在上篇中，我們討論了一些比較宏觀的問(wèn)題。這幾月與不少?gòu)氖戮C合能源服務(wù)業(yè)務(wù)的相關(guān)企業(yè)進(jìn)行了深度交流，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)基本處于三種狀態(tài)，第一種是完全沒(méi)方向，對(duì)電改與綜合能源服務(wù)的理解比較混沌，并未清晰形成商業(yè)思路；第二種狀態(tài)是有大愿景，也參與其中，但是對(duì)如何實(shí)操落地，形成可持續(xù)商業(yè)模式和核心競(jìng)爭(zhēng)力缺乏清晰規(guī)劃；第三種是對(duì)能源業(yè)務(wù)了解透徹，對(duì)電力有系統(tǒng)性思維，知道自己所長(zhǎng)所短，在大目標(biāo)的前提下扎實(shí)落地的。
相對(duì)來(lái)說(shuō)，第一種第二種企業(yè)居多，至少占我所交流企業(yè)的80%吧，真正知道“該干啥，怎么干”的企業(yè)的確不多。
四、基于商業(yè)矩陣圖的兩種戰(zhàn)略
（一）右上角象限的機(jī)會(huì)與局限
就商業(yè)模式來(lái)說(shuō)，我們肯定覺(jué)得“新的需求+高邊際效率”的業(yè)務(wù)（右上角象限）是最有前途的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的打法也都是聚焦在這個(gè)象限。但是就電力行業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)象限并不是所有的業(yè)務(wù)都馬上能落地的，原因是：電力或者能源行業(yè)并未如零售消費(fèi)端那樣徹底市場(chǎng)化，其結(jié)果就是業(yè)務(wù)受政策影響很大，不確定性很高。比如儲(chǔ)能業(yè)務(wù)，可能工商業(yè)電價(jià)一下降，或者工商業(yè)可轉(zhuǎn)為兩部制電價(jià)的政策一落地，工商業(yè)儲(chǔ)能業(yè)務(wù)的短期風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)快速增加。
售電業(yè)務(wù)也是類似，目前電力交易業(yè)務(wù)處于快速迭代的過(guò)度區(qū)間，某個(gè)系數(shù)一調(diào)整，或者某個(gè)政策一出臺(tái)，下個(gè)月的交易是否能盈利就成為疑問(wèn)，而隨著現(xiàn)貨市場(chǎng)的放開(kāi)，現(xiàn)有的基于長(zhǎng)協(xié)+月度的“半計(jì)劃+半市場(chǎng)”的玩法，也將受到很大挑戰(zhàn)。
（二）組合型戰(zhàn)略布局
一種有效的打法是，在這個(gè)商業(yè)矩陣?yán)?，形成“業(yè)務(wù)組合”，即短期現(xiàn)金流（金牛業(yè)務(wù)）+中期高成長(zhǎng)性（明星業(yè)務(wù)）+長(zhǎng)期可持續(xù)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)組合，并且做好產(chǎn)業(yè)、資源、市場(chǎng)、技術(shù)等各方面的搭配協(xié)調(diào)，這是未來(lái)“綜合型”的綜合能源服務(wù)企業(yè)，特別是大中型企業(yè)需要考慮一個(gè)可行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局方式。
（三）創(chuàng)新型戰(zhàn)略
當(dāng)然另一種戰(zhàn)略布局方法就是，不用管上述的業(yè)務(wù)矩陣，按照互聯(lián)網(wǎng)的思路，尋找一個(gè)“當(dāng)下真實(shí)存在的，可以形成收入的客戶痛點(diǎn)”，并且將它打穿，而個(gè)人認(rèn)為，這個(gè)痛點(diǎn)恰恰不在右上角象限，而是在左上角象限。因?yàn)橛疑辖窍笙薮蟛糠謽I(yè)務(wù)都太過(guò)于依賴未來(lái)3-5年才能落地的現(xiàn)貨價(jià)格機(jī)制。而左上角象限的某些業(yè)務(wù)，存量需求的深度挖掘，并形成“可打穿”的落地業(yè)務(wù)，進(jìn)行規(guī)模化推廣，是一種對(duì)初創(chuàng)型企業(yè)最有價(jià)值的戰(zhàn)略布局思路。
五、市場(chǎng)初期高管制條件下的一種可行業(yè)務(wù)方法論
不管是組合型戰(zhàn)略，還是創(chuàng)新型戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略重心都有一個(gè)逐漸遷移的過(guò)程，比如互聯(lián)網(wǎng)的“入口-流量-變現(xiàn)”模式，在不同階段的戰(zhàn)略壓強(qiáng)聚焦點(diǎn)是不一樣的。組合型業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也需要考慮短中長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)的配比和協(xié)調(diào)。
（一）對(duì)電力市場(chǎng)初級(jí)階段的長(zhǎng)期性和嚴(yán)酷型要有清晰認(rèn)識(shí)
無(wú)論怎么設(shè)計(jì)企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，都不能回避一個(gè)嚴(yán)酷的事實(shí)：當(dāng)前我國(guó)電力市場(chǎng)處于非常初期的階段，是一種高管制初期市場(chǎng)狀態(tài)，即大部分計(jì)劃+少部分市場(chǎng)，市場(chǎng)量?jī)r(jià)都受到計(jì)劃管制。即使是電力現(xiàn)貨市場(chǎng)的試點(diǎn)，某種程度上更像是一個(gè)Beta版軟件，側(cè)重于價(jià)格發(fā)現(xiàn)“功能的驗(yàn)證”，而不是徹底放開(kāi)供需關(guān)系，價(jià)格完全市場(chǎng)化波動(dòng)。這個(gè)狀態(tài)可能持續(xù)3-5年甚至更長(zhǎng)時(shí)間，里面既有利用雙軌制進(jìn)行套利的可能空間，更多的是因?yàn)閮r(jià)格無(wú)法徹底波動(dòng)帶來(lái)的市場(chǎng)配置資源功能的大部分失靈。
（二）農(nóng)村包圍城市是殘酷革命斗爭(zhēng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
如果說(shuō)“城市=市場(chǎng)化充分發(fā)育的結(jié)果”，小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的農(nóng)村就是“某種程度的計(jì)劃”或者“不發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)狀態(tài)”。中國(guó)革命的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在不發(fā)達(dá)地區(qū)進(jìn)行革命，必須承認(rèn)并且充分挖掘這種不發(fā)達(dá)，采取“邊緣革命”的農(nóng)村包圍城市路徑，逐步過(guò)渡到半發(fā)達(dá)狀態(tài)，最終向發(fā)達(dá)階段邁進(jìn)。（其實(shí)一直很想寫(xiě)一篇《從中國(guó)革命歷史看未來(lái)中國(guó)的電力改革趨勢(shì)》，無(wú)奈事多一直沒(méi)動(dòng)筆，等我想明白了就寫(xiě)）
所以我們?cè)谠O(shè)計(jì)戰(zhàn)略路徑時(shí)需要更多關(guān)注的，不是炫目的“高度市場(chǎng)化業(yè)務(wù)”，比如儲(chǔ)能或者需求側(cè)，而是那些“沉默的大多數(shù)”的農(nóng)村業(yè)務(wù)。
（三）一種可能的綜合能源落地方法
在當(dāng)前的電力初級(jí)市場(chǎng)化階段下，個(gè)人觀點(diǎn)：一是尊重現(xiàn)實(shí)，二是對(duì)售電保持謹(jǐn)慎樂(lè)觀，充分考慮現(xiàn)貨風(fēng)險(xiǎn)；三是尋找“沉默大多數(shù)”入口；四是做好業(yè)務(wù)組合設(shè)計(jì)?；谏鲜鲇^點(diǎn)的一種方法如下（僅供參考，并非絕對(duì)）：
1、三個(gè)階段的業(yè)務(wù)組合設(shè)計(jì)
（1）在市場(chǎng)化的初期，即“大部分計(jì)劃+小部分市場(chǎng)”，除了常規(guī)售電業(yè)務(wù)以外（售電業(yè)務(wù)作為入口型業(yè)務(wù)，個(gè)人認(rèn)為有三方面的缺陷，一是客戶粘性偏低，容易陷入價(jià)格戰(zhàn)，純粹關(guān)系型營(yíng)銷很難持久；二是政策不確定性偏高；三是未來(lái)在現(xiàn)貨交易市場(chǎng)需要更高的交易管理能力，大多數(shù)售電公司不具備這個(gè)能力基礎(chǔ)），獲得客戶入口的最佳業(yè)務(wù)是用電服務(wù)，包括設(shè)備運(yùn)維和電費(fèi)單優(yōu)化，其客戶價(jià)值在于提升運(yùn)維效率，保障供電可靠性，優(yōu)化企業(yè)電費(fèi)支出。通過(guò)基礎(chǔ)的用電服務(wù)，結(jié)合售電業(yè)務(wù)，可以極大的提升客戶信任度和粘性，為后續(xù)業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)。其盈利模式可以是運(yùn)維+優(yōu)化節(jié)約的收益，也可以疊加售電收益。
（2）在市場(chǎng)化的中期，即“大部分市場(chǎng)+小部分計(jì)劃”，在前期用電服務(wù)的粘性流量基礎(chǔ)上，疊加現(xiàn)貨交易優(yōu)化+專業(yè)用電服務(wù)（電能質(zhì)量+能效服務(wù)），其客戶價(jià)值在于購(gòu)電成本優(yōu)化+運(yùn)營(yíng)成本優(yōu)化。其盈利模式是基礎(chǔ)用電服務(wù)收入+專業(yè)服務(wù)收入+售電收入。
（3）在市場(chǎng)化的后期，即“絕大部分現(xiàn)貨市場(chǎng)”，圍繞客戶綜合能源成本最優(yōu)的目標(biāo)，疊加現(xiàn)貨的深度優(yōu)化服務(wù)（期貨+電力金融+現(xiàn)貨交易策略），微電網(wǎng)+多能互補(bǔ)等。
2、每個(gè)階段實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值閉環(huán)
在本方法論中，每個(gè)階段的業(yè)務(wù)價(jià)值應(yīng)該是自循環(huán)的，即脫離下一階段的商業(yè)模式，自己也能有足夠的現(xiàn)金流存活下去。我個(gè)人是非常不贊同能源業(yè)務(wù)采取互聯(lián)網(wǎng)燒錢(qián)模式的，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略階段是短周期，每個(gè)階段可能以3-6個(gè)月為周期進(jìn)行轉(zhuǎn)移，燒錢(qián)是有明確的階段性預(yù)期的，流量能很快轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金流。
能源行業(yè)作為2B業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略階段是長(zhǎng)周期，上述每個(gè)階段至少在3-5年，甚至徹底過(guò)度到現(xiàn)貨市場(chǎng)需要10年以上，任何一家企業(yè)都沒(méi)有持續(xù)大規(guī)模燒錢(qián)5年以上，以獲得未來(lái)一個(gè)高度不確定市場(chǎng)收益的能力。
因此我們需要特別強(qiáng)調(diào)每個(gè)業(yè)務(wù)階段的正向現(xiàn)金流，能夠在脫離下一階段的預(yù)期下，這個(gè)階段也能較好的存活下去，無(wú)非是現(xiàn)金流差一點(diǎn)，或者PE值低一點(diǎn)。因?yàn)殡姼牡耐七M(jìn)節(jié)奏存在較高的不確定性，萬(wàn)一現(xiàn)貨市場(chǎng)遲遲無(wú)法推廣怎么辦呢，或者價(jià)格波動(dòng)始終受到限制呢。所以要做好預(yù)期管理與風(fēng)險(xiǎn)分析，并且每個(gè)階段都以客戶當(dāng)下實(shí)際的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和交付為主要目標(biāo)。抬頭看路是方向，每個(gè)階段還要低頭走好路。
3、每階段為下一階段做好承接
每個(gè)業(yè)務(wù)階段除了考慮當(dāng)下的業(yè)務(wù)價(jià)值和盈利模型閉環(huán)，更要考慮三個(gè)階段之間的有機(jī)結(jié)合，如何可以較為平滑，且在提升客戶的獲得感的前提下過(guò)度到下個(gè)階段，這就是價(jià)值閉環(huán)之間的承接關(guān)系。
第一階段與第二階段的價(jià)值承接點(diǎn)是客戶信任，只有當(dāng)客戶信任和粘性通過(guò)高頻接觸的運(yùn)維和電費(fèi)服務(wù)建立起來(lái)了，客戶才能放心的把后續(xù)的能源運(yùn)營(yíng)過(guò)程和數(shù)據(jù)交給你，這樣才能做第二階段的現(xiàn)貨服務(wù)和專業(yè)用電服務(wù)，這也是為什么我們不建議直接把售電作為價(jià)值承接點(diǎn)的原因——粘性很容易被簡(jiǎn)單價(jià)格戰(zhàn)破壞。
第二階段和第三階段的價(jià)值承接點(diǎn)是能源運(yùn)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)鏈能力，只有通過(guò)現(xiàn)貨和專業(yè)服務(wù)，客戶真實(shí)感受到服務(wù)提供方的專業(yè)性，能夠作為長(zhǎng)期合作和全方位合作伙伴，才能更深度的讓服務(wù)方參與整個(gè)能源運(yùn)營(yíng)過(guò)程，去做微電網(wǎng)+多能互補(bǔ)+其他衍生業(yè)務(wù)，而且做到這一步需要建立相應(yīng)的能源運(yùn)營(yíng)產(chǎn)業(yè)鏈管理能力，不僅僅是專業(yè)服務(wù)，還有現(xiàn)貨交易能力，還要電力金融、大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)等等，因此能源運(yùn)營(yíng)到這個(gè)階段才有了平臺(tái)化的價(jià)值需求。
4、當(dāng)下最核心的是運(yùn)營(yíng)能力體系（OT）
個(gè)人認(rèn)為，在當(dāng)下整個(gè)電力市場(chǎng)初級(jí)階段，電力業(yè)務(wù)碎片化（地域碎片化，產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)碎片化，客戶價(jià)值碎片化）的階段，提所謂的“平臺(tái)化”戰(zhàn)略是較為盲目的，即使強(qiáng)大如國(guó)網(wǎng)南網(wǎng)也不太可能在未來(lái)3年內(nèi)建立“電力阿里巴巴”這種超級(jí)一體化平臺(tái)——每個(gè)省交易規(guī)則都不一樣，還設(shè)計(jì)到區(qū)域電力市場(chǎng)和電網(wǎng)網(wǎng)架結(jié)構(gòu)關(guān)系等一系列技術(shù)和業(yè)務(wù)交叉問(wèn)題。另外在市場(chǎng)化的過(guò)程中，如何打破地域壁壘，產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)壁壘，也是非常漫長(zhǎng)的過(guò)程。
當(dāng)下所有的綜合能源業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，除了較為淺層次的關(guān)系型營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)，其本質(zhì)都在于運(yùn)營(yíng)能力體系的構(gòu)建，也就是OT（運(yùn)營(yíng)技術(shù)）的構(gòu)建。OT不僅僅是工程服務(wù)或者運(yùn)維服務(wù)，更多的是客戶價(jià)值導(dǎo)向的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建。就像拼多多之所以成功，不是拼多多在IT技術(shù)方面有多厲害，電商互聯(lián)網(wǎng)精神有多透徹，而是在三四五線到十八線市場(chǎng)的地面團(tuán)隊(duì)在全中國(guó)數(shù)一數(shù)二，甚至可以干掉阿里。
和拼多多一樣，綜合能源服務(wù)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)不僅僅是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，包括了客戶接觸、業(yè)務(wù)分析、技術(shù)設(shè)計(jì)、信息化、數(shù)據(jù)分析、市場(chǎng)交易、風(fēng)險(xiǎn)管理、金融等一系列的業(yè)務(wù)能力團(tuán)隊(duì)組合。
至少在未來(lái)3-5年內(nèi)，這種圍繞配用電側(cè)綜合服務(wù)的OT地面作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，可以說(shuō)是最為稀缺的資源，也是一家企業(yè)“接地氣”業(yè)務(wù)的核心所在。
六、總結(jié)
能源互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，某種程度就像美式武器，我黨以相對(duì)落后的武器，依靠農(nóng)村戰(zhàn)略戰(zhàn)勝美式裝備的國(guó)軍，除了價(jià)值觀，更多的是依賴于滿足客戶價(jià)值（打土豪分田地），以及農(nóng)村包圍城市的邊緣革命路徑。
所以綜合能源服務(wù)也是如此，饒是你技術(shù)無(wú)比先進(jìn)，必須要足夠成熟的市場(chǎng)環(huán)境才有機(jī)會(huì)，在當(dāng)前電力市場(chǎng)化改革初級(jí)階段，唯有接地氣的價(jià)值服務(wù)，將IT（信息技術(shù)）與OT（運(yùn)營(yíng)技術(shù)）有機(jī)融合，踏踏實(shí)實(shí)的把客戶最廣大的需求滿足好（售電只是客戶需求的很小一部分），在這個(gè)基礎(chǔ)上慢慢融入技術(shù)創(chuàng)新，才是當(dāng)下能源2B業(yè)務(wù)可行戰(zhàn)略方法。
