能源轉(zhuǎn)型、清潔低碳是一塊誘人的大蛋糕，也是一個投入大、見效慢的大工程，傳統(tǒng)、新生交替更迭時，必定有輸也有贏。對于德國的能源巨頭而言，他們已開始在危機中轉(zhuǎn)向自我革命，但巨人的轉(zhuǎn)身絕非易事 。
曾經(jīng)很多年，德國工商界在能源轉(zhuǎn)型中放緩腳步，政策制定者不得不來主導，將這些公司推向轉(zhuǎn)型，而商業(yè)領袖們則大肆抱怨能源轉(zhuǎn)型正在導致德國陷入經(jīng)濟發(fā)展的死胡同。
首當其沖的是大型公用事業(yè)公司，他們的傳統(tǒng)商業(yè)模式受到重創(chuàng)。E.ON和RWE、Vattenfall、EnBW四家公司，原本是壟斷德國電力供應的四大集團，不過獲利和市場占有率，卻在近年大幅縮水。排名前兩名的E.ON和RWE，連續(xù)5年股價的跌幅都超過三分之二。在虧損嚴重的2016年，作為德國最大能源集團的E.ON就損失160億歐元，其總裁Johnannes Teyssen 2014年底在柏林召開的新聞發(fā)布會上，談到集團虧損累累的核心業(yè)務時，表情無奈地感嘆：“說真的，我不知道，靠傳統(tǒng)能源還能賺多少錢?！?
另一家德國電力巨頭RWE在2016年也虧損了57億歐元。E.ON和RWE雖然是上市公司，但前身是政府經(jīng)營的公用事業(yè)，火電和核電加起來都超過發(fā)電量的9成。一時間，德國能源市場的主要增長引擎紛紛啞火。投資人將其原本的核心業(yè)務（如核電、火電、天然氣等）視作壞賬銀行，兩家公司都裁掉了數(shù)以萬計的工作崗位，終于決定在集團內(nèi)部進行業(yè)務分離，區(qū)分可再生和化石燃料業(yè)務，重新打包上市。但僅僅在改革兩年后，他們宣布公司的財務狀況仍然處于低位，其他發(fā)電集團的情況也好不到哪去。
今年三月，財報季大幕拉開，電力巨頭們紛紛交出上一財年的成績單，頻頻釋放改革的信號。
重組再重組
在德國媒體眼中，E.ON和RWE等大型電力公司顯然在很大程度上低估了向可再生能源的轉(zhuǎn)變，沒跟上外在環(huán)境的變化，才會陷入前所未有的經(jīng)營困境。業(yè)務入冬背后是政策與民意的選擇，風電與光伏發(fā)電成長迅速，擠壓電力公司原有發(fā)電，同時在福島核災后，德國決定在2022年以前關(guān)閉所有核能電廠，加之退煤時間表逐漸明朗，褐煤開采也面臨著重重限制。
“我在E.ON工作了二十多年，看到世界變得這么快，這幾年我一直在想 我們是不是因傳統(tǒng)電力公司的基因而束縛了手腳。Teyssen 稱E.ON的董事會為了集團走向在內(nèi)部討論了整整一年。他直言，“我們原本以為，只有德國在進行能源轉(zhuǎn)型，可是到世界各地走了一圈后發(fā)現(xiàn)，發(fā)電和用電的人觀念都在變，可再生能源和數(shù)字化帶來的革新，已經(jīng)顛覆了全球的能源產(chǎn)業(yè)?！?
賣電收入的縮水，占據(jù)百年電力上游的發(fā)電商這才開始反思，可再生能源和能源服務的轉(zhuǎn)型改革之路已然確立。各家電力企用盡渾身解數(shù)，其目標看似激進且有遠見，希望重新得到資本市場的支持。
2018年3月12日，E.ON和RWE發(fā)布公告，將對現(xiàn)有的業(yè)務進行資源置換，E.ON把可再生能源發(fā)電業(yè)務出售給RWE，同時也將接手RWE旗下Innogy的電網(wǎng)和電力零售業(yè)務，其未來將專注于電網(wǎng)與售電業(yè)務，并將成為歐洲最大的電網(wǎng)及售電商。
而RWE則更專注發(fā)電業(yè)務，其將獲得E.ON在核電和天然氣發(fā)電廠的份額，交易結(jié)束之后，發(fā)電業(yè)務份額將增加至90％。同時，RWE也將從E.ON獲得所有可再生能源資產(chǎn)。新集團將擁有8GW的可再生裝機容量，RWE將成為歐洲第二大發(fā)電商。
在Teyssen看來，傳統(tǒng)電力與可再生能源的本質(zhì)天差地別，原本就不相容，前者是為了維持穩(wěn)定供電，談的離不開基載電力和不間斷發(fā)電；后者則關(guān)心積少成多，以及分散在四處的設備彼此間的動態(tài)平衡。二者的經(jīng)營需要截然不同的能力，傳統(tǒng)電力把供電穩(wěn)定當成教條，要求嚴謹和系統(tǒng)性思考；可再生能源發(fā)電則是客戶導向，就像風力的發(fā)電量時大時小，腦袋要靈活、動作要快。
“兩個世界的經(jīng)營策略完全不同，合在一起最后可能兩邊都做不好”，他說。
因此在經(jīng)歷了2014年底拆分傳統(tǒng)發(fā)電與可再生能源業(yè)務后，將可再生發(fā)電業(yè)務獨立上市后，2018年E.ON進一步做出了剝離可再生能源發(fā)電，專注電網(wǎng)和售電業(yè)務的決定。這一新戰(zhàn)略將大額增加其電網(wǎng)資產(chǎn)的投資，從2017年的230億歐元增加至370億歐元，增幅約62%，通過電網(wǎng)的盈利可占到其息稅前利潤的80%。
在其最新公布的2018年報中，E.ON已經(jīng)釋放出改革的信號。2018年E.ON投資超過35億歐元，超去年同期的6％。今年它打算再次增加投資，重點關(guān)注電網(wǎng)，其CFO Markus Spieker稱之為“能源轉(zhuǎn)型的支柱”。
年報顯示，2018年該集團調(diào)整后凈收入增加約1億歐元至1.5億歐元。不過，由于其在英國和德國支付了重組費用，因此2018年的盈利和銷售額下降。其中，凈收入下降16％，為35.3億歐元；銷售額同比下降20%，為303億歐元。E.ON表示，它在德國和英國相關(guān)重組分別支付1.2億和1.5億英鎊的費用。
E.ON集團調(diào)整后的息稅前利潤（EBIT）下降3％，為30億歐元，能夠反映其現(xiàn)金流的其息稅折攤前利潤（EBITDA）下降2％至48.4億歐元。該集團提議派發(fā)每股0.43歐元的股息，高于去年同期的每股0.30歐元，并計劃2019年向股東支付每股0.46歐元的固定股息。
另一方的RWE在決定業(yè)務重組之后，2018年實現(xiàn)了其全年EBITDA目標保持在14億歐元至17億歐元，并維持其每股0.7歐元股息的目標。據(jù)南德意志報（Süddeutsche Zeitung）報道，自2018年10月以來，RWE的股價已上漲近40％。
但從財務分析看，前景依舊不明朗。2018年RWE全年凈利潤大幅下滑，從去年同期的19億歐元降至3.35億歐元，營收從133.5億歐元降至135.3億歐元，財報顯示是由于電價下跌沖擊了盈利。其息稅折攤前利潤（EBITDA）與去年相比下滑35％至15.2億歐元。
接下來擺在RWE的問題將十分棘手，與33.2 GW的傳統(tǒng)能源發(fā)電裝機容量相比，新能源發(fā)電仍然占據(jù)小部分收入，而繼續(xù)投資可再生能源會導致其傳統(tǒng)能源的營收下降。從過去十年的經(jīng)驗來看，RWE更傾向?qū)Ｗ⒂趥鹘y(tǒng)能源發(fā)電業(yè)務，而非積極地應對能源轉(zhuǎn)型。
與此同時備受投資者關(guān)注的是，德國退煤對其業(yè)務的影響。在德國的Hambach森林，RWE擁有著最大的露天煤礦，在環(huán)保組織長達6年的抗議之后，德國法院終于在去年下令該公司停止在Hambach森林的采礦行動。但RWE的首席財務官Markus Krebber在新聞發(fā)布會上仍表示希望恢復采礦，停工將使該公司每年花費高達2億歐元。
南德意志報援引分析師稱預計該公司今年表現(xiàn)不佳，近期股票的增長很可能有兩個原因。首先，投資者預期在德國退煤期間關(guān)閉發(fā)電廠會得到大額補償金。其次，他們期待與E.ON達成的協(xié)議后，RWE將成為歐洲第三大可再生能源供應商。
不過，倒逼機制正逐步生效。按照今年年初最終達成的退煤時間表，德國計劃到2022年將其42.6GW的煤電裝機容量減少到30GW左右，到2030年降至17GW左右，到2038年煤電全部退出。RWE也列出了相應的退煤計劃，其中包括把荷蘭硬煤電廠轉(zhuǎn)為生物質(zhì)混燒電池；將1.5 GW的褐煤電廠轉(zhuǎn)變?yōu)閭溆脙?，并?年后最終停產(chǎn)；關(guān)停Bergkamen，Gersteinwerk等煤電廠；以及到2030年關(guān)閉Inden煤礦1.8 GW的Weisweiler電廠。
巨頭們往往是前進的阻礙者，一是因為它們體量大轉(zhuǎn)身慢，二是因為它們身為存量技術(shù)的既得利益者。不過，直面危機時，停于紙面的想法就可能付諸實施。
危機倒逼下的重新選擇
瑞典能源公司Vattenfall，曾經(jīng)以火力發(fā)電為主，十年前開始耕耘海上風電，現(xiàn)在已經(jīng)是全球海上風電市場占有率第二的開發(fā)商，而其主營業(yè)務的煤電正在慢慢退場當中。
Vattenfall也曾非?？咕苻D(zhuǎn)型，作為曾經(jīng)化石燃料發(fā)電的既得利益者，嚴重依賴化石燃料，它也是歐洲最大的熱電生產(chǎn)商和零售商之一。該公司最大的投資在德國，并在德國擁有五個煤礦，其在德國80%的發(fā)電量來自褐煤。然而在德國已經(jīng)確定了棄核并逐步向可再生能源轉(zhuǎn)型的目標時，利潤嚴重受損的Vattenfall決定剝離旗下煤炭資產(chǎn)，發(fā)電業(yè)務板塊向低碳轉(zhuǎn)移。
“一些問題的答案我們還不能確定，但可以肯定的是Vattenfall未來將致力于實現(xiàn)碳中和?！盫attenfall的CEO Magnus Hall在接受歐洲記者采訪時做出了上述表態(tài)，他亦認為Vattenfall的轉(zhuǎn)型都有點晚了。
這家100%國有的瑞典公司也有著瑞典減碳的基因，2017年推出了“一代人”戰(zhàn)略，即在想要在一代人之內(nèi)使無化石的生活成為可能。并計劃到2025年將可再生能源的份額翻兩番，包括將風電裝機容量從3吉瓦擴大到11吉瓦。目前，Vattenfall通過化石燃料發(fā)電占比約25％。
不過與E.ON不同，Vattenfall并未從地理上分拆公司，而是選擇了深耕其具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務。Hall指出，批發(fā)價格實際上不再是投資的驅(qū)動因素。
“可再生能源的利潤不是來自實際的能源價格，而是補貼。在電力需求低的市場中，最優(yōu)順序定價（merit order pring system）會給整個系統(tǒng)帶來壓力。在這種情況下，很難看出如何投資傳統(tǒng)發(fā)電?！?
因此他認為Vattenfall的未來在于可持續(xù)性業(yè)務，例如海上風電。
2016年，Vattenfall宣布將剝離其在德國的所有褐煤業(yè)務，并放棄了德國的核資產(chǎn)。
與此同時，Vattenfall開始在風能領域投入更多資金，尤其在海上風電項目，自2010年以來承接了如407兆瓦Horns Reve海上風場，600兆瓦Kriegers Flak海上風場以及700兆瓦的Hollandse Kus海上風場等其他歐洲大型的海上風場，目前正在波羅的海建造更多的風電場。且與E.ON（Innogy / RWE）和?rsted不同，該公司并不打算在全球市場發(fā)力，而是繼續(xù)專注于北歐和英國。
除了風電場，氫能也成為其重要的戰(zhàn)略業(yè)務，Vattenfall投建了位于呂勒奧的煉鋼廠通過風電、水電制氫代替焦炭使用。
Vattenfall柏林分公司主管Alexander Jung在柏林向eo記者介紹，這家試驗廠預計在2020—2025年進入下一階段的生產(chǎn)，看是否能大規(guī)模投入使用，瑞典的電價相對德國來說較便宜，未來有很大可能實現(xiàn)量產(chǎn)。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成果也體現(xiàn)在Vattenfall今年2月發(fā)布的2018年報中。其風電業(yè)務在2018年達到了3.54億歐元的營業(yè)利潤，在全年營業(yè)利潤的20%，較上一年增長了114％。Vattenfall在2017年和2018年增加了451兆瓦的風力發(fā)電機組。同時由于2018年北歐、德國、荷蘭的平均現(xiàn)貨價格分別同比上漲55％、58％、36％，也進一步抬高了Vattenfall的風電業(yè)務的凈銷售額同比增長20％至7.6億歐元。
不過受供熱和發(fā)電領域的利潤降低的影響，其2018年營業(yè)利潤下降17％。其他財務數(shù)據(jù)如息稅前利潤（EBIT）同比降低4.8％至16.8億歐元，息稅折攤前利潤（EBITDA）與去年相比則相差不大，為32.7億歐元。該集團提議派發(fā)每股15.19瑞典克朗（1.45歐元）的股息，與去年一致。
2018年，Vattenfall在風能，太陽能，生物質(zhì)和廢棄物方面投資了7.8億歐元，同比增長46％，占該集團全年23.3億歐元總資本支出的33％。其計劃在未來兩年再投入22.9億歐元的風電項目，相當于該集團增長投資總預算的75％。
“我現(xiàn)在大部份的薪水，是從波羅的海的海上風場來的，”Jung在今年4月與柏林舉辦的全球能源新聞轉(zhuǎn)型會議中說道，“但是如果10年前我們沒有篤定投資，也不會有今天，所以我們不斷思考如何看到未來的趨勢，可持續(xù)經(jīng)營?！?
壯士斷腕VS專注優(yōu)勢業(yè)務
另一德國四大傳統(tǒng)能源巨頭的之一的EnBW也面臨著巨大的轉(zhuǎn)型壓力。EnBW是一家國有控股企業(yè)，巴登-符騰堡州州政府和州內(nèi)地方政府共持有EnBW超過95%的股份。其所在的巴登-符騰堡州位于德國西南，其經(jīng)濟實力和競爭力在德國排名第二，在整個歐洲也名列前茅。該州以制造工業(yè)為主，并擁有眾多著名高校和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)園區(qū)，是歐盟地區(qū)的科研創(chuàng)新高地之一。
多年以來，EnBW的營收主要來自售電（包含發(fā)、用電）和售氣，輸配電網(wǎng)運營的過網(wǎng)費收入為主要支撐，其電源結(jié)構(gòu)仍以傳統(tǒng)的非可再生能源為主。但大幅下降的市場電價和高昂的經(jīng)營管理成本，導致EnBW在全面市場化競爭的售電市場十分艱難。尤其在價格透明、低利潤，又是營收重要支撐的大客戶市場中，EnBW長期處于虧損狀態(tài)，僅在2015年虧損就達4000萬歐元。
同時，作為一家國有控股企業(yè)，人員調(diào)整或裁員對于EnBW來說非常困難，公司的重要決策如公司拆分也會受到地方政府的巨大影響。
2012年，新CEO Dr.Frank Mastiaux 先生上任，EnBW制訂了戰(zhàn)略目標“2020計劃”，希望能使業(yè)績恢復到能源轉(zhuǎn)型之前的巔峰水平。其主要內(nèi)容包括：在資產(chǎn)方面大量投入，到2020年在發(fā)電側(cè)，新能源發(fā)電比重從2012年的19%至少提升到40%，公司將新能源發(fā)展的重點放在風能上，包括海上風電；大量投資基礎設施領域，擴建電網(wǎng)；注重創(chuàng)新發(fā)展，重點關(guān)注電動車、智慧城市、智能家居、智能電網(wǎng)、能效管理等領域；改建、升級原有的設備，保證可靠性。
已經(jīng)過去了7年，距離EnBW的目標還有一定的差距。7年間，新能源發(fā)電的比重增加了不到9%，距離2020年達到40％以上的目標還差12個百分點。從裝機容量來看，2011年到現(xiàn)在，可再生能源總裝機規(guī)模達3.7GW，其中，陸上風電從200兆瓦增加到了718兆瓦，2017—2016年增加了178兆瓦，海上風電裝機規(guī)模達336兆瓦。
另一方面，從2013年開始EnBW開始集團內(nèi)部整合，將原集團下屬的2—30個子公司合并成一個母公司，只將核電、輸網(wǎng)、配網(wǎng)等幾個由于經(jīng)濟核算需要和法律規(guī)定必須獨立的子公司保持獨立法人地位。
雖然是德國國企，2016年，EnBW一舉將多年虧損的大客戶部裁撤，破記錄地一次性裁員400多名員工。這種新的組織架構(gòu)將賦予各公司更大的商業(yè)自由，有更多自主權(quán)去滿足市場與用戶需求，同時更容易地與其他相關(guān)公司進行合作。
與Vattenfall類似，EnBW堅持保持集團的完整性，沒有再將公司拆分，并主要在可再生能源、電力和燃氣網(wǎng)業(yè)務上發(fā)力。從財報來看，這些改革舉措似乎在逐漸發(fā)揮作用。
其近日公布的2018年財報顯示，EnBW調(diào)整后集團凈利潤同比下降44.7％至4.38億歐元，其在年報中解釋稱這主要是由于前一年核燃料棒稅的影響。（德國政府于2011年實施核燃料征稅，要求核電運營商每次替換燃料棒時，付每公斤核燃料145歐元元稅額，德國法院2018年6月判決，德國政府對核電廠征核燃料稅是違法的，政府應退還給核電廠前述稅金與利息損失）
不過，其調(diào)整后的EBITDA同比上升2.1％至21.6億歐元。其中可再生能源部門僅貢獻了2.97億歐元，EnBW指出，2018年風力水平和水位均低于平均水平，影響了海上風電和水電的發(fā)電量，可再生能源部門的經(jīng)營業(yè)績下降10.3％。但由于其他業(yè)務部門（主要是電網(wǎng)業(yè)務）業(yè)績良好加之能效提升，拉高了經(jīng)營利潤。EnBW提出2018年每股0.65歐元的股息，較2017年增加0.15歐元。
EnBW在新能源上的開拓力度也非常大，已將新能源發(fā)展作為其未來戰(zhàn)略發(fā)展的主要方向。2018年其總投資額為17.7億歐元，其中74.8％是在可再生能源和電網(wǎng)擴建領域。在未來幾年，EnBW計劃越來越多地關(guān)注能源及其他領域（如電動汽車）的基礎設施，以及自動化的系統(tǒng)升級，并打算在2021年底之前招聘3600名新員工，2018年報更用十分之一的篇幅來描述其對于電動汽車的未來發(fā)展規(guī)劃。
該公司計劃在2019-2021期間總投資64億歐元，其中約28％將投入可再生能源，包括用于Hohe See和Albatros海上風電的融資項目。今年3月，EnBW宣布它將以120億歐元收購法國可再生能源集團Valeco，該集團擁有276兆瓦的陸上風電場、56兆瓦的光伏園區(qū)和管道容量為1700兆瓦。在2021—2025年間，EnBW的投資計劃主要側(cè)重于能源系統(tǒng)和天然氣網(wǎng)絡的現(xiàn)代化，以及擴大風電和光伏等發(fā)電業(yè)務，這將占其總投資的85％。
“我們會專注于真正擅長的領域，即建設和管理復雜、大規(guī)模的關(guān)鍵基礎設施，”CEO Frank Mastiaux在發(fā)布會上表示。
此外，EnBW積極拓展天然氣業(yè)務，2016年成功收購東德地區(qū)最大的天然氣企業(yè)VNG。這一收購直接使EnBW的天然氣銷售量翻了一番。EnBW開始計劃將天然氣業(yè)務延伸至東歐，打造綜合能源集團，以產(chǎn)品加服務提高企業(yè)競爭力。
相比其他幾家大型能源集團，EnBW算是較早地認識到了轉(zhuǎn)型中的問題，并提出了適合自身的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略計劃，投資相關(guān)基礎設施的建設，重點打造創(chuàng)新技術(shù)和商業(yè)模式的發(fā)展動力，這些對決策者來說都是不小的考驗。但巨人只有快速適應市場，破除不合時宜的傳統(tǒng)思維，才能不被時代淘汰。
