cè)性好，變數(shù)和風(fēng)險(xiǎn)小。漸進(jìn)式的發(fā)展風(fēng)格，完美符合大企業(yè)的生存土壤。如果這套模式有性格，那他就是厭惡風(fēng)險(xiǎn)，喜歡到處省點(diǎn)錢，做事認(rèn)真細(xì)致，嚴(yán)肅到有些呆板。沒錯(cuò)，這聽起來就像是在說德國(guó)人和日本人。所以德國(guó)人和日本人能造出偉大的車企不是沒有原因的。
這套模式如此之成功，讓大企業(yè)形成了嚴(yán)重的路徑依賴。但是，用同一套模式打造所有車的問題在于，企業(yè)能造出一輛安全可靠的好車的同時(shí)，也能很順利地造出無數(shù)款安全可靠的“爛車”。
車企的車型盈利分布上，也符合“二八原理”，20%的車，貢獻(xiàn)了80%的利潤(rùn)。有些車企甚至是“一九原理”。對(duì)很多大廠來說，很多上市的車型，只是增加了一些銷量和規(guī)模，以此來填補(bǔ)產(chǎn)能空缺和控制供應(yīng)鏈成本。真正的主力賺錢產(chǎn)品是很少的。
除此之外，所有的模式都有他的弱點(diǎn)和無法覆蓋到的地方。這套威力強(qiáng)大的模式，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和穩(wěn)定的過分控制，讓他在科技創(chuàng)新上，過于謹(jǐn)小慎微。慢慢地，會(huì)失去對(duì)最新技術(shù)的嗅覺。沒有聞到安迪·格魯夫口中的關(guān)鍵10倍變量——X因素，或者說，沒有膽量去冒風(fēng)險(xiǎn)做這樣的嘗試。
巨人往往容易被過去的輝煌絆倒。但是變革來臨前，并非毫無征兆。
為了應(yīng)付日趨嚴(yán)苛的排放法規(guī)，一貫嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡聡?guó)汽車工業(yè)，在成本和利潤(rùn)面前，放棄發(fā)展更激進(jìn)的新能源技術(shù)，選擇集體造假，演出了轟轟烈烈的“排放門”事件。
不得不說，美國(guó)人在這方面獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。美國(guó)的科技創(chuàng)新能力強(qiáng)，企業(yè)和社會(huì)對(duì)科技產(chǎn)品的敏感度和接受度高，比較敢冒險(xiǎn)，所以很多汽車上的科技化配置，都是最先出現(xiàn)在美國(guó)車上。
你每天開車用到的絕大多數(shù)配置，比如第一款車載收音機(jī)，第一款車載空調(diào)，第一款汽車安全氣囊，第一款電動(dòng)座椅，第一款自動(dòng)變速箱汽車，第一款搭載渦輪增壓發(fā)動(dòng)機(jī)的量產(chǎn)乘用車，甚至第一款量產(chǎn)電動(dòng)車，這些都是美國(guó)人先做的。當(dāng)然，能不能做精做好，是另外一回事了。
毫無疑問，馬斯克承接了這樣的創(chuàng)新傳統(tǒng)。
被送上神壇的馬斯克，確實(shí)是商業(yè)史上“妙手偶得”的天才。他發(fā)現(xiàn)了未來必將顛覆汽車行業(yè)的一些新技術(shù)——三元鋰電池、智能駕駛系統(tǒng)、車聯(lián)網(wǎng)。這幾大技術(shù)的底層技術(shù)，是高能量密度電池，芯片和算法，以及通信技術(shù)。
高能量密度電池的發(fā)展，離不開筆記本和手機(jī)等移動(dòng)設(shè)備的迅猛發(fā)展。芯片行業(yè)由于摩爾定律的持續(xù)推動(dòng)，算力以幾乎每2年翻一倍的指數(shù)級(jí)速度爬升?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)的迅猛發(fā)展，將人工智能推向浪潮之巔。深度學(xué)習(xí)讓代碼有了模仿人類思考的能力。5G，甚至未來6G時(shí)代的到來，讓大流量數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)傳輸成為可能。
量變引起質(zhì)變。馬斯克用高能量密度電池和電池管理技術(shù)，自動(dòng)駕駛芯片和算法，以及一塊交互大屏，重新定義了汽車。讓傳統(tǒng)車變成未來的超級(jí)智能計(jì)算平臺(tái)。
傳統(tǒng)車企直到Model 3徹底征服了市場(chǎng)才徹底回過神來。撲面而來的還有恐慌和焦慮，因?yàn)檫@幾大核心技術(shù)，都不在自己手里。電池，芯片，算法，作為后來者傳統(tǒng)車企，無論是自研還是買買買，短時(shí)間內(nèi)很難掌握核心技術(shù)。當(dāng)了一百多年平臺(tái)集成者的傳統(tǒng)車企，突然開始擔(dān)憂自己最終可能成為另一個(gè)更大平臺(tái)的供應(yīng)商，靠原有的體系賺點(diǎn)裝配錢。
對(duì)自身強(qiáng)大體系的自信，對(duì)過往成功模式的依賴和眷戀，讓本應(yīng)走在創(chuàng)新前沿的偉大企業(yè)們，失去了對(duì)新技術(shù)的嗅覺，成為這場(chǎng)行業(yè)變革中的追趕者。
諷刺的是，第一個(gè)調(diào)轉(zhuǎn)船頭的車企，反而是在燃油車時(shí)代被“排氣門”逼上死角的大眾。也許是痛定思痛后認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，大眾開始大力發(fā)展電動(dòng)車平臺(tái)，重組公司軟件部門，聲稱未來要招5000名軟件工程師，打造自己的操作系統(tǒng)。
2/ 正確打造產(chǎn)品的姿勢(shì)
2007年的iPhone發(fā)布會(huì)注定會(huì)被后人一再提及。喬布斯用芯片，數(shù)百萬行代碼和一塊觸摸屏，重新定義了手機(jī)。與其說是一款手機(jī)，不如說是一款可以通話的可移動(dòng)式微型計(jì)算機(jī)。
伴隨著蘋果的崛起，革命性的生態(tài)應(yīng)用和使用體驗(yàn)，壓倒了可以砸核桃的功能機(jī)，輝煌的諾基亞倒下了。
但是蘋果的成功，不止是產(chǎn)品本身的成功，而是蘋果開啟了一個(gè)被互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)廣泛認(rèn)可和接受的產(chǎn)品思維——關(guān)注用戶體驗(yàn)。站在用戶角度，所有的技術(shù)和功能，都是圍繞用戶需求和使用體驗(yàn)打造產(chǎn)品。對(duì)產(chǎn)品細(xì)致入微的打磨，對(duì)用戶體驗(yàn)近乎苛刻的追求，敏捷的技術(shù)和持續(xù)的體驗(yàn)升級(jí)，正是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不斷發(fā)展過程中，最寶貴的財(cái)富。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品在用戶體驗(yàn)上的革命，讓消費(fèi)者的使用習(xí)慣和用戶體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生顛覆。智能手機(jī)每天霸占我們?nèi)绱硕嗟臅r(shí)間，主要是目前還沒有其他產(chǎn)品能夠提供如此強(qiáng)大的綜合用戶體驗(yàn)，比如視覺、觸覺、交互、娛樂、社交和信息等等。
在智能手機(jī)出現(xiàn)之前，汽車可能是給消費(fèi)者提供最多體驗(yàn)的產(chǎn)品。在汽車上，人們體驗(yàn)到了速度帶來的腎上腺素飆升的刺激感，駕控帶來的操控感，乘坐帶來的舒適感，設(shè)計(jì)帶來的精致感，品質(zhì)帶來的安全感，空間帶來的私密感，功能帶來的科技感……
人們對(duì)這些體驗(yàn)的追求，誕生了強(qiáng)大、漂亮、穩(wěn)定，可靠，安全，富有科技感的終極消費(fèi)品——汽車。但是，智能手機(jī)提供的讓人實(shí)時(shí)與信息世界連接和交互的體驗(yàn)，卻在目前的車上無法實(shí)現(xiàn)。而現(xiàn)在的人類，越來越難以忍受斷網(wǎng)的環(huán)境了。
當(dāng)我們現(xiàn)在坐在車?yán)锏臅r(shí)候，最多的時(shí)間是在刷手機(jī)，而不是在擺弄空調(diào)出風(fēng)口，或者收音機(jī)旋鈕。有人吐槽，過去五年，汽車最貼心的配置是手機(jī)支架。換句話說，我們?cè)谄囘@么大的空間里，可干的事情實(shí)在太少了。這導(dǎo)致汽車買回來后的使用時(shí)間非常的少。
但是汽車天然的大物理空間，是巴掌大的手機(jī)永遠(yuǎn)無法突破的極限。未來電動(dòng)車的大電池，也將提供更強(qiáng)的能量供給能力。如果跳出汽車的運(yùn)輸屬性，那汽車本身是一個(gè)天然的可移動(dòng)的沉浸式體驗(yàn)空間。只不過當(dāng)前的汽車提供的沉浸式體驗(yàn)，主要體現(xiàn)在駕駛的控制感和乘坐的舒適感上。
當(dāng)汽車開始向智能化移動(dòng)空間轉(zhuǎn)型之時(shí)，可提供的體驗(yàn)的模式和種類將會(huì)越來越多。技術(shù)的進(jìn)步，和人們對(duì)更多需求體驗(yàn)的追求，迫使汽車到了需要變革，或者重新定義的時(shí)刻。
那么未來的汽車將如何定義？回到那句話，圍繞用戶體驗(yàn)，打造爆款。
現(xiàn)在的消費(fèi)者也越來越懂車，越來越理性，口味越來越高，產(chǎn)品本身的實(shí)力和品質(zhì)沒達(dá)到要求，即使降價(jià)也不會(huì)買。很多車企開發(fā)新車型純粹是為了填補(bǔ)一下產(chǎn)品矩陣，增加新的銷量增長(zhǎng)點(diǎn)。車海戰(zhàn)術(shù)，到了需要向爆款戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變的時(shí)刻。
打造爆款的思維，是不求車型多，但求把每一款產(chǎn)品做到位。蘋果就靠著一款iPhone，賺取了智能手機(jī)市場(chǎng)近90%的利潤(rùn)。特斯拉只靠一款Model 3，已經(jīng)在美國(guó)把BBA的3/4/C打的滿地找牙。如果未來特斯拉能在中國(guó)市場(chǎng)復(fù)制同樣的表現(xiàn)，那將是多么恐怖的事情。
特斯拉上海工廠已經(jīng)規(guī)劃好了未來50萬的總產(chǎn)能，差不多正好是目前BBA的3/4/C一年的總銷量。以馬斯克的強(qiáng)悍作風(fēng)，后面通過降價(jià)撐滿整個(gè)工廠的產(chǎn)能也并不意外。最新的歐洲超級(jí)工廠，已經(jīng)開到德國(guó)家門口。BBA壓力山大。
如何打造你的爆款？任何產(chǎn)品和工具的目的，是為了高效的解決用戶需求而存在的?；貧w你的客戶，回歸客戶的需求，回歸需求的使用場(chǎng)景，回歸使用時(shí)的體驗(yàn)。
產(chǎn)品定義也是平衡和取舍的藝術(shù)。不可能在有限的預(yù)算內(nèi)什么都想要。什么都想要的結(jié)果，很可能什么都做不好。你得先找到你的定位和你的客戶。你要圍繞他們的需求打造車型，根據(jù)他們的需求來平衡和取舍。
很多傳統(tǒng)車企過分依賴外部的市場(chǎng)調(diào)研和對(duì)市場(chǎng)競(jìng)品的對(duì)標(biāo)分析，畢竟有人可以背鍋，不用自己動(dòng)手去和開發(fā)部門吵架。但是這些市場(chǎng)調(diào)研收集回來的數(shù)據(jù)有的是偽需求。很多4S店的銷售已經(jīng)被各大市場(chǎng)調(diào)研公司訓(xùn)練的極其老道，你話還沒說完，人家已經(jīng)幫你把調(diào)查問卷勾選完了。
真正的需求是更底層的需求，你要找到他，并且要以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更流暢和高效的方式解決他。
車作為最貴的大眾消費(fèi)品，消費(fèi)者在掏錢購(gòu)買時(shí)，一定是越來越理性的。發(fā)達(dá)的信息資訊時(shí)代，消費(fèi)者會(huì)貨比三家，會(huì)考慮方方面面的使用場(chǎng)景。所有人都有花更少的錢，買更好的東西的心理。必須要讓客戶看過你的車之后，覺得沒有什么短板，找不到拒絕的理由，同時(shí)還有一些打動(dòng)人心的東西。
要到達(dá)這樣的效果，你至少需要思考下面這些問題。
你的核心用戶群是誰？他們?cè)谏鐣?huì)人口結(jié)構(gòu)中的比例是多少？他們目前的社會(huì)地位，事業(yè)狀態(tài)，家庭結(jié)構(gòu)是什么？有多少預(yù)算買車？誰有買車拍板權(quán)？他們對(duì)車的理解程度是怎么樣的？如何看待車的屬性？他們的受教育的程度，對(duì)新生事物的接受度，對(duì)動(dòng)力、設(shè)計(jì)和功能的需求是什么樣的？
客戶什么時(shí)候會(huì)使用車？有多少不同的使用場(chǎng)景？不同場(chǎng)景對(duì)動(dòng)力、功能和配置的要求如何？不同使用場(chǎng)景的使用頻次分布是什么？哪些使用場(chǎng)景和配置是高頻剛需？哪些是低頻剛需？哪些是低頻非剛需？他們最關(guān)注的是哪些場(chǎng)景？不同場(chǎng)景的重要度排序是什么樣的？
在每個(gè)不同的使用場(chǎng)景里，想做哪些事？每一件事會(huì)有哪些具體的操作和體驗(yàn)？不同場(chǎng)景的體驗(yàn)期望是什么？不同場(chǎng)景體驗(yàn)的重要程度排序是什么？如何幫他們優(yōu)化好使用體驗(yàn)？如何讓客戶以接近“無感”的方式完成這一系列的操作？
這些問題必須設(shè)身處地的從用戶的使用層面，去了解和摸索，探索他們深層次的真實(shí)需求和使用體驗(yàn)。這些答案將決定在產(chǎn)品定義和設(shè)計(jì)時(shí)，最終的動(dòng)力、設(shè)計(jì)、空間、配置、乘坐等綜合方案，以及你在每個(gè)模塊的預(yù)算分布。做到滿足他們絕大部分需求的同時(shí)，還能提供一些額外的驚喜。舉個(gè)例子，如果一款30萬的車，開車前不能提供副駕駛的電動(dòng)座椅，停車后倒視鏡不能自動(dòng)折疊，你讓30萬車主的逼格在親朋好友面前往哪擱？
在行業(yè)下行，價(jià)格戰(zhàn)轟轟烈烈時(shí)，各個(gè)級(jí)別的銷量開始向頭部產(chǎn)品集中。在細(xì)分市場(chǎng)，有一些無敵的車型存在。比如緊湊型轎車中的朗逸，5座SUV中的哈弗H6，7座SUV中的漢蘭達(dá)，MPV中的GL8。
這些車乍一看外形一般，內(nèi)飾一般，動(dòng)力一般，但是對(duì)他們各自的目標(biāo)群體來說，各方面都沒有短板，目標(biāo)客戶主要關(guān)注的痛點(diǎn)，他們都解決的很好，而且長(zhǎng)期的品質(zhì)和口碑都很穩(wěn)定。反而是那些劍走偏鋒，或者過分注重于某一方面的車型，比如設(shè)計(jì)、動(dòng)力操控，或者堆砌的配置等等，這些車型的銷量越來越窄。
雖然鍵盤俠在評(píng)車的時(shí)候，動(dòng)不動(dòng)就把0-100掛在嘴邊，操控如何秒殺對(duì)手。但是消費(fèi)者的錢包是誠(chéng)實(shí)的，誰都不希望十幾萬的錢買回來的車，這不行，那不好。
優(yōu)秀的產(chǎn)品體驗(yàn)，是不便宜的，因?yàn)樗枰X和時(shí)間的打磨。但是優(yōu)秀的產(chǎn)品體驗(yàn)，也同樣不缺少市場(chǎng)，反而是市場(chǎng)缺少優(yōu)秀的產(chǎn)品。
產(chǎn)品定義的另一個(gè)難點(diǎn)在于，隨著技術(shù)的快速發(fā)展，技術(shù)的不確定性在增強(qiáng)，未來產(chǎn)品的定義和體驗(yàn)難度在變大。
一款車型的開發(fā)周期，至少4年，傳統(tǒng)汽車廠商可能需要5-6年，車型上市后，生命周期至少5-7年。這意味著，如果1個(gè)月后的2020年開始立項(xiàng)開發(fā)一款全新的產(chǎn)品，至少2024年才能上市，并且要一直賣到2030年。新技術(shù)的發(fā)展一日千里，動(dòng)力電池，智能互聯(lián)，自動(dòng)駕駛等方面發(fā)展迅速。智能硬件和智能算法的發(fā)展速度飛快。定義和滿足整個(gè)生命周期的體驗(yàn)的難度在增大。
由于硬件升級(jí)的難度遠(yuǎn)高于軟件，在定義產(chǎn)品和體驗(yàn)時(shí)，必須考慮到底層硬件層面對(duì)未來新技術(shù)的支持能力。讓消費(fèi)者在買車兩年之后再跑去4S店排隊(duì)升級(jí)硬件模塊，將是非常糟糕的體驗(yàn)。
但是，消費(fèi)者也不愿意看到開了2年的車，很多新穎的功能無法使用。因?yàn)檐嚨馁H值速度會(huì)非?？?。這也是目前很多消費(fèi)者不愿意買電動(dòng)車的原因之一，擔(dān)心動(dòng)力電池發(fā)展太快，在續(xù)航達(dá)到一定里程后再買。
特斯拉在這方面首先解決了里程焦慮問題，實(shí)際續(xù)航普遍達(dá)到500公里以上。在智能軟硬件上，馬斯克想到的策略是預(yù)埋更多強(qiáng)大的硬件，在軟件和智能技術(shù)成熟后，通過OTA升級(jí)，解鎖和優(yōu)化更深度的硬件和智能功能。這成為現(xiàn)在所有廠家學(xué)習(xí)的策略。
電動(dòng)車由于動(dòng)力總成結(jié)構(gòu)的復(fù)雜度更低，省去了發(fā)動(dòng)機(jī)，變速箱和大油箱，占用的空間也更少，電機(jī)被安置在前后軸上，車內(nèi)空間的利用率被大幅提升，而且非常規(guī)整。物理結(jié)構(gòu)布置的變化，使未來汽車的造型不再局限于轎車和SUV的形態(tài)，越來越多的帶有跨界風(fēng)格造型的車會(huì)推向市場(chǎng)。設(shè)計(jì)師將有更大的空間發(fā)揮自己的想象力。
但是，市場(chǎng)對(duì)汽車形態(tài)的造型接受度需要一段時(shí)間的適應(yīng)。很多電動(dòng)車還在保留前艙，中網(wǎng)也不是封閉式，目的是讓大眾更容易接受，但是未來的趨勢(shì)，還是往更大化利用空間發(fā)展。
車內(nèi)空間也將發(fā)生很大的變化。一個(gè)明顯的趨勢(shì)是，電動(dòng)平臺(tái)上誕生的車，前后懸越來越短，同等車身長(zhǎng)度下，內(nèi)部空間遠(yuǎn)大于燃油車，而且后排非常規(guī)整。
由于車內(nèi)空間越來越規(guī)整，空間的利用率更高，一些之前無法實(shí)現(xiàn)的場(chǎng)景，功能和體驗(yàn)將成為可能，尤其是在座椅的布局和靈活性上。人與人之間，以及人與車之間的交流方式，也將發(fā)生一些變化。
在內(nèi)部交互層面，更多更大的屏幕會(huì)霸占車內(nèi)空間。人機(jī)交互模式將發(fā)生很大變化，智能座艙和智能座椅的概念已經(jīng)興起。這將是車企未來打造差異化體驗(yàn)的重點(diǎn)。不同屏幕之間的聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)更多的交互和體驗(yàn)也是一大難點(diǎn)。
傳統(tǒng)車的人機(jī)交互依靠很多按鈕，按鈕的穩(wěn)健性好，操作指向性明確，甚至可以實(shí)現(xiàn)盲操。但是這些操作仍然需要用手，甚至身體需要移動(dòng)，而且一個(gè)按鈕一個(gè)功能的模式太過單一。現(xiàn)在新出來的車型已經(jīng)開始嘗試用觸屏，手機(jī)APP，語音等方式進(jìn)行控制。隨著硬件和軟件的智能化水平越來越高，傳感器捕捉的信息越來越多，機(jī)器學(xué)習(xí)的能力越來越強(qiáng)，很多操作會(huì)更流暢，甚至以更“無感”的方式實(shí)現(xiàn)。
當(dāng)車主和乘客坐進(jìn)車內(nèi)，很多功能的設(shè)定已經(jīng)提前開啟。在寒冬季節(jié)，拉開車門進(jìn)去，車內(nèi)已經(jīng)提前預(yù)熱完成。當(dāng)5G甚至6G時(shí)代到來，隨著AR和VR技術(shù)，自動(dòng)駕駛技術(shù)越來越成熟，一定會(huì)有像微信一樣的殺手級(jí)應(yīng)用，讓我們舍不得下車。汽車的靜態(tài)使用率也將大幅度提升，汽車系統(tǒng)里的生態(tài)和應(yīng)用將會(huì)和手機(jī)，甚至客廳和辦公室搶奪用戶的時(shí)間。
要想在這個(gè)領(lǐng)域勝出，拼的還是用戶體驗(yàn)夠不夠好，生態(tài)夠不夠完善。至少車載大屏需要在駕駛導(dǎo)航的體驗(yàn)上完全超過智能手機(jī)。像如今很多車型出現(xiàn)的藍(lán)牙卡頓，手機(jī)映射斷開，語音無法識(shí)別，屏幕暴曬后破裂，系統(tǒng)更新死機(jī)……這顯然無法稱之為好的用戶體驗(yàn)，這些毫無競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)將被淘汰。
技術(shù)的發(fā)展給當(dāng)前的產(chǎn)品定義帶來很大不確定性。在最新的自動(dòng)駕駛技術(shù)方面，技術(shù)的落地比之前預(yù)想的要艱難。這也是新技術(shù)的特點(diǎn)，可預(yù)測(cè)性要比傳統(tǒng)技術(shù)難得多。這些將考驗(yàn)車廠對(duì)未來趨勢(shì)的把握能力，以及技術(shù)、成本和體驗(yàn)的平衡。
最后，產(chǎn)品定義和設(shè)計(jì)在落實(shí)到量產(chǎn)車上，同樣有很大的難度。對(duì)內(nèi)，要有一套決策機(jī)制，保證產(chǎn)品定義時(shí)的設(shè)計(jì)，在每個(gè)工程開發(fā)環(huán)節(jié)能夠保質(zhì)保量的推進(jìn)。工程師們能在預(yù)算范圍內(nèi)找到很好的解決方案。對(duì)外，需要產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)商同步跟進(jìn)和支持。
這將是傳統(tǒng)車企和新勢(shì)力都要面對(duì)的問題。傳統(tǒng)車企的強(qiáng)處在于對(duì)項(xiàng)目開發(fā)和流程的管控力，以及對(duì)供應(yīng)鏈的控制力。但弱點(diǎn)在于，傳統(tǒng)車企的組織架構(gòu)和流程機(jī)制，對(duì)產(chǎn)品定義和設(shè)計(jì)的支持力度不夠，最終圍繞產(chǎn)品體驗(yàn)進(jìn)行定義和設(shè)計(jì)不足。在智能化方面的技術(shù)和人才儲(chǔ)備也不足。
新勢(shì)力可能正好相反。新勢(shì)力的強(qiáng)項(xiàng)可能在前期的產(chǎn)品定義和設(shè)計(jì)，更關(guān)注新技術(shù)帶來的全新的產(chǎn)品體驗(yàn)。智能化方面的技術(shù)和人才儲(chǔ)備反而更強(qiáng)。新勢(shì)力組織架構(gòu)更精簡(jiǎn)，決策效率更高效。但是對(duì)項(xiàng)目管理的能力和供應(yīng)鏈的控制力是弱項(xiàng)。
新老勢(shì)力們，需要補(bǔ)足自己的短板。
3/ 車企的進(jìn)化
智能汽車，是智能的，也是汽車的。智能電動(dòng)車不管如何進(jìn)化，終歸是有大量物理硬件的實(shí)體。而且，其物理硬件的復(fù)雜度，至少要比手機(jī)高出2-3個(gè)數(shù)量級(jí)。當(dāng)然，軟件的代碼數(shù)量也將高出好幾個(gè)數(shù)量級(jí)。
軟硬結(jié)合才有出路，用戶體驗(yàn)才是王道。
專注于設(shè)計(jì)智能硬件的XID未來出行實(shí)驗(yàn)室創(chuàng)始人孫兆治是一位汽車設(shè)計(jì)師，他在傳統(tǒng)車企和新勢(shì)力都有過項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)為，“在造車前期定義時(shí)，適合產(chǎn)品思維，在后期開發(fā)階段適合項(xiàng)目思維?！?
傳統(tǒng)車企在項(xiàng)目管理上，已經(jīng)足夠強(qiáng)大，缺的正是在設(shè)計(jì)和體驗(yàn)上不斷精進(jìn)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)可以依靠天馬行空的想象和出色的軟件技術(shù)，把交互體驗(yàn)做到30分，但是硬件層面的開發(fā)，必須要做到60分以上及格線，才有資格去競(jìng)爭(zhēng)。某種程度上說，傳統(tǒng)車企需要“進(jìn)修”，而新勢(shì)力需要“補(bǔ)課”。
傳統(tǒng)車企在項(xiàng)目開發(fā)前期，有對(duì)產(chǎn)品定義的階段，但是大企業(yè)同步開發(fā)的車型數(shù)量多，受制于項(xiàng)目進(jìn)度、成本和風(fēng)險(xiǎn)，以及品牌內(nèi)部的產(chǎn)品組合，車企對(duì)車型的規(guī)劃，產(chǎn)品的定義投入的時(shí)間和精力不足，對(duì)底層的需求理解和開發(fā)的執(zhí)行不夠。
在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒舔?qū)動(dòng)下，車企在規(guī)劃和定義產(chǎn)品時(shí)，主要依賴于品牌內(nèi)部的產(chǎn)品組合序列和外部競(jìng)品的對(duì)標(biāo)分析。結(jié)合品牌自身的定位，以及對(duì)配置的經(jīng)濟(jì)性分析和預(yù)算的控制，確定產(chǎn)品的配置單。
由于項(xiàng)目數(shù)量多，每人手里可能同時(shí)有好幾個(gè)項(xiàng)目，還都處在不同的階段。流程只能將每個(gè)人的工作分割的更細(xì)更清晰，讓責(zé)任歸屬更明確，也為了方便追責(zé)。不管主觀上是否愿意，大公司里的小螺絲釘，必須學(xué)會(huì)踢皮球和打太極的基本技能。
在傳統(tǒng)大車企的架構(gòu)里，部門與部門之間是平等的，各自有各自的KPI，部門墻很高，要想讓平級(jí)部門為你的事情買單并不容易。這是企業(yè)和組織大到一定規(guī)模后必然面對(duì)的難處。
至于使用體驗(yàn)，實(shí)際上是由開發(fā)部門主導(dǎo)。傳統(tǒng)汽車企業(yè)里的產(chǎn)品經(jīng)理，實(shí)際上是項(xiàng)目經(jīng)理的角色，主要職責(zé)是協(xié)調(diào)各個(gè)部門，管理和匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度，控制產(chǎn)品成本。在車企里，沒有人可以擔(dān)當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，從頭到尾負(fù)責(zé)打造產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)的產(chǎn)品經(jīng)理的角色?；蛘哒f，汽車技術(shù)本身的復(fù)雜性，以及車企龐大的組織架構(gòu)、流程機(jī)制、職責(zé)歸屬的復(fù)雜性，使傳統(tǒng)車企無法設(shè)置這樣一個(gè)負(fù)責(zé)最終用戶體驗(yàn)的崗位。
但是，當(dāng)未來的汽車使用體驗(yàn)越來越多元，產(chǎn)品本身越來越拼用戶體驗(yàn)時(shí)，誰來打造和管控用戶體驗(yàn)？
孫兆治認(rèn)為，“從自己經(jīng)歷的項(xiàng)目以及和車企的合作經(jīng)驗(yàn)看，車企在定義和開發(fā)產(chǎn)品的時(shí)候，如果有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)有產(chǎn)品經(jīng)理和開發(fā)經(jīng)理參加，共同合作和協(xié)商，平衡好設(shè)計(jì)體驗(yàn)和開發(fā)成本和進(jìn)度，這樣的組合將發(fā)揮非常大的威力?！?
這正是傳統(tǒng)車企需要“進(jìn)修”的地方。傳統(tǒng)車企，需要思考搭建培養(yǎng)和使用產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和人才的機(jī)制。
傳統(tǒng)車企自身培養(yǎng)的軟件人才比較少，在市場(chǎng)上廣泛招攬智能化人才時(shí)，如何讓軟件人才人盡其才，與原有的開發(fā)團(tuán)隊(duì)互相融合也是一大難點(diǎn)。特別是原來的項(xiàng)目開發(fā)模式以硬件為主導(dǎo)，硬件的開發(fā)模式和周期與軟件開發(fā)有很大區(qū)別。管理模式和工作方式，甚至薪資體系都有很大不同。在軟硬件的同步定義和開發(fā)中，需要優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)去協(xié)調(diào)和平衡。這方面的人才，如果全是來自互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，很可能因?yàn)樘祚R行空的想法，而導(dǎo)致工程開發(fā)delay。
在組織架構(gòu)上，在公司最高管理層面，最好要有專門負(fù)責(zé)產(chǎn)品體驗(yàn)的重磅級(jí)人物，并且牽頭搭建專門的產(chǎn)品體驗(yàn)負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)，從項(xiàng)目立項(xiàng)，一直負(fù)責(zé)到SOP下線，以及上市后的消費(fèi)者體驗(yàn)反饋和改進(jìn)。通過數(shù)據(jù)收集和調(diào)研，積累、分析和驗(yàn)證需求體驗(yàn)場(chǎng)景和模型。
這樣的重磅級(jí)人物，級(jí)別越高越好辦事。但是前提是，真正懂車，懂市場(chǎng)，懂客戶，懂需求，懂體驗(yàn)。如果從不相關(guān)的崗位上提拔，那無疑是一場(chǎng)災(zāi)難。
除了內(nèi)部提拔，通過外部?jī)?yōu)秀人才輸入和合作，積累經(jīng)驗(yàn)和模式也是重要的方式。So Car的創(chuàng)始人張曉亮也對(duì)此深有感觸，他說，“其實(shí)傳統(tǒng)車企已經(jīng)意識(shí)到產(chǎn)品體驗(yàn)在產(chǎn)品定義時(shí)的重要性。車企需要自身進(jìn)行進(jìn)化，也需要和外界合作，從外部力量上獲得經(jīng)驗(yàn)。”目前他的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)與多個(gè)車企展開關(guān)于品牌和車型定義方面的合作，客戶對(duì)他們的工作模式越來越認(rèn)可。
從某種程度來說，傳統(tǒng)車企的短板，正是新勢(shì)力的機(jī)會(huì)。如果照搬原來傳統(tǒng)車企的那套模式，那根本沒有機(jī)會(huì)。這個(gè)擁擠的產(chǎn)業(yè)，并不需要再多一家傳統(tǒng)汽車廠商。很多企業(yè)不信邪，輸血了幾十億，結(jié)果一地雞毛。換句話說，造車新勢(shì)力最大的機(jī)會(huì)，就是趕在傳統(tǒng)車企前面，真正打造出一款用戶體驗(yàn)更好，并且，安全、質(zhì)量、品控都足夠穩(wěn)定的車。
一款車型，至少是按照5年的生命周期規(guī)劃，研發(fā)、產(chǎn)線以及供應(yīng)鏈的成本大多按照5年銷量分?jǐn)?。在上市第一波營(yíng)銷攻勢(shì)之后，質(zhì)量、品質(zhì)和口碑等硬實(shí)力將決定未來產(chǎn)品的銷量走勢(shì)，如果此時(shí)出現(xiàn)車型質(zhì)量問題，后續(xù)銷量很可能撲街，那前期很大部分的投入都收不回來。這意味著后續(xù)融資以及車型的開發(fā)將非常被動(dòng)。
因此，在狹小的機(jī)會(huì)窗口期下，如何規(guī)劃和定義品牌的第一款車將非常重要。遺憾的是，很多車企現(xiàn)在的困境和失敗，早在產(chǎn)品規(guī)劃和定義的時(shí)候，就已經(jīng)決定了。
汽車始終是產(chǎn)品為王。一款車的產(chǎn)品力和市場(chǎng)表現(xiàn)，在產(chǎn)品定義完成的時(shí)候，70%的結(jié)果已經(jīng)決定了，后期的修補(bǔ)和營(yíng)銷只是爭(zhēng)取一下剩下的30%?？啃缕婧透拍?，不注重安全和品質(zhì)，很快會(huì)將品牌信譽(yù)燒毀殆盡。
不得不說，這個(gè)行業(yè)太難了。新勢(shì)力如果指望靠造車賺錢，那一切都必須為了更好的用戶使用體驗(yàn)，更穩(wěn)定的品質(zhì)，而不是為了更快的交付和上市。
新勢(shì)力的優(yōu)勢(shì)，在于沒有那么多品牌和組織歷史包袱，同時(shí)有個(gè)話語權(quán)和控制力很強(qiáng)的創(chuàng)始人。如果這個(gè)創(chuàng)始人，能夠強(qiáng)勢(shì)地?fù)?dān)當(dāng)起這樣的“超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理人”的角色和職責(zé)，靠個(gè)人能力和權(quán)威，搭建一個(gè)能把控產(chǎn)品體驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，這樣的產(chǎn)品和公司才更有機(jī)會(huì)成功。
馬斯克代替喬布斯再次演繹了這樣的角色，而且這一次難度更大。他奮斗了十幾年，也學(xué)習(xí)了十幾年，沒有他超強(qiáng)的個(gè)人能力，就沒有特斯拉的今天。但是，在中國(guó)市場(chǎng)上，放眼望去，這樣的人也沒有幾個(gè)。
除了創(chuàng)始人的能力，企業(yè)組織在傳統(tǒng)車企的強(qiáng)項(xiàng)——項(xiàng)目開發(fā)和管理能力上必須瘋狂地“撒錢”，花時(shí)間“補(bǔ)課”。中國(guó)的新勢(shì)力創(chuàng)始人，多數(shù)是互聯(lián)網(wǎng)人出身，或者是傳統(tǒng)車企里的職業(yè)經(jīng)理人?；ヂ?lián)網(wǎng)人對(duì)產(chǎn)品體驗(yàn)的理解非常深刻，但是對(duì)技術(shù)落地層面會(huì)比較薄弱。如果創(chuàng)始人身邊有一個(gè)強(qiáng)大的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，在產(chǎn)品定義頭腦風(fēng)暴的時(shí)候，技術(shù)專家深度介入討論，平衡方案的可行性，將會(huì)避免方案落地時(shí)留下無數(shù)的“坑”。
這個(gè)行業(yè)的復(fù)雜度和要求如此之高，不是走個(gè)小道就能繞過去的。你可以走得快一些，但是沒有捷徑可超。汽車行業(yè)在硬件開發(fā)上積累下的管理工具、開發(fā)要求、認(rèn)證體系，經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，是需要時(shí)間消化的。對(duì)于這些規(guī)律，我們應(yīng)該抱有敬畏之心。
一家企業(yè)的發(fā)展，無法脫離整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的進(jìn)程。超前的概念，需要產(chǎn)業(yè)鏈的成熟和積淀。零件是否滿足車規(guī)級(jí)的要求，產(chǎn)品是否經(jīng)歷了足夠完善的測(cè)試和評(píng)估，安全性能否得到足夠的保證，質(zhì)量體系能否保證足夠高的品質(zhì)一致性，ppm能否足夠低，這些體系化的能力終將在交付的每輛車上得到體現(xiàn)。
車用硬件中的軟件代碼也和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品不同。車規(guī)級(jí)的安全要求，對(duì)代碼質(zhì)量的安全性和可靠性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過普通的軟件產(chǎn)品，目標(biāo)就是沒有一個(gè)Bug。畢竟任何問題，都可能導(dǎo)致嚴(yán)重的安全問題。車機(jī)軟件更新導(dǎo)致死機(jī)，甚至突然無法行駛的現(xiàn)象，在車規(guī)級(jí)的要求里，是不能容忍的。如果為了噱頭而強(qiáng)上一些不成熟的功能和配置，有被市場(chǎng)“反噬”的風(fēng)險(xiǎn)。
在產(chǎn)業(yè)鏈的控制能力上，很多新勢(shì)力和供應(yīng)商的合作，簡(jiǎn)直是一把辛酸淚。
傳統(tǒng)車企在這方面更有優(yōu)勢(shì)。他們能依靠自己的體量和悠久的合作歷史，以更低的價(jià)格獲得更好的定制化服務(wù)。傳統(tǒng)車企不能白白浪費(fèi)這樣的優(yōu)勢(shì)。
老勢(shì)力和新勢(shì)力，就像從道路的兩頭，慢慢向中間匯攏。最后殊途同歸，沒有新舊，只有輸贏。
4/ 成為超級(jí)汽車產(chǎn)品經(jīng)理
企業(yè)的產(chǎn)品，是企業(yè)組織能力的外延。所有的企業(yè)，本質(zhì)上都是人的組織。優(yōu)秀的產(chǎn)品，必然需要優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理。
傳統(tǒng)車企在向智能化轉(zhuǎn)型的過程，不僅是產(chǎn)品本身的轉(zhuǎn)變，本質(zhì)上，是組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制的轉(zhuǎn)變，也是人才結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。
阿里巴巴的前總參謀長(zhǎng)曾鳴對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展有著深刻的觀察，他認(rèn)為，“今天最大的一個(gè)機(jī)會(huì)是在于互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)，很多行業(yè)會(huì)被重構(gòu)，深度的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)變得非常的重要。很可能未來最有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，不是只有互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)的人，也不是只有傳統(tǒng)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，也不是所謂的傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，很可能是有這兩類基因的團(tuán)隊(duì)，他們經(jīng)過持續(xù)的創(chuàng)新和努力，最終形成一批新的創(chuàng)業(yè)企業(yè)力量。”
危機(jī)之中，總是充滿機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。這是傳統(tǒng)汽車人的機(jī)會(huì)。
尤其是在考慮轉(zhuǎn)型中的硬件人才，他們對(duì)汽車行業(yè)的深刻經(jīng)驗(yàn)，對(duì)使用需求的理解，對(duì)硬件工程技術(shù)的敬畏，對(duì)開發(fā)流程的熟悉，使他們有更好的基礎(chǔ)去勝任汽車產(chǎn)品經(jīng)理的角色。畢竟產(chǎn)品定義時(shí)留的“坑”，在后期開發(fā)時(shí)可不好“填”。
超級(jí)的汽車產(chǎn)品，需要超級(jí)的汽車產(chǎn)品經(jīng)理人，以及超級(jí)的產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)。
現(xiàn)在，屬于你們的機(jī)會(huì)，來了。
特別感謝：
XID未來出行實(shí)驗(yàn)室創(chuàng)始人孫兆治，So. Car 汽車數(shù)據(jù)工場(chǎng)創(chuàng)始人張曉亮，以及其他行業(yè)小伙伴對(duì)本文的貢獻(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
孫兆治：《造車：產(chǎn)品思維 V.S 項(xiàng)目思維》
