中國(guó)儲(chǔ)能網(wǎng)訊：最近，國(guó)家電網(wǎng)公司確定將綜合能源服務(wù)作為未來(lái)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要方向，以此來(lái)確定整個(gè)能源服務(wù)的戰(zhàn)略以及從事能源服務(wù)轉(zhuǎn)型的組織架構(gòu)，其中包括其戰(zhàn)略目標(biāo)、具體的戰(zhàn)略舉措等，這充分反映了國(guó)網(wǎng)、南網(wǎng)等對(duì)于能源服務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)注。
對(duì)電改的基本認(rèn)識(shí)
從具體表現(xiàn)形式上看，電改包含了兩端的推進(jìn)：第一端是資產(chǎn)端，第二端是服務(wù)端。
資產(chǎn)端電改的主體是央企，包括國(guó)網(wǎng)、南網(wǎng)、國(guó)有企業(yè)以及省-地縣地方政府。內(nèi)容主要圍繞兩個(gè)方面，第一是批發(fā)側(cè)市場(chǎng)的建立，將電力作為大宗商品交易的內(nèi)容;第二是增量配電網(wǎng)資產(chǎn)的改革。資產(chǎn)端的核心是利益格局的調(diào)整，無(wú)論是電力側(cè)批發(fā)市場(chǎng)的建立還是增量配電網(wǎng)建設(shè)運(yùn)營(yíng)權(quán)利的分散化，本質(zhì)都是在原有的電力體制的格局下，利益格局的再調(diào)整，即從國(guó)網(wǎng)、南網(wǎng)向省-地縣、國(guó)有企業(yè)調(diào)整利益的格局。
服務(wù)端的主體是中小型的售電公司以及產(chǎn)業(yè)鏈上下游的企業(yè)，例如設(shè)計(jì)院、電力工程公司、成套設(shè)備公司、運(yùn)行維護(hù)公司等。服務(wù)端改革的特征是增量改革，改革的手段是圍繞電力零售市場(chǎng)、增值服務(wù)以及各類中小規(guī)模的分布式能源的布局和建設(shè)。增量改革的核心是掌握客戶入口，開(kāi)拓綜合能源服務(wù)市場(chǎng)。所以個(gè)人認(rèn)為本輪電改的核心是存量帶動(dòng)增量的協(xié)同式的改革。
電改的紅利
本輪電改是存量利益格局調(diào)整帶動(dòng)增量能源服務(wù)發(fā)展，所以紅利包含了存量的紅利即利益調(diào)整帶來(lái)的紅利，以及增量的紅利即向著綜合能源服務(wù)轉(zhuǎn)型所帶動(dòng)的整個(gè)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的紅利。
電改存量紅利的逐步釋放
存量紅利主要圍繞兩個(gè)方面：一是發(fā)電側(cè)的讓利，主要是通過(guò)電力市場(chǎng)化的交易，特別是電力批發(fā)市場(chǎng)的建設(shè)，把紅利釋放給售電公司和電力用戶。二是輸配電網(wǎng)成本的下降，這個(gè)主要是通過(guò)省級(jí)輸配電定價(jià)以及通過(guò)增量配電網(wǎng)配電價(jià)格的清晰化，使電網(wǎng)的過(guò)網(wǎng)費(fèi)成本逐步清晰，不合理的成本逐步被剔除，把過(guò)網(wǎng)的紅利直接讓利給電力用戶。
存量帶動(dòng)增量才是真電改
本輪電改的最終目的是通過(guò)存量紅利的釋放調(diào)整行業(yè)的產(chǎn)業(yè)格局和利益格局，同時(shí)帶動(dòng)增量紅利的釋放。通過(guò)存量紅利的釋放、市場(chǎng)規(guī)則的重新制定以及市場(chǎng)價(jià)格的重新發(fā)現(xiàn)，從而帶動(dòng)新的綜合能源服務(wù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，這才是真正意義上的電改。國(guó)網(wǎng)、南網(wǎng)在這方面的動(dòng)作是非常快的，他們已經(jīng)意識(shí)到存量紅利未來(lái)將會(huì)受到一定的挑戰(zhàn)，從而確定了搶占新的綜合能源服務(wù)市場(chǎng)的先機(jī)。
現(xiàn)代能源服務(wù)產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)能源服務(wù)產(chǎn)業(yè)的區(qū)別
能源服務(wù)行業(yè)一直都是有的，但是傳統(tǒng)能源服務(wù)業(yè)和現(xiàn)代的能源服務(wù)產(chǎn)業(yè)在理念、對(duì)象、內(nèi)涵和價(jià)值方面存在一定的差異。傳統(tǒng)能源服務(wù)產(chǎn)業(yè)以專業(yè)體系構(gòu)建為主，沒(méi)有產(chǎn)業(yè)體系;現(xiàn)代能源服務(wù)產(chǎn)業(yè)包含了整個(gè)產(chǎn)業(yè)。傳統(tǒng)能源服務(wù)產(chǎn)業(yè)是以發(fā)電和電網(wǎng)的工程建設(shè)管理為主，現(xiàn)代能源服務(wù)產(chǎn)業(yè)是圍繞電力用戶，以負(fù)荷側(cè)為優(yōu)化。內(nèi)涵上講，現(xiàn)代能源服務(wù)產(chǎn)業(yè)包含了能量的優(yōu)化、客戶的服務(wù)和資產(chǎn)的管理，最終的目標(biāo)是圍繞客戶能源財(cái)務(wù)成本的最優(yōu)化，這些都是和傳統(tǒng)的能源服務(wù)產(chǎn)業(yè)不一樣的。
售電公司未來(lái)演變方向
售電公司會(huì)如何分化
售電公司的分化可以從三個(gè)維度來(lái)分析：一是定位，不同的售電公司有自己的定位，例如是偏向于客戶服務(wù)還是客戶交易。二是競(jìng)爭(zhēng)，不同的售電公司因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的手段和資源不一樣，會(huì)有相應(yīng)的分化，例如有電源和沒(méi)有電源的售電公司就完全不一樣。三是風(fēng)險(xiǎn)和收益。售電公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的忍耐程度是不一樣的，例如有的售電公司會(huì)認(rèn)為沒(méi)有必要承擔(dān)偏差帶來(lái)的不確定性。
售電公司分化的本質(zhì)是成本——績(jī)效平衡
這是一個(gè)很典型的長(zhǎng)尾理論。橫坐標(biāo)是用戶數(shù)量，縱坐標(biāo)是每個(gè)用戶的年用電量。這樣可以很清晰的看到市場(chǎng)化的用戶呈現(xiàn)出的長(zhǎng)尾趨勢(shì)，即用電量比較大的企業(yè)數(shù)量比較少，用電量非常小的企業(yè)，例如年用電量在幾萬(wàn)度到幾十萬(wàn)度的企業(yè)用戶數(shù)量非常多。
紅色的縱坐標(biāo)代表每一家售電公司新增加一個(gè)售電客戶所需要投入的成本。從廣東的售電市場(chǎng)情況看，對(duì)于大多數(shù)售電公司來(lái)講，不管用戶體量的大小，每跑一個(gè)客戶投入的時(shí)間精力都是差不多的，這是由這根紅色的虛線所確定的。這對(duì)于大的售電公司來(lái)講，用戶數(shù)量到一定程度之后，再去跑中小型的客戶成本就很難承受。所以由于邊際成本的固定，使得未來(lái)售電公司會(huì)有一個(gè)很明確的選擇，是著重拓展大用戶，以體量取得交易的優(yōu)勢(shì)還是在邊際成本線以下，依靠屬地化的優(yōu)勢(shì)，降低邊際成本，以客戶數(shù)量取勝?這個(gè)選擇就會(huì)帶來(lái)售電公司的分化，即批發(fā)型售電公司和零售型售電公司的分化。
未來(lái)某種可能產(chǎn)業(yè)形態(tài)
未來(lái)售電側(cè)市場(chǎng)化包含兩個(gè)市場(chǎng)，一是現(xiàn)在正在建設(shè)的電力批發(fā)市場(chǎng)，從年度雙邊到月度的集中競(jìng)價(jià)，走向日前日內(nèi)到現(xiàn)貨。二是電力的零售市場(chǎng)，個(gè)人認(rèn)為未來(lái)能夠進(jìn)入電力批發(fā)側(cè)市場(chǎng)的售電公司數(shù)量是有限的，主要包含了電力大用戶，以及少量的批發(fā)型售電公司和渠道型售電公司，他們都是跑量的，以體量為優(yōu)勢(shì)。未來(lái)大量的中介型和服務(wù)型的屬地化的售電公司需要進(jìn)入的是電力的零售側(cè)市場(chǎng)，面向電力的中小型用戶。
批發(fā)交易的門檻越來(lái)越高
隨著現(xiàn)貨市場(chǎng)的到來(lái)，未來(lái)能夠進(jìn)入現(xiàn)貨交易批發(fā)的售電公司比較少，因?yàn)樽霈F(xiàn)貨市場(chǎng)交易跟原油、煤炭類似，一是需要交易的人才，二是需要交易分析的技術(shù)，三是需要開(kāi)展相應(yīng)的業(yè)務(wù)，特別是金融業(yè)務(wù)，這些不是一般的中小型售電公司有能力可以做的。
兩個(gè)市場(chǎng)，不同玩家
未來(lái)批發(fā)側(cè)市場(chǎng)和零售側(cè)市場(chǎng)會(huì)有不同的售電公司，同時(shí)交易的類型和特點(diǎn)也完全不一樣。這兩個(gè)市場(chǎng)需要不同的玩家，但是多數(shù)的售電公司可以在零售側(cè)開(kāi)展業(yè)務(wù)。
未來(lái)售電公司的三種主要形態(tài)
個(gè)人認(rèn)為未來(lái)將會(huì)有三種主要的售電公司，一是批發(fā)貿(mào)易型，這些公司圍繞電量的規(guī)模、交易水平、金融實(shí)力以及風(fēng)險(xiǎn)管控等來(lái)開(kāi)展電力批發(fā)業(yè)務(wù)。二是服務(wù)零售型，這些售電公司的特點(diǎn)是客戶粘性高、提供屬地化服務(wù)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化以及專業(yè)能力高。三是技術(shù)零售型，靠售電管理平臺(tái)、能源服務(wù)平臺(tái)來(lái)開(kāi)展業(yè)務(wù)，例如開(kāi)展自動(dòng)化業(yè)務(wù)、微電網(wǎng)、信息化、大數(shù)據(jù)等，向平臺(tái)化方向發(fā)展。
零售型售電公司必須以服務(wù)作為差異化手段
對(duì)大多數(shù)售電公司來(lái)講，個(gè)人認(rèn)為未來(lái)要清晰的定位在零售型售電公司。零售型售電公司必須以服務(wù)作為差異化手段。因?yàn)殡姷臒o(wú)差別和無(wú)感知，售電公司賣的電對(duì)電力用戶來(lái)講多數(shù)用戶覺(jué)得是沒(méi)有差別的，大多數(shù)用戶并不是電的相關(guān)專業(yè)，但是從服務(wù)的角度來(lái)講，能源服務(wù)是有差異的，客戶能從服務(wù)中感受到體驗(yàn)，而且能源服務(wù)是整合化的業(yè)務(wù)，所以未來(lái)必須是以服務(wù)作為差異化的手段。
能源服務(wù)中的電力服務(wù)
服務(wù)與售電的策略
在國(guó)網(wǎng)和南網(wǎng)的區(qū)域里，售電服務(wù)和售電業(yè)務(wù)的策略是不一樣的。相對(duì)來(lái)講，國(guó)網(wǎng)范圍內(nèi)電力市場(chǎng)開(kāi)展的進(jìn)度相對(duì)落后，所以大多數(shù)售電公司采用的策略是服務(wù)帶動(dòng)售電，即先做電力和綜合能源服務(wù)，建立好客戶關(guān)系之后再尋找售電服務(wù)的機(jī)會(huì)。在南網(wǎng)范圍內(nèi)，特別是廣東，電力市場(chǎng)開(kāi)展的速度比較快，所以廣東呈現(xiàn)的是售電帶著服務(wù)走，服務(wù)作為售電的配角存在。
對(duì)于多數(shù)售電公司而言，不要把單純售電業(yè)務(wù)看太重
對(duì)于售電公司來(lái)講，特別是做零售業(yè)務(wù)的售電公司，圍繞綜合能源服務(wù)可以做很多業(yè)務(wù)，而購(gòu)售電業(yè)務(wù)只是綜合能源服務(wù)其中的一部分。從服務(wù)的主體來(lái)講，有以下三個(gè)方向：一是圍繞電力用戶用電用能的資產(chǎn)全周期管理，包括資產(chǎn)的投資、規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)行、租賃等，圍繞這些方面的優(yōu)化可以開(kāi)展一些業(yè)務(wù)。二是能量全流程優(yōu)化，即圍繞電力用戶的電能或者其他能源形式的采購(gòu)、配送和使用的能量流進(jìn)行優(yōu)化，購(gòu)電的服務(wù)就是交易服務(wù)，還包括用電的優(yōu)化服務(wù)、電能質(zhì)量的服務(wù)、節(jié)能和能效服務(wù)以及能源托管等。三是圍繞客戶的服務(wù)需求進(jìn)行全方位的服務(wù)，例如客戶關(guān)系管理、合同管理、客戶申請(qǐng)用電的代報(bào)裝、計(jì)量與測(cè)量管理以及電費(fèi)服務(wù)等。
電力服務(wù)市場(chǎng)化的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)
用電服務(wù)的市場(chǎng)化空間非常大，當(dāng)然也存在一些挑戰(zhàn)。從機(jī)會(huì)上講有四個(gè)方面：一是服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化市場(chǎng)空間巨大，現(xiàn)在有一些工程公司在做運(yùn)維服務(wù)，但是標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)維服務(wù)目前還沒(méi)有。二是本地化服務(wù)與資源優(yōu)化配置，未來(lái)很多零售型售電公司開(kāi)展本地化服務(wù)會(huì)有大量的資源優(yōu)化配置問(wèn)題，例如集中式的無(wú)人值守等。三是電力系統(tǒng)層面優(yōu)化空間巨大。四是專業(yè)化的第三方服務(wù)機(jī)會(huì)。
面臨的挑戰(zhàn)有：一、電不是用戶的主營(yíng)業(yè)務(wù)，客戶對(duì)電力服務(wù)的認(rèn)識(shí)不足。二、大部分電力用戶缺乏采購(gòu)服務(wù)意識(shí)。三、沒(méi)有做數(shù)字化管理，例如因?yàn)闆](méi)有數(shù)字化，所以沒(méi)辦法評(píng)估企業(yè)電能質(zhì)量的管理問(wèn)題。
存在一次市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)和產(chǎn)業(yè)鏈整合的機(jī)會(huì)
從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看，光靠單一的服務(wù)項(xiàng)目是很難去跟客戶溝通的，用戶需要的是一攬子的解決方案，這就帶來(lái)市場(chǎng)的價(jià)值發(fā)現(xiàn)和重新整合的機(jī)會(huì)。這包括：一、電源端的布局，例如分布式、儲(chǔ)能的布局和運(yùn)維。二、金融端，例如設(shè)備租賃、設(shè)備保險(xiǎn)。三、售電端，例如用電優(yōu)化、增值服務(wù)等。四、設(shè)備端，包括設(shè)備服務(wù)、工程企業(yè)轉(zhuǎn)型、一二次融合等。需要對(duì)這四個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合。
