中國(guó)儲(chǔ)能網(wǎng)訊：從去年開始，“綜合能源服務(wù)”這個(gè)詞一下子熱了起來(lái)，國(guó)網(wǎng)公司和南網(wǎng)公司都將其作為一項(xiàng)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行推進(jìn)，各能源企業(yè)也都紛紛重視綜合能源服務(wù)，一時(shí)間這個(gè)詞蓋過了售電和增量配網(wǎng)。
就戰(zhàn)略而言，綜合能源服務(wù)的定位、策略、路徑，其實(shí)還是處于一個(gè)較為模糊的階段，這里就以漫談的形式進(jìn)行分享。
一、電網(wǎng)公司綜合能源服務(wù)戰(zhàn)略的盲點(diǎn)
1、防御還是進(jìn)攻？
電網(wǎng)公司是最早提出綜合能源服務(wù)戰(zhàn)略的，但是需要進(jìn)一步分析的是，電網(wǎng)公司提出綜合能源服務(wù)戰(zhàn)略，是基于一種什么樣的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)判斷而得到。
在電力市場(chǎng)化的環(huán)境下，電網(wǎng)公司未來(lái)將面臨較為嚴(yán)峻的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，一方面是傳統(tǒng)的“購(gòu)銷差價(jià)式”的盈利模型，將轉(zhuǎn)換為“基于外部監(jiān)管的準(zhǔn)許收益過網(wǎng)費(fèi)”，利潤(rùn)空間受到極大壓縮；另一方面是既有的售電客戶將被各路售電主體蠶食。
在這個(gè)背景下的電網(wǎng)企業(yè)綜合能源服務(wù)戰(zhàn)略，個(gè)人認(rèn)為是“守大于攻”的策略選擇，類似足球的“防守反擊”而非“攻勢(shì)足球”?？赡茈娋W(wǎng)公司更多的是期望用“綜合能源服務(wù)”這塊牌子，提供一系列的延伸服務(wù)去盡可能的挽留客戶。
這樣就會(huì)帶來(lái)某種戰(zhàn)略上的兩難，綜合能源服務(wù)是一種戰(zhàn)略創(chuàng)新和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而抱持著“戰(zhàn)略防御”心態(tài)的企業(yè)是很難完成這種轉(zhuǎn)型的。那么電網(wǎng)企業(yè)是否能做到“上下同欲”，以一種自我革命的攻勢(shì)心態(tài)去應(yīng)對(duì)別的市場(chǎng)主體的進(jìn)攻，并完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是值得觀察的。
2、客戶和細(xì)分市場(chǎng)是什么？
電網(wǎng)企業(yè)提出的綜合能源服務(wù)似乎是一個(gè)最大集合，包含了電力運(yùn)維、節(jié)能服務(wù)、電動(dòng)汽車、分布式能源、電能替代、儲(chǔ)能、需求側(cè)管理等各個(gè)領(lǐng)域。這里模糊了兩個(gè)邊界：一是市場(chǎng)邊界的模糊，綜合能源服務(wù)本質(zhì)上不是一個(gè)戰(zhàn)略意義上的“市場(chǎng)”，而是把節(jié)能、用電服務(wù)、電動(dòng)汽車等一系列市場(chǎng)納入到綜合能源服務(wù)這個(gè)范疇；二是客戶對(duì)象的模糊和偏差，電網(wǎng)企業(yè)在制定綜合能源服務(wù)的時(shí)候，并未對(duì)客戶進(jìn)行足夠的細(xì)分?？赡苁请娋W(wǎng)企業(yè)出于社會(huì)責(zé)任的訴求，在制定戰(zhàn)略時(shí)的客戶，往往是全體用電客戶的集合。這樣就帶來(lái)某些問題。比如并未區(qū)分終端客戶（終端用電企業(yè)）和中間客戶（地方政府和園區(qū)管理者），模糊了社會(huì)利益和電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益等。最終將導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行過程的走樣。
3、客戶價(jià)值是什么？
我們認(rèn)為，一個(gè)真正的企業(yè)戰(zhàn)略，應(yīng)該始終圍繞實(shí)際客戶的最終價(jià)值需求，在設(shè)計(jì)過程中兼顧到中間客戶的非經(jīng)濟(jì)利益需求。
最終客戶的實(shí)際價(jià)值，其本質(zhì)就是：降低企業(yè)財(cái)務(wù)成本中的綜合能源支出。這才是綜合能源服務(wù)的根本意義：各種能源技術(shù)綜合起來(lái)只是手段，目標(biāo)是形成服務(wù)產(chǎn)品組合，降低客戶財(cái)務(wù)成本。
4、核心資源還是核心競(jìng)爭(zhēng)力
電網(wǎng)企業(yè)開展綜合能源服務(wù)的時(shí)候，需要考慮如何盡快的將核心資源轉(zhuǎn)換為核心競(jìng)爭(zhēng)力。這里的核心資源是指電網(wǎng)企業(yè)因?yàn)槠湓械膲艛鄡?yōu)勢(shì)而積累的全體客戶，以及相應(yīng)的渠道和服務(wù)資源，特別是龐大的客戶資源。
而現(xiàn)有的電網(wǎng)綜合能源服務(wù)業(yè)務(wù)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力是相對(duì)匱乏的，比如電能替代、電動(dòng)汽車、節(jié)能、分布式光伏等業(yè)務(wù)，更多的是以數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)和投資作為依靠，電網(wǎng)企業(yè)并未掌握這些領(lǐng)域的核心技術(shù)，并轉(zhuǎn)換為具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下的核心競(jìng)爭(zhēng)力。未來(lái)一但市場(chǎng)真正放開，壟斷優(yōu)勢(shì)不再，電網(wǎng)企業(yè)又能如何面對(duì)各路競(jìng)爭(zhēng)者？
這里又帶來(lái)一個(gè)更深刻的話題，電網(wǎng)企業(yè)里面的哪些部門掌握核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？以現(xiàn)有電網(wǎng)企業(yè)的綜合能源服務(wù)布局，各省市縣公司都有綜合能源公司（及分子公司），大家都做幾乎同樣的業(yè)務(wù)，如何體現(xiàn)出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下基于“專業(yè)分工”的核心競(jìng)爭(zhēng)力積累？
上述這些戰(zhàn)略盲點(diǎn)，是值得電網(wǎng)企業(yè)在后續(xù)綜合能源業(yè)務(wù)規(guī)劃時(shí)進(jìn)行思考和布局的。
二、綜合能源服務(wù)如何做到戰(zhàn)略創(chuàng)新
到目前為止，包括電網(wǎng)企業(yè)在內(nèi)的各個(gè)服務(wù)提供方，在綜合能源服務(wù)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中，并未在某個(gè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)熊彼特所說的“破壞性創(chuàng)新”，甚至大部分業(yè)務(wù)沒有實(shí)現(xiàn)比原有競(jìng)爭(zhēng)者更高的邊際效率。更多的是各市場(chǎng)主體發(fā)揮渠道優(yōu)勢(shì)，比原有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者多開發(fā)了一些客戶而已。比如某節(jié)能公司原來(lái)無(wú)法說服某個(gè)客戶，現(xiàn)在借助電網(wǎng)公司的客戶渠道，合作開發(fā)了這個(gè)客戶項(xiàng)目。
個(gè)人認(rèn)為，這并非綜合能源服務(wù)作為一項(xiàng)企業(yè)戰(zhàn)略，乃至某種程度是一個(gè)行業(yè)未來(lái)重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)的初衷。
那么，綜合能源服務(wù)的戰(zhàn)略創(chuàng)新點(diǎn)是什么？無(wú)非是兩個(gè)維度：維度一、是否產(chǎn)生出客戶的新增需求，特別是把潛在需求變成新增需求。比如有了互聯(lián)網(wǎng)電商平臺(tái)，使得客戶對(duì)某個(gè)商品的購(gòu)買意愿大大增強(qiáng)了（和傳統(tǒng)的逛商場(chǎng)相比）。維度二、是否使得某個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的邊際成本極大的降低。比如電商平臺(tái)使得供需雙方在營(yíng)銷和銷售兩個(gè)環(huán)節(jié)的交易成本極大降低（接近于零邊際成本）。
這兩個(gè)維度是不斷良性互動(dòng)的，邊際成本降低帶來(lái)新增的需求，新增需求又?jǐn)U大了網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模導(dǎo)致邊際成本進(jìn)一步降低。就目前而言，我們只能看到綜合能源服務(wù)（或者作為其技術(shù)載體的能源互聯(lián)網(wǎng)），存在這種正向互動(dòng)的一些趨勢(shì)。
個(gè)人認(rèn)為，不妨關(guān)注以下這三個(gè)“破壞性創(chuàng)新”的可能點(diǎn)：
1、分布式光伏的穩(wěn)態(tài)邊際成本大規(guī)模下降
分布式光伏的穩(wěn)態(tài)邊際成本，是指能夠提供可預(yù)測(cè)、可調(diào)度、可協(xié)調(diào)受控出力的分布式光伏成本，比如分布式光伏+儲(chǔ)能、分布式光伏+需求響應(yīng)、分布式光伏+輔助服務(wù)價(jià)格，一旦這種穩(wěn)態(tài)出力的平均成本，在終端用電側(cè)低于現(xiàn)有的電網(wǎng)的端到端價(jià)格（東部地區(qū)大致在商業(yè)用電1元/度，工業(yè)用電0.7元/度），將會(huì)帶來(lái)整個(gè)電力系統(tǒng)的破壞性創(chuàng)新。
這里我們提出了穩(wěn)態(tài)邊際成本的概念，這是一個(gè)市場(chǎng)化的概念，現(xiàn)有的分布式光伏提出的“平價(jià)上網(wǎng)”，是指在非市場(chǎng)化條件（非市場(chǎng)化交易+政府補(bǔ)貼）下的，由電網(wǎng)企業(yè)無(wú)償承擔(dān)“間歇性能源的穩(wěn)定成本”的平價(jià)。
而未來(lái)真正意義的市場(chǎng)化，一是政府補(bǔ)貼退坡，二是參與市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)交易，三是穩(wěn)定成本必須由分布式光伏的發(fā)電方或者用電方，以市場(chǎng)化方式承擔(dān)。這就是分布式光伏的穩(wěn)態(tài)邊際成本競(jìng)爭(zhēng)。
2、低成本的能源數(shù)字化
現(xiàn)有大量的綜合能源服務(wù)機(jī)會(huì)，都受制于供需雙方的發(fā)現(xiàn)和交易成本太高而無(wú)法實(shí)現(xiàn)。比如電能質(zhì)量服務(wù)，需求響應(yīng)服務(wù)、能源運(yùn)營(yíng)服務(wù)等。甚至包括分布式光伏某些協(xié)調(diào)運(yùn)行成本，也受制于較低數(shù)字化程度，導(dǎo)致無(wú)法穩(wěn)態(tài)平價(jià)上網(wǎng)。
就像智能手機(jī)的低成本普及，帶來(lái)的是面向終端消費(fèi)者大規(guī)模數(shù)字化，以及由此引發(fā)的商業(yè)模式創(chuàng)新（沒有千元智能機(jī)在三線以下的普及，就不可能有拼多多的成功）。未來(lái)極低成本的能源數(shù)字化“云端+五遙”（即在任何能源節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)遙控、遙測(cè)、遙信、遙調(diào)、遙視），將會(huì)帶來(lái)整個(gè)能源生態(tài)的革命性創(chuàng)新。（國(guó)網(wǎng)公司2019年一號(hào)文件提出建設(shè)電力物聯(lián)網(wǎng)，個(gè)人認(rèn)為也是有朝著這個(gè)方面努力的意思）。
需要說明的是，能夠抓住這波低成本能源數(shù)字化趨勢(shì)并實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的，個(gè)人認(rèn)為不太可能是現(xiàn)有的大型自動(dòng)化信息化廠家，比如ABB、西門子、施耐德、IBM等。就像能抓住消費(fèi)端低成本數(shù)字化機(jī)會(huì)的，是蘋果、小米、華為，而不是諾基亞、愛立信、微軟。
3、能源運(yùn)營(yíng)組織方式變化帶來(lái)的邊際成本優(yōu)勢(shì)
如果說前兩個(gè)是“顛覆性創(chuàng)新”，這個(gè)就屬于“漸進(jìn)式創(chuàng)新”了，但也具備一定的破壞性。就是改變現(xiàn)有能源運(yùn)營(yíng)分散和非專業(yè)化的現(xiàn)狀，以“增量配網(wǎng)”+“能源托管”+“能源專業(yè)運(yùn)營(yíng)”等方式，實(shí)現(xiàn)更高的能源運(yùn)營(yíng)組織方式，帶來(lái)邊際成本的下降。
比如把存量的園區(qū)、企業(yè)內(nèi)部電網(wǎng)，轉(zhuǎn)換為專業(yè)運(yùn)營(yíng)的（準(zhǔn)）增量配網(wǎng)，或者是更為簡(jiǎn)單的“配電運(yùn)維”。
這里的邊際成本優(yōu)勢(shì)，不僅僅是直接的邊際經(jīng)濟(jì)成本，還包括邊際的安全成本、可靠成本等潛在成本，如果能把這部分成本以政策紅利、金融保險(xiǎn)等手段顯性化，那就更為美妙。
三、綜合能源服務(wù)的實(shí)現(xiàn)路徑是什么
最后簡(jiǎn)單談一下綜合能源服務(wù)的實(shí)現(xiàn)路徑，我們認(rèn)為，傳統(tǒng)的“自頂向下”的綜合能源服務(wù)戰(zhàn)略，以及以“項(xiàng)目建設(shè)”為核心的工程思路，都是不適合綜合能源服務(wù)的。
綜合能源服務(wù)是在細(xì)分客戶、充分研究客戶個(gè)性化需求的基礎(chǔ)上，以各種形式（BT、BOT、BOO、OOO），向客戶提供專業(yè)化、個(gè)性化、組合式、一站式的能源服務(wù)解決方案。這種市場(chǎng)特性決定了它無(wú)法以“整齊劃一”的規(guī)劃，“集團(tuán)軍作戰(zhàn)”的正面戰(zhàn)場(chǎng)戰(zhàn)斗方式進(jìn)行落地。
個(gè)人認(rèn)為，在市場(chǎng)、客戶、政策都不甚明朗的當(dāng)下，所謂的商業(yè)模式設(shè)計(jì)或者戰(zhàn)略規(guī)劃都是無(wú)法奏效的，就像2015年筆者參與的某大型國(guó)有能源企業(yè)的頂層戰(zhàn)略規(guī)劃一樣，一堆的咨詢文檔雖然得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，因?yàn)榉N種原因無(wú)法落地，或者流于形式，或者淪為某些人的政績(jī)工程，或者到了基層單位變成KPI數(shù)字游戲。
真正可行的實(shí)踐模式，是“農(nóng)村包圍城市”+“自底向上的戰(zhàn)略歸納”+“充分發(fā)揮基層員工能動(dòng)性的游擊隊(duì)?wèi)?zhàn)略”。
