一、前言
今天遇到某個朋友討論綜合能源服務，他提了幾個問題：一是綜合能源服務不成熟的原因是什么？二是各類綜合能源服務企業(yè)的困惑是什么？三是未來綜合能源服務向哪個方向發(fā)展？
對于這些問題，我想用一個綜合能源服務的戰(zhàn)略成功模型來進行分析。這里先申明兩個前提：
一、這個模型適合于狹義的綜合能源服務，也就是真正想把客戶服務作為未來方向的。目前很多能源企業(yè)更多是“嘴上喊服務、實際搞項目”。以園區(qū)類能源系統(tǒng)項目為核心的，其實離客戶服務還差很長一段路。我把它叫做“供給側的綜合能源系統(tǒng)”，思路還是能源網絡運營。真正的綜合能源服務是“需求側的綜合能源服務”，這是本文討論的基礎。
二、這個模型并不是一個嚴格的能力成熟度模型，只是一個分析的粗框架模型，目前也很難量化，只是給我們做戰(zhàn)略分析和思考用。
二、1+3+1的戰(zhàn)略成功模型
以下就是這個“1+3+1”的綜合能源服務戰(zhàn)略成功模型。
下面我們就對這個成功模型進行分解，并且以電網企業(yè)為例，簡單說明這個模型各個要素在當前實際的某種狀態(tài)。
三、一個經驗認知
我們認為，經驗認知是綜合能源服務戰(zhàn)略成功的基礎。這個經驗認知包括產業(yè)認知、政策認知、客戶認知三個方面。
1、產業(yè)認知，主要是指對面向需求側、客戶側的綜合能源服務產業(yè)的理解，比如當前產業(yè)和市場的現狀、未來的發(fā)展機會、每個細分領域的發(fā)展趨勢、每個細分的產業(yè)門類現有的專業(yè)環(huán)節(jié)、產業(yè)結構生態(tài)、產業(yè)發(fā)展動力學等。綜合能源服務包括了電、熱、水、氣、暖等各個產業(yè)，每個產業(yè)又面向不同的行業(yè)領域，細分為各個專業(yè)。對產業(yè)的認知決定了每家企業(yè)未來的業(yè)務領域，目前電網企業(yè)對電力產業(yè)相對比較熟悉，但是對別的領域認知深度不能算很深。
2、政策認知，對電力、能源領域的政策現狀、趨勢、政策背后的政府邏輯，以及政策發(fā)展背后的利益格局和各利益相關方博弈，能做出分析和判斷。不少企業(yè)實際上是因為對政策的理解不到位導致業(yè)務規(guī)劃無法落地。電網企業(yè)的智庫們比較擅長政策分析和認知。
3、客戶認知，客戶認識是經驗認知這個領域的最核心內容，包括客戶分析、需求洞察、價值分解等。對綜合能源來說，每個行業(yè)的客戶都有共性和個性的理解。電網企業(yè)其實對客戶真實需求的理解還很薄弱，這與電網企業(yè)長期以網資產為核心的業(yè)務模式有關。
一方面，這種認知不僅僅是某個員工的認知，而是整個企業(yè)，特別是核心決策層的認知，并不是從別的公司挖幾個人就能形成的組織認知。另一方面，這種認知是從工程和市場實踐來的，而不是簡單依靠某些研究機構翻翻資料就能得出來的。組織級的經驗認知和認知能力，是整個戰(zhàn)略成功能力的基石和保障。而最大的障礙，則是組織長期以來的成功模式，將會對未來的認知構成某種扭曲。
四、三個中臺能力
三個中后臺能力包括：
1、組織心智能力。如組織的價值觀、組織內部文化、考核與激勵。這三個因素是自內而外逐層展開的。價值觀是內核，在價值觀的基礎上，需要構建以客戶價值為導向的，以創(chuàng)新能力建設和業(yè)務創(chuàng)新探索為軸線的文化，以及激勵員工的一系列機制。電網企業(yè)內部的“官本位”色彩，以基建項目為核心，原有的固化流程和內部管理價值為目標的組織文化，以KPI考核和約束為核心的激勵機制，需要花費很大的努力才能轉型成為真正客戶價值驅動的企業(yè)。這也是國網公司寇董提出的，要破除組織障礙，要抓作風建設的原因。
2、組織資源能力。包括財力、客戶資源、人力資源。其實就是打一場新業(yè)態(tài)戰(zhàn)爭所需的資源和資源動員能力。就電網企業(yè)而言，財力不是問題，人才當量很高，資源也不是問題，但是客戶資源是個較大的問題?！澳阋詾榈目蛻簦娴木褪悄愕目蛻裘?？”，至少很多電網企業(yè)的一線員工心里很明白，現在是客戶怕你，而不是真心想要選擇你。所以如何在競爭性業(yè)務領域中，轉變工作作風，真正提高客戶服務的意識，是電網企業(yè)未來需要持續(xù)優(yōu)化的方面。另一方面，組織動員能力也可能是個瓶頸，電網企業(yè)員工技術水平確實很高，但是現有的管理體制機制把員工束縛在一個個崗位上，是否能拉得出一支面向市場競爭的作戰(zhàn)隊伍，快速形成戰(zhàn)斗力，這是個考驗。
3、技術能力。包括IT技術和運營技術兩個方面。電網企業(yè)在提的泛在物聯(lián)網和透明電網，實際上都是在強調IT技術的重要性。但是就綜合能源服務而言，技術不是最重要的，技術如何在業(yè)務中實現閉環(huán)才是。
所以如何實現“需求場景化，場景平臺化，平臺生態(tài)化”，不僅僅是數字化和物聯(lián)技術，更加需要線下OT技術的研究和積累。面向需求側的電熱水氣的運營需求，也不同于供給側的能源生產和能源網絡運營管理，目前需求側OT技術在標準、體系、流程、智能化等方面處于非常低的水平。
電網企業(yè)在綜合能源服務運營領域，出現過度強調互聯(lián)網平臺的現象，過于看中IT，并沒有沉下心去研究運營服務OT技術。未來IT+OT才是線上線下一體化的生態(tài)。大家看看淘寶今年雙十一的各種玩法，就知道互聯(lián)網企業(yè)在運營管理策劃方面已經多么復雜，而這一套OT才是互聯(lián)網企業(yè)不傳之秘。
五、一個前臺能力
前臺能力主要包括：
1、市場營銷，這里的市場營銷是面向競爭性業(yè)務領域的Marketing能力，而不是傳統(tǒng)意義上，電網企業(yè)的市場營銷管理。如何面向不同行業(yè)，不同領域，把智慧能源服務的理念讓客戶和市場接受，考驗每一家能源服務企業(yè)水平。目前大家都是炒概念為主，但是這些概念如何契合需求，如何變成可落地的模型，這些其實是市場與客戶的痛點。
2、客戶銷售，這里的客戶分為兩類，一類是產業(yè)鏈的合作企業(yè)，比如售電公司有的和節(jié)能公司合作等；另一類是終端客戶。如何把不同類型的客戶或者合作方連接起來，形成價值鏈，最終把產品和服務解決方案賣出去，而不是傳統(tǒng)的賣電、賣氣、賣熱的簡單商品化銷售，實現真正意義的“能源即服務”，這對能源服務企業(yè)的銷售能力要求很高。就電網公司而言，現有的這套客戶銷售模式，是“等著別人來求”的模式，如何建立面向市場化業(yè)務的銷售鐵軍，這需要和上面提到的中后臺組織建設和能力建設配套。
3、產品設計，能源行業(yè)原來是沒有產品經理這個概念的，因為賣的東西很簡單，客戶需求很清晰。但是到了綜合能源服務的階段，服務產品是需要進行有針對性的設計的，互聯(lián)網企業(yè)的產品經理就像足球隊的中場，是攻防轉換的核心。電網企業(yè)組織能力中需要產品設計。
4、方案交付，不管是終端客戶還是合作方，產品設計出來還需要有團隊進行服務解決方案的交付，大部分能源企業(yè)原有的合作體系里，只有面向項目的工程與產品服務，基本上沒有面向服務的交付團隊。說的直白一點，原來的商業(yè)模式是BT，現在是BOT、BOO、OOO，能做O的很少，能夠實現IT+OT的O團隊更是市場稀缺。電網企業(yè)現有的集體企業(yè)或者外委團隊也是如此，而且要讓原來的工程團隊轉變?yōu)檫\營團隊，就像讓建筑公司轉型做物業(yè)一樣，幾乎不太可能，因為DNA不一樣。
六、總結
包括電網企業(yè)在內的各類傳統(tǒng)能源企業(yè)在向服務轉型時，目前都面臨重硬輕軟、重供給側輕需求側、重網絡輕運營、重IT輕OT的現象，這是能源行業(yè)的思維慣性使然。如果疊加上體制機制的一系列文化和價值觀的問題，則轉型更為艱難。
面對傳統(tǒng)工程基建的重資產模式，向數據資產運營、服務業(yè)務升級的趨勢，各類能源相關企業(yè)需要建立起“1+3+1”的戰(zhàn)略轉型業(yè)務成功模型，從經驗認知，到中臺能力，再到前臺能力，是企業(yè)整個體系的轉型，更是組織能力的脫胎換骨的再造。
當市場、政策、客戶需求發(fā)生根本性的變化，企業(yè)原有的核心能力、業(yè)務模式都無法適應，甚至連經營管理層的產業(yè)認知都需要重構，這才是企業(yè)轉型的根本挑戰(zhàn)。大浪淘沙，真正具有未來核心競爭力的企業(yè)會在市場中出現的，它們的商業(yè)模式也會像互聯(lián)網企業(yè)之于傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)一樣的截然不同，我們拭目以待。
