兵法：“善戰(zhàn)者，致人而不致于人。”光伏組件企業(yè)缺少的是主動權。一方面，向下游挺進，內(nèi)部消化產(chǎn)量與產(chǎn)能，無需再看他人臉色；另一方面，利用技術驅動產(chǎn)業(yè)分化，開拓更多的應用市場，直面消費群，掌握市場脈搏的跳動。
2012年是全球光伏產(chǎn)業(yè)困難重重的一年。雙反制裁、金融危機……光伏組件的價格持續(xù)以每季度10%～15%的速度持續(xù)下跌。而且2010年的產(chǎn)能建設，幾乎就把2015年的產(chǎn)能建設全搞定了。
內(nèi)部消化產(chǎn)能
在調整期，許多光伏企業(yè)開始將觸角延伸到下游，嘗試內(nèi)部消化光伏組件的產(chǎn)能。
在德國巴伐利亞，有一個江蘇中盛光電承建和運營的光伏電站。這家光伏電站裝機容量1500千瓦，在德國不算很大的項目。當前，在全行業(yè)普遍虧損的背景下，中盛光電并未出現(xiàn)虧損，走得比較穩(wěn)健。
中盛光電的定位是“一站式太陽能電力解決方案提供商”。向下游滲透，自建電站項目，消化自身的產(chǎn)能，有效規(guī)避價格競爭并提升公司競爭力。
除了傳統(tǒng)制造業(yè)務外，中盛光電行業(yè)下游電站服務板塊占到了三分之二，其覆蓋項目開發(fā)、EPC（“設計、采購、施工”，類似工程總承包）和電站投融資服務等領域。而“做一個3兆瓦的電站相當于賣掉15兆瓦的組件，利潤率明顯高于單純賣組件。”
只是涉足產(chǎn)業(yè)鏈下游也要注意方法和風險。電站建成之后，也會迎來電站運營的難題。
投資電站如果以銷售電力為生，一般要8至12年才能收回成本。短期無法盈利，還要追加投資。這顯然不適合財務吃緊的企業(yè)。BOT（建設-經(jīng)營-轉讓）模式下，無論國內(nèi)國外，電站會經(jīng)歷審批、建設、檢驗等眾多的程序，需要兩年多時間才能實現(xiàn)收入。
中盛光電先熟悉歐美市場與政策，尋找投資商并建立了信任，再進一步地擴張。德國之后，中盛光電在法國、意大利等地，又承建了52套光伏系統(tǒng)，總裝機容量有20萬千瓦。越往下游走各種隱性壁壘越多，但能夠堅持到底的企業(yè)，也更易形成自己的核心競爭力。
避開雙反
光伏產(chǎn)業(yè)的存量競爭，不是產(chǎn)能過剩，而是產(chǎn)量過剩。2010年國際市場需求量增幅達到139%，產(chǎn)能擴張完全是“無形的手”在指揮，無可指責。之后歐美削減補貼，對中國進行雙反，是“有形之手”導致了“過剩”。
歐美的雙反，其目的不是反整條產(chǎn)業(yè)鏈，而是反個別產(chǎn)品環(huán)節(jié)，光伏產(chǎn)業(yè)上的企業(yè)只需把歐美反的環(huán)節(jié)拿到國外去生產(chǎn)就可以規(guī)避風險?？梢詫⑵渲撇玫沫h(huán)節(jié)拿到第三方國家去投資，或者直接拿到美歐國家去投資，進行產(chǎn)業(yè)滲透，使其欲反無力。所以，不但要開發(fā)國外新的應用市場，還要開發(fā)國外投資市場。
在國內(nèi)，現(xiàn)在應用市場正在啟動，但還存在很多問題需要破解。在東部市場建立分布式能源系統(tǒng)不失可行，但在西部建立電站消化產(chǎn)能也不失理性。東部缺電的原因是大量高耗能產(chǎn)業(yè)都在這里，高耗能產(chǎn)業(yè)可以向西部轉移，追著太陽能資源往西部遷徙。西部有廣闊的荒漠資源、豐富的太陽能資源，都有利于光伏電站的建設與生存。
技術引導產(chǎn)業(yè)分化
光伏產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展除了市場外，還要靠科技。實現(xiàn)光伏材料多元化，尋求更優(yōu)良的材料，降低成本、提高轉換效率，不要一提起光伏就是晶硅。在產(chǎn)能飽和甚至剩余的情況下，投資技術研發(fā)，提高產(chǎn)品質量，是長遠發(fā)展的必然路徑。
光伏成本還要繼續(xù)下降，降到光伏產(chǎn)品人人都能用得起。而要降低成本、拓展市場，關鍵就在科技變革，而不是某些人說的擠壓利潤空間。
英利的大容量磁懸浮飛輪儲能技術成果，就可以幫助英利找到新的市場。智能通信和智能電網(wǎng)正在成為大儲能項目產(chǎn)業(yè)化的切入點，英利可以將大儲能項目產(chǎn)業(yè)化。
須知，不僅是太陽能，所有的新能源亟需發(fā)展的是儲能技術，將來新能源市場的主導并不是什么市場營銷商和制造商，而是儲能技術的擁有者。在未來，掌握了實用的儲能技術，就相當于掌握了資源。
此外，太陽能有極大的優(yōu)越性，除了建設電站用于規(guī)模應用外，還可以開發(fā)便攜式民用產(chǎn)品線，其應用領域更為寬廣。這一點，火電、水電都做不到，風電也做不到，太陽能隨便都能做到。
這就契合了存量競爭范疇下的另外一個調整方向：拓寬應用領域，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)分化，于紅海之內(nèi)尋找“新藍海”。光伏產(chǎn)業(yè)低迷的特征是制造業(yè)的低迷，如果順著這條思路期盼復蘇，則難以跳出行業(yè)困局。
進退“鏈”中求
光伏產(chǎn)業(yè)目前存在的問題，不是擴容市場量就能解決的。因為擴大的量跟目前的產(chǎn)能和行業(yè)里的庫存還是有很大的距離。而且目前行業(yè)產(chǎn)量過剩，本質上并不單純是供求關系造成的困境。
產(chǎn)能過剩的背后有其深層次的原因。在光伏產(chǎn)業(yè)的供應鏈上，其主體應該是系統(tǒng)集成商，市場應該由系統(tǒng)集成商來主導，現(xiàn)在卻由組件制造企業(yè)來導向，這就是歧途，是一種不健康的發(fā)展模式。
在強大的市場需求推動下，上游原料制造商占據(jù)了供應鏈的主動權，系統(tǒng)集成商擔當不起市場重任。這種錯位的供應鏈導致了制造企業(yè)對市場判斷產(chǎn)生盲點，產(chǎn)能擴張具有一定的盲目性，也就導致了危機發(fā)生的必然性，行業(yè)必然要進入一個“戰(zhàn)略調整期”。
而對光伏企業(yè)而言，向供應鏈下游延伸，是一種主動的探索，是一種對市場的主動適應。但是這種適應也必須要有技術、資本等要素支撐。
如果是向系統(tǒng)集成轉型，但是轉型后的系統(tǒng)集成商不僅僅是拿項目，而是必須要具備極強的系統(tǒng)創(chuàng)新設計能力，有能力開發(fā)多層次的光伏應用形式和應用產(chǎn)品，如果沿襲前幾年系統(tǒng)集成商路子則死路一條。
如果退向“代工”據(jù)說超日太陽就走了這條路，必須還要涉足裝備的研發(fā)和制造，否則必餓死。
適當兼并重組
當前的情況下，適當兼并重組是必要的。這是10多年前的石油企業(yè)面對亞洲市場需求萎縮采取的戰(zhàn)略。當時石油企業(yè)的兼并重組影響到世界各國的政治、經(jīng)濟格局，甚至區(qū)域安全。今天光伏產(chǎn)業(yè)的兼并重組同樣意義重大，必然會影響各國今后數(shù)十年發(fā)展模式的戰(zhàn)略選擇。當年?？松兔梨谀敲创蟮膬蓚€巨型公司都能合并，光伏行業(yè)還有誰跟誰不能合并的？
2013年是光伏產(chǎn)業(yè)的兼并重組年，必然會迎來兼并重組潮。重組必須要趁早，誰早動手，誰在全球市場分得的份額多，后下手遭殃。
