2012年8月的一個上午，華銳風電(601558,股吧)的股東大會在北京中關(guān)村(000931,股吧)文化大廈三層的多功能廳內(nèi)召開，近70名股東代表坐在臺下，主席臺上是華銳風電近十名身著西裝的高管。
股東會議開場五分鐘后，一位身著淡青色棉麻質(zhì)地上衣腳穿布鞋的年近六十歲老者，手上拿著保溫杯走到主席臺上。“就像一個老人散步走到這里一樣。”當時在股東會現(xiàn)場的一位華銳員工向《環(huán)球企業(yè)家》回憶說。
這位穿著樸素的老者即是尉文淵，上海證券交易所創(chuàng)始人，當時他的身份僅是華銳的投資人和股東。
之后的一年間，尉文淵逐漸代替韓俊良成為華銳權(quán)力層最中央的人物，今年5月卻迅速離開。尉文淵的好友、君萬資本合伙人謝榮興告訴《環(huán)球企業(yè)家》，尉勤奮實干，早在1990年創(chuàng)辦上海證券交易所時會一個星期抽兩三次到馬路上找股民聊股市。離開上交所后雖然一直在做投資，但尉文淵喜歡實業(yè)，投資華銳后尉文淵自己創(chuàng)辦了一家生產(chǎn)葉片的公司，“他研究每一道工序，研究工人怎么管理，樂此不疲。”尉文淵多年好友、東方匯富總裁闞治東對《環(huán)球企業(yè)家》說。
華銳創(chuàng)始人韓俊良完全是另一種處事風格。韓注重大戰(zhàn)略，對速度和規(guī)模有著極致的追求。韓俊良常常強調(diào)自己代表的是民族資本，會對在華銳外企供應商工作的中國員工說，“你們是假洋鬼子”。一個與韓俊良接觸較深的人認為，當代企業(yè)家中，韓俊良最像的是振華港機創(chuàng)始人管彤賢。管彤賢59歲創(chuàng)業(yè)，后來帶領(lǐng)振華港機在全球港機市場一騎絕塵。韓俊良在41歲創(chuàng)辦華銳風電，曾在五年時間內(nèi)將華銳打造成全球第二、中國第一的風機制造商。二者都對民族企業(yè)有著很深的情懷。不同的是，與管彤賢相比，韓俊良似乎對財富和聲名都有著更強的渴望。韓曾在華銳給自己開出858萬元的天價年薪。
目前來看，資本市場的傳奇人物尉文淵和冒險激進的韓俊良都退出了華銳的權(quán)力層。今年５月華銳的新任董事長王原，是韓俊良在辭去大連重工(002204,股吧)機電設(shè)備成套有限公司（以下簡稱“成套公司”）法人職務后，當時接手成套公司的法人。成套公司先從德國弗蘭德（Flender）引進1.5MW風機技術(shù)，再將技術(shù)轉(zhuǎn)讓給華銳時，都是王原在操辦。和王原一起新近上任的華銳總裁劉征奇，是韓俊良在擔任大連重工起重設(shè)計院院長時的副院長。在設(shè)計院時，韓俊良喜歡午休時“打滾子”（大連的一種紙牌類游戲），劉征奇往往配合韓俊良打?qū)摇?ldquo;打牌時老韓脾氣大，劉征奇非常謹慎，打牌風格是這樣，做人風格也是如此。”一位熟悉韓俊良和劉征奇的人士說。
“王原和劉征奇都是韓俊良的絕對嫡系。”一位接近華銳的人說。
伴隨華銳核心管理層快速更替的是，財務數(shù)據(jù)依然糟糕。2013年一季度，風機制造業(yè)全面明顯回暖時，華銳的凈利潤是-2.48億元。與之形成對比的是，金風科技(002202,股吧)凈利潤同比增長425.52%，湘電凈利潤同比增長99.5%。
更壞的消息是，證監(jiān)會正在對華銳涉嫌虛增收入、虛轉(zhuǎn)成本、虛增利潤等問題進行調(diào)查。華銳風電已經(jīng)從上市時90元/股的價格跌至4.6元/股，市值從900億元跌落到現(xiàn)在的185億元。
兩次更迭
早在一年前，華銳的狀況已經(jīng)不佳。2012年8月28日華銳發(fā)布的2012年半年報顯示，華銳營收30.9億元，同比下降42.04%，凈利潤0.25億元，同比下降96.25%。當時與剛上市相比，市值已經(jīng)縮水三分之二。
兩天后，2012年8月30日，尉文淵代替韓俊良擔任華銳代理總裁，從投資人走到前臺，開始參與華銳的經(jīng)營決策。不過韓俊良依然保留華銳董事長的職位。
“作為我們來說，我們把自己的身份確定的很清楚，我們是財務投資人，會充分尊重企業(yè)經(jīng)營管理層，我們是不會輕易地跑到前臺來的。”華銳早期的一名投資人告訴《環(huán)球企業(yè)家》，尉文淵之所以從擔任代理總裁開始參與華銳的經(jīng)營，是因為投資人的理念和此前執(zhí)掌華銳的韓俊良冒進擴張的理念差異太大。“越是在困難時期，這些不同的思路越是體現(xiàn)了出來。”這位投資人說。
2013年3月6日，華銳風電發(fā)出公告，自曝會計差錯，將2011年凈利潤調(diào)減1.68億。自查自曝四天后，3月10日，韓俊良辭去了華銳董事長的職務，由尉文淵接任。至此，尉文淵進一步加強了對華銳的控制權(quán)。
“韓俊良辭職是因為曝出的財務問題，得有人買單。另一方面，資本方逼得也狠。”一位知情人士告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
起源于大連重工、核心管理層和執(zhí)行層多數(shù)也來自大連重工的華銳風電，從創(chuàng)立初始就烙上濃厚的國企印記。“國企，特別是在國企工作習慣了的人，經(jīng)營思路是大張旗鼓的往外拓展，講的是規(guī)模。”一位華銳投資人說。
在2005年到2010年風機制造商搶占快速擴容的市場過程中，韓俊良執(zhí)掌下的華銳風電以速度和規(guī)模的優(yōu)勢迅速占據(jù)國內(nèi)最大的市場份額。2008年，華銳以22%的市場份額高居第一，行業(yè)龍頭金風的市場占有率則由2007年的25%下滑到18%，排名第二。
韓俊良對供應商的供貨時間和產(chǎn)品下線時間有著極其嚴苛的要求，然而追求速度是以犧牲一定的質(zhì)量為代價的。與此同時，華銳組建了一支龐大的售后服務團隊，在風機出現(xiàn)問題時采用人海戰(zhàn)術(shù)來解決。“故障多，華銳售后服務團隊可以快速上去，把問題給你解決了。”中國可再生能源學會風能專業(yè)委員會副理事長施鵬飛在兩年半前接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時說。
“韓俊良從大國企出來，也有他的優(yōu)勢。采取的策略是市場份額我先占，訂單我通吃，有毛病我通改。”施鵬飛說。
然而隨著早于尉文淵預期的風電業(yè)發(fā)展瓶頸的到來，風電業(yè)發(fā)展增速放緩，韓俊良的行事風格不再適合華銳。2011年，華銳連續(xù)三年市場份額第一的位置被金風科技取代。這一年，華銳風電新增市場份額為16.7%，金風科技為20.4%。
“民營資本追求的是怎么能用有限的資金為股東拿到更多利益和回報，追求的是企業(yè)的盈利能力，會更腳踏實地。”上述華銳投資人介紹。
與此同時，面臨著2014年1月1日華銳股票禁售期到期，資本方和股東方都希望股價再提升一些，于是推選尉文淵上臺。“利益使然，相同的利益方是會在一起的。”這位投資人說。
“尉總當時認為自己有能力可以把華銳搞得更好一點。”闞治東對《環(huán)球企業(yè)家》說。
尉文淵執(zhí)掌華銳之后，核心就是對華銳的戰(zhàn)略進行收縮。首先是裁員，2012年11月15日到12月20日，華銳風電裁減了四批員工，總計約470人。一位華銳離職員工介紹，裁員首先從研發(fā)部開始，由于韓俊良沒有預判到市場環(huán)境發(fā)生了變化，研發(fā)部門仍招進了大量人員，于是在尉文淵上任后的2012年下半年被減裁。除研發(fā)部門，市場部門也是被裁的主要對象。
對于跟隨韓俊良來到華銳的大連重工的舊部，尉文淵裁掉了一些，也將一些人的職務進行對調(diào)，比如此前負責采購的改為銷售。“不過現(xiàn)在劉征奇上任之后，現(xiàn)在慢慢把他們往回收，有些也官復原職了。”一位接近華銳的人士說。
尉文淵對華銳的架構(gòu)也進行了重新調(diào)整，將原來的二十三個職能部門按經(jīng)營職能重新調(diào)整設(shè)立九個部門，試行子公司區(qū)域管理模式，成立了東北、華北、華東和西北四家區(qū)域子公司，并將成立負責國際業(yè)務和投資業(yè)務的專業(yè)化子公司。“華銳風電已開始對不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略要求、缺少發(fā)展前景的子公司開展注銷和關(guān)閉工作。”華銳在2012年年報上公告稱。
對于尉文淵的改革措施，行業(yè)內(nèi)有截然不同的兩種評價。
一位華銳離職員工告訴《環(huán)球企業(yè)家》，架構(gòu)調(diào)整后華銳內(nèi)部整體是看好的，過去管理混亂是華銳的一大弊病，新架構(gòu)更符合現(xiàn)代公司的管理方式。通過裁員為華銳瘦身，也能減少運營成本。
一位風電開發(fā)商高管則認為，華銳裁員后，明顯影響到了售后服務，引起下游客戶風電開發(fā)商的不滿。“華銳這個樣子，大家都很著急，現(xiàn)在華銳的維護工作和低電壓穿越改造工作都滯后了。國家能源局要求6月底之前完成低電壓穿越改造，華銳的改造比較滯后，也不知道完不完得成。”這位風電開發(fā)商高管說。
一度被韓俊良寄予厚望的海外市場，也在尉文淵主導下進行收縮。一位2010年進入華銳國際業(yè)務部的項目經(jīng)理告訴《環(huán)球企業(yè)家》，2010年和2011年這兩年是華銳國際業(yè)務井噴期。2010年10月，韓俊良在北京國際風能大會上公開宣布2015年華銳海外銷售要占總銷售30%的目標后，華銳國際業(yè)務部員工從2010年的20多人一度增加至100多人。而當時其它風機制造商海外市場團隊規(guī)模一般在20至30人之間。
“華銳在海外市場上策略過于激進，但也有一定道理。國際市場不激進，你不去做，別人就占了。我覺得韓總的戰(zhàn)略定位還是很超前的。”這位華銳國際業(yè)務部項目經(jīng)理說，華銳是中國風機制造商中較早走向海外市場的企業(yè)之一，2010年也讓其看到了很大希望。“每個人都會帶客戶來談，每次會議室必須提前搶。”不過，團隊規(guī)模最大、出海時間較早的華銳，現(xiàn)在來看，卻不是海外市場做得最成功的。截止2012年年底，金風科技待執(zhí)行的海外訂單達424.25MW，華銳待執(zhí)行的海外訂單僅為187.5MW。
“一個是華銳背景的問題，國際客戶會關(guān)心；一個是和超導的官司，對國際市場有影響；還有一個是華銳自身在海外市場上執(zhí)行力的問題。三方面任何一方影響都很大，何況是三方面的問題一起出。”上述華銳國際業(yè)務部項目經(jīng)理解釋說。
華銳在海外市場商業(yè)模式比較單一，仍定位為設(shè)備供應商，純粹銷售風機。而競爭對手金風科技、三一電氣在海外市場都在嘗試更復雜的商業(yè)模式，先自己投資開發(fā)風場，安裝自己的風機，運行一段時間后再將風場轉(zhuǎn)讓，以此促進風機銷售。
尉文淵上任后，將國際業(yè)務部調(diào)整為專業(yè)子公司，撤銷了一些在海外沒有太大進展的點，如西班牙、英國。與此同時，隨著華銳海外業(yè)務部的人主動離職，現(xiàn)在華銳負責海外市場的團隊已縮減到20到30人的規(guī)模。
“尉上任后的措施是為了要把拳頭捏得更緊一點、出拳更有力一些。”熟悉尉文淵的人評價。
然而今年5月14日，尉文淵突然辭去華銳董事、董事長、代理總裁的職務。尉執(zhí)掌華銳的時間不到一年。“企業(yè)本身的人事更換，是整個股東會決定的。我相信尉總也同意股東的決議。”闞治東說。也有熟悉尉文淵的人告訴《環(huán)球企業(yè)家》，尉的突然離職是因為“不需要把不該他承擔的責任承擔起來”，不該承擔的責任是指證監(jiān)會正在對華銳進行的財務調(diào)查。
跌宕人生
尉文淵這位證券市場的教父級人物，曾經(jīng)歷過大起大落。1955年尉文淵出身于軍人家庭，15歲去新疆當兵，35歲成為上海證券交易所首任總經(jīng)理。1995年尉文淵受“327國債事件”影響被迫離職，從此游離在體制之外。
離開上交所后，尉文淵在1996年創(chuàng)辦新盟集團，開過酒店、辦過網(wǎng)站，甚至收購過湖南長沙的一家造船廠，但都無多大起色。其轉(zhuǎn)機來自其并不熟悉的廣告業(yè)，中央六套開臺不久，新盟集團拿下部分廣告時段代理權(quán)，從而積累了第一桶金。不過，真正讓尉文淵身價倍增的還是對華銳風電的投資。
2005年初，離開南方證券的闞治東計劃成立一家民營合伙制的投資公司。籌資成了首個需要解決的問題，與闞治東相識多年的尉文淵主動請纓為闞想辦法募資。
2005年4月，東方現(xiàn)代正式成立，注冊資本3000萬。尉文淵擔任董事長，闞治東任總裁，股東包括闞治東、劉會、李苗等。投資公司成立后，首先確立了新能源的投資方向，然后分頭尋找機會。
一位在金融業(yè)從業(yè)多年的人士告訴《環(huán)球企業(yè)家》，2009年哥本哈根氣候變化大會召開前夕，他與尉文淵交流時，尉文淵告訴他未來十年都將是新能源、節(jié)能環(huán)保等綠色產(chǎn)業(yè)的黃金十年。這位金融業(yè)人士說，尉文淵看的是大的經(jīng)濟周期，“他認為20世紀80年代是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的十年，90年代南巡講話后，是民營企業(yè)的十年。20世紀頭十年是互聯(lián)網(wǎng)的十年。他覺得下一波十年是新能源、節(jié)能環(huán)保綠色產(chǎn)業(yè)的黃金十年。”
闞治東的想法與尉文淵不謀而合。“新能源我是看好的，新能源里面風力發(fā)電我也是看好的。”闞治東說。
最初劉會極力推薦寧夏的一個甜菜轉(zhuǎn)乙醇項目，但闞治東仔細研究后覺得不靠譜，而且他從內(nèi)心還是希望和國有大型企業(yè)合作，找到濰柴動力那樣的投資機會，這是闞治東曾在深創(chuàng)投投資回報率最高的項目之一。在遇到美國風能專家鮑亦和博士后，他最終認為，只有風電才是中國新能源產(chǎn)業(yè)的大趨勢。其判斷依據(jù)是，其他方式發(fā)電的成本太高，如果大規(guī)模發(fā)展，國家補貼不過來。只要風力發(fā)電設(shè)備國產(chǎn)化之后，發(fā)電價格會馬上下來。
恰逢此時，大連重工準備上馬風電設(shè)備項目，并急需引入外來資本，但最早去談過的投資者都放棄了。當時全國搞了幾十年，風力發(fā)電才100萬千瓦。但中長期看好風電的闞治東去考察了一圈后，立即回來對尉文淵、劉會等人說：“我準備投這個項目。”眾人達成一致后，東方現(xiàn)代投資(000900,股吧)了1750萬，尉文淵自己的公司西藏新盟也投資了1750萬，各占華銳風電17.5%的股份，闞治東出任華銳風電副董事長。
新盟集團辦公室設(shè)在北京西釣魚臺，2005年下半年，尉文淵、闞治東和韓俊良幾人幾乎天天窩在那里，討論華銳的籌辦細節(jié)，經(jīng)常討論到凌晨三四點鐘。
闞治東和尉文淵等人的“賭博”成功了。2005年底，他們將第一筆資金打給華銳風電。2006年，華銳風電趕在所有競爭對手之前生產(chǎn)出國內(nèi)第一臺1.5MW的風機，和華銳一樣從國外購買技術(shù)發(fā)展風電的企業(yè)，全國有幾十家，因為產(chǎn)品上市比華銳晚了一兩年都沒有發(fā)展壯大。2008年，華銳風電新增市場份額位居中國第一。其銷售收入2006年約為2億元，2007年迅速增至近25億，2008年又達到50多億。
2008年底，東方現(xiàn)代將持有的華銳風電股權(quán)轉(zhuǎn)讓給劉會、于國慶、李苗以及包括闞治東在內(nèi)的8位合伙人。在華銳風電上市后，這批人大多成為億萬富翁。
對于東方現(xiàn)代和西藏新盟來說，華銳是一筆無比劃算的投資。“投資成本第一次分紅就回來了。”熟悉闞治東和尉文淵的人說。更不用說華銳上市后超過100倍的帳面回報。
在研究透風電設(shè)備后，尉文淵找到上海玻璃鋼研究院進行合作，2007年底創(chuàng)辦昆山華風風電科技有限公司，專門生產(chǎn)風機葉片，向包括華銳風電在內(nèi)的設(shè)備廠商供貨。尉文淵一直待在生產(chǎn)一線，研究使用成本更低的國產(chǎn)材料生產(chǎn)葉片，最終達到國外同類產(chǎn)品同樣的品質(zhì)。一個葉片長達30多米，運輸成本很高，但尉文淵動腦筋，別人一輛車只能運一個葉片，他能運兩個，成本節(jié)省了一半。
如果沒有尉文淵和闞治東的投資，大連重工或許還下不了決心進軍風電業(yè)。如果沒有華銳的投資機會，尉文淵和闞治東則不會在離開體制后重獲巨額財富。從2005年開始，以尉文淵和闞治東為代表的資本力量，和以韓俊良為代表的產(chǎn)業(yè)力量在很長一段時間內(nèi)相處融洽。
2009年時，尉文淵已經(jīng)預料到歐盟未來將會大量削減對新能源產(chǎn)業(yè)的補貼。他也意識到所投資的風電產(chǎn)業(yè)將會在未來面臨一個瓶頸期。“他當時的預測是2015年風電業(yè)發(fā)展會遭遇瓶頸，只是沒想到會這么快，這兩年就開始了。”熟悉尉文淵的人說。
一位華銳投資人認為，華銳前期做得還是比較成功，但是資金投入得太快、產(chǎn)能擴張得太快，加上行業(yè)增速突然放緩，于是陷入尷尬境地。
形勢好壞是一方面，企業(yè)自己能否做得好則是另一方面，“我也希望華銳新的班子能把華銳做好。”闞治東說。
“這么大的公司，代表先進行業(yè)，也有非常大的市值和產(chǎn)品價值。行業(yè)還是希望華銳能夠好起來。”一家風電開發(fā)商高管說。
