豐田汽車副社長(zhǎng)內(nèi)山田竹志在注視下登臺(tái)，他步伐偏快，語(yǔ)速沉穩(wěn)。
“今天展出的FT-HT悅佳是豐田為中國(guó)新型家庭設(shè)計(jì)的六座汽車。這是專門為中國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)的一個(gè)全新概念。”在向全場(chǎng)媒體簡(jiǎn)單回顧了豐田車進(jìn)入中國(guó)的50年歷史，并再次宣揚(yáng)了在中國(guó)生產(chǎn)普銳斯及環(huán)保車的重要性后，他拋出了當(dāng)天的重點(diǎn)話題。
這輛造型介于MPV和SUV之間的概念車就停在離內(nèi)山田竹志不遠(yuǎn)的旋轉(zhuǎn)臺(tái)上，夸張的對(duì)開門造型、可180度旋轉(zhuǎn)的副駕駛座椅吸引了眾多圍觀者，其中也包括豐田的管理人員。它可能在兩年內(nèi)量產(chǎn)。
一輛新車能夠傳遞出豐田在設(shè)計(jì)上的轉(zhuǎn)變以及對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重新思考。對(duì)于在過去5年如同經(jīng)歷了過山車般起伏的豐田來說，這家公司正在進(jìn)行的變革意義重大：它正在修復(fù)它的神經(jīng)系統(tǒng)，以維護(hù)它的競(jìng)爭(zhēng)力。
就在內(nèi)山田竹志于2013年的上海車展上講出這番話的前幾個(gè)月，豐田董事會(huì)經(jīng)歷了公司歷史上最重大的調(diào)整。
這家公司大幅度地減少了董事會(huì)成員的數(shù)量，同時(shí)豐田破天荒地開放董事會(huì)，接納了三位從沒有在豐田工作過的董事會(huì)成員，讓外部的聲音參與進(jìn)來。霍根(Mark Hogan)，這位前通用汽車副總裁現(xiàn)在被聘為豐田汽車的董事，成了第一個(gè)坐上豐田董事席位的非日本人。
這個(gè)看似平常的做法，在豐田76年的歷史上從未出現(xiàn)過。豐田的多數(shù)董事會(huì)成員大都是它一手培養(yǎng)起來的，從大學(xué)一畢業(yè)就進(jìn)入公司，在為豐田長(zhǎng)期工作的過程中理解了豐田的管理風(fēng)格與行事規(guī)則。1968年與福特進(jìn)行合資談判的過程中，豐田為了避免外國(guó)投資者通過收購(gòu)股票取得公司控制權(quán)，甚至修改了企業(yè)章程，規(guī)定董事會(huì)成員只能由日本公民擔(dān)任。
這是日本大公司的一項(xiàng)管理習(xí)俗，它們習(xí)慣于建立和擁有自己相對(duì)封閉的王國(guó)。日本貿(mào)易與工業(yè)研究所之前發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，截至2011年3月，東京證交所第一類股的上市公司中僅有47%擁有外部董事。其中，大多數(shù)公司都只有一名外部董事。在TSE頂級(jí)公司的所有董事會(huì)成員中，外部董事所占比例大約為10%；與此相比，美國(guó)為70%，英國(guó)為50%，韓國(guó)為30%。
豐田汽車的新董事會(huì)由16名成員組成，霍根、日本生命保險(xiǎn)（放心保）公司顧問宇野郁夫，日本證券保管中心主席加藤晴彥(Haruhiko Kato)的加入，使得豐田外部董事比例提升至19%，超過日本上市公司的平均值。
對(duì)公司最高權(quán)力部門的改革是豐田新社長(zhǎng)豐田章男確保豐田按照自己設(shè)定的方向前進(jìn)的重要舉措之一，具體來說，就是讓豐田在保持巨大規(guī)模的同時(shí)，能夠快速、靈活地行動(dòng)。
在此之前，豐田章男已經(jīng)進(jìn)行了諸多鋪墊，他聽取了許多來自公司外部的觀點(diǎn)，將權(quán)力下放給各級(jí)管理人員和重要的區(qū)域市場(chǎng)，不再死板地執(zhí)行管理層輪崗制度。身為社長(zhǎng)，他給自己定位為貼近一線的最高管理者。
豐田不得不做出巨大的轉(zhuǎn)變，一個(gè)直接原因是它從2008年開始所遭遇的一系列災(zāi)難，而更深層次的原因則是它在追求世界第一的過程中迷失在自己的龐大規(guī)模之中。
豐田章男在4年前成為社長(zhǎng)時(shí)，這家公司剛剛首次超越通用，成為全球汽車業(yè)的銷量冠軍，但是，就在他正式上任前兩個(gè)月，因受到日元升值及金融危機(jī)影響，豐田爆出了歷史上最大規(guī)模的年度虧損，虧損額高達(dá)69億美元。
接下來的事件更為世人所知曉，2009年至2010年，豐田因油門踏板質(zhì)量問題，在全球召回了超過800萬輛汽車，這幾乎相當(dāng)于豐田一年的產(chǎn)量。在全球經(jīng)濟(jì)受金融危機(jī)影響的大背景下，這一系列事件加上日本地震及泰國(guó)洪水對(duì)供應(yīng)鏈的打擊，讓豐田遭遇了前所未有的危機(jī)。
更糟糕的情況來自管理層面。豐田章男在2009年上任不久便承認(rèn)，豐田有一點(diǎn)感染大企業(yè)病了，需要為各個(gè)地區(qū)開發(fā)適合的車型。這些地區(qū)主要是指日本、美國(guó)、歐洲和中國(guó)。在他對(duì)公司改革的思考還僅為一個(gè)雛形時(shí)，就迅速被卷入輿論的漩渦，疲于應(yīng)付公司的質(zhì)量和信任危機(jī)—他在美國(guó)聽證會(huì)上落下了眼淚，而在中國(guó)市場(chǎng)，消費(fèi)者對(duì)自己是否被公平對(duì)待議論紛紛。
密歇根大學(xué)教授杰弗里·萊克(Jefferey Liker)對(duì)豐田一直所保持的謹(jǐn)慎心態(tài)有著深刻印象。他的另一個(gè)身份是研究豐田企業(yè)的頂尖學(xué)者及《豐田之道》的作者，這本書在系統(tǒng)地揭示了豐田精益生產(chǎn)法則的同時(shí)，讓人看到豐田根深蒂固的企業(yè)文化，以及管理層是如何進(jìn)行思考的。在豐田遭遇召回危機(jī)前后，他的Toyota Under Fire一書深入分析了這家日本汽車企業(yè)為何陷入危機(jī)。
豐田奉行的是“徹底同意”式的管理方式。
在豐田內(nèi)部，一個(gè)計(jì)劃實(shí)施前會(huì)權(quán)衡很多因素。萊克對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說：“他們做每件事要全體一致，一致意味著每個(gè)人需要認(rèn)真地聆聽，在做每個(gè)決定都要徹底地思考。”這種集體主義精神曾經(jīng)幫助豐田獲得成功，但萊克補(bǔ)充說不能忽視的是在這背后存在的分歧。“一個(gè)決定做出時(shí)，在100%同意的背后不一定是他們的真實(shí)想法。”換句話說，許多決定是妥協(xié)的產(chǎn)物，豐田本來可以做得更好。
“豐田是自己最致命的敵人。”1995年成為豐田第8任社長(zhǎng)的奧田碩在他短暫的任職期間就認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。正是在這段時(shí)間，豐田更堅(jiān)定地確立了全球化和成為世界第一的目標(biāo)。
這句話在現(xiàn)在看來依然準(zhǔn)確。
在2008年超越通用成為全球汽車業(yè)銷量冠軍之前，豐田一直依靠日本總部進(jìn)行所有決策來管理全球業(yè)務(wù)，警惕公司內(nèi)部的驕傲情緒。這種做法保證了豐田良好運(yùn)轉(zhuǎn)了多年，在汽車質(zhì)量、生產(chǎn)效率和車型開發(fā)上具有優(yōu)勢(shì)。后來隨著公司的觸角在全球化過程中伸向每一個(gè)地區(qū)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品質(zhì)量和設(shè)計(jì)上的提升，原來那套做法成了絆腳石。從一款車型的設(shè)計(jì)到產(chǎn)品的開發(fā)，總部需要權(quán)衡各種利弊，以至于決策變得越來越緩慢。最高管理層無法確定自己的決策對(duì)具體事務(wù)產(chǎn)生哪些影響。
一位曾在豐田工作的員工如此比喻豐田的龐大和緩慢：“公司大了，神經(jīng)鏈太長(zhǎng)了，就像恐龍被扎了一下腿，八分鐘才會(huì)傳到腦子里，才會(huì)疼痛。”
“多數(shù)時(shí)間市場(chǎng)的失策與遠(yuǎn)在日本的高管有關(guān)，他們并不能非常深刻地理解海外市場(chǎng)。”萊克表示，做出這種改變困難是巨大的，因?yàn)樨S田是在拋開過去取得成功的經(jīng)驗(yàn)。
2011年4月，董長(zhǎng)征就是在這樣的背景下出任豐田中國(guó)執(zhí)行副總經(jīng)理一職的。這一任命也被看做是豐田中國(guó)準(zhǔn)備扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的一個(gè)標(biāo)志—此前，還從未有中國(guó)人在豐田擔(dān)任這樣的要職。豐田在中國(guó)的表現(xiàn)確實(shí)不夠樂觀，2011年和2012年豐田均未完成其設(shè)定的銷量目標(biāo)，2012年還罕見地出現(xiàn)了銷量下滑。
豐田其時(shí)剛剛發(fā)布了新的全球發(fā)展愿景，提出新興市場(chǎng)銷量要由原來占全球總銷量比例的40%提升至50%。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，它計(jì)劃加快推行“現(xiàn)地”管理—“建設(shè)各自地區(qū)能夠自主判斷的體制”，即向各區(qū)域下放更大的權(quán)利，同時(shí)要“造更好的汽車”。這兩個(gè)概念被豐田章男在過去幾年里反復(fù)提及。
豐田章男不再把豐田看做一個(gè)年銷量接近1000萬輛的整體，而是分為涵蓋第一豐田、第二豐田和雷克薩斯三個(gè)主要業(yè)務(wù)板塊，第一豐田中包括歐洲、美國(guó)和日本這三個(gè)成熟市場(chǎng)，第二豐田涵蓋中國(guó)和其他新興市場(chǎng)。
今年初董事會(huì)調(diào)整后，豐田公布了更為詳細(xì)的重組架構(gòu)，除了前面提到的三大部門，還有兩個(gè)部門分別負(fù)責(zé)核心零部件開發(fā)和生產(chǎn)、采購(gòu)。每一個(gè)部門由一位副社長(zhǎng)直接負(fù)責(zé)，包括中國(guó)在內(nèi)的新興市場(chǎng)由新上任的副社長(zhǎng)伊原保守負(fù)責(zé)。
董長(zhǎng)征之前曾在北京戴姆勒·克萊斯勒擔(dān)任執(zhí)行副總裁。他上任豐田中國(guó)后的第一件事便是要飛赴日本總部與最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行溝通，但日本地震讓他的行程不得不推遲到6月初。按照計(jì)劃，他要與豐田章男和5位副社長(zhǎng)見面，通常豐田需要提前兩個(gè)月來安排，但最終只用了三個(gè)星期，這讓董感到很意外。
來到日本的第一天，董長(zhǎng)征先與社長(zhǎng)豐田章男聊了一個(gè)小時(shí)，他們談到了中國(guó)市場(chǎng)狀況，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在中國(guó)的具體發(fā)展情況。當(dāng)時(shí)，豐田章男上任還不到兩年，豐田剛剛度過日本地震帶來的危機(jī)，這一切都讓剛剛走出召回門事件的豐田面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)，董長(zhǎng)征回憶說：“他那時(shí)候真是千頭萬緒。”
和豐田章男交流后，董長(zhǎng)征和副社長(zhǎng)小澤哲、內(nèi)山田竹志、新美篤志、布野幸利、佐佐木真一也見了面。
這五位副社長(zhǎng)和董長(zhǎng)征的交流并沒有止于禮節(jié)性的握手和問候，每個(gè)人和他都交流了至少半個(gè)小時(shí)。當(dāng)時(shí)還在負(fù)責(zé)中國(guó)市場(chǎng)的副社長(zhǎng)新美篤志稱，中國(guó)未來具有高速增長(zhǎng)潛力，是未來豐田實(shí)現(xiàn)新興市場(chǎng)占全球銷量50%的關(guān)鍵，也是豐田改革成功與否的關(guān)鍵。新美篤志在與董長(zhǎng)征半小時(shí)聊天里沒有盡興，當(dāng)天晚上，他又拉著董長(zhǎng)征專門找了一家中國(guó)餐館，一起喝著紹興加飯酒繼續(xù)交流。
“我在其他公司待過，一天之內(nèi)能見這么多副社長(zhǎng)，而且每個(gè)人都表達(dá)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視，這讓我印象深刻。”董長(zhǎng)征說。
豐田在中國(guó)的做法是其在全球改革的一個(gè)縮影。首先是讓本地經(jīng)理人進(jìn)入決策層，其次是在中國(guó)設(shè)立研發(fā)中心，希望推動(dòng)混合動(dòng)力車型和新車型開發(fā)的本土化。
伴隨著對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的重視，豐田給予中國(guó)市場(chǎng)更多授權(quán)，簡(jiǎn)化了決策流程?，F(xiàn)在豐田中國(guó)以及在華兩個(gè)合資公司每一級(jí)別的管理者擁有了更大權(quán)限。董長(zhǎng)征舉例說，現(xiàn)在在中國(guó)部門做出決定后，不再需要通過遞交文件層層審批。
如果按照之前的產(chǎn)品決策和研發(fā)流程，中國(guó)市場(chǎng)要導(dǎo)入一款車型，需要總部把針對(duì)全球市場(chǎng)設(shè)計(jì)的車型引入中國(guó)，在本土化過程中，每一個(gè)細(xì)節(jié)的修改都需要聽從總部。
在過去位于北京京廣大廈豐田中國(guó)的辦公室里，豐田中國(guó)的企劃部主要負(fù)責(zé)收集與用戶和市場(chǎng)需求相關(guān)的信息。提出原始車型企劃和設(shè)計(jì)的部門都在日本，由總部分析信息后制定車型開發(fā)計(jì)劃。這有時(shí)會(huì)讓豐田中國(guó)的反饋部門面臨尷尬，比如原來在中國(guó)收集的信息先傳送到日本去，如果日本總部表示有不理解的信息，就會(huì)讓中國(guó)的部門再重新收集整理。
在車型修修改改中，隨著中國(guó)市場(chǎng)政策的出臺(tái)、消費(fèi)者對(duì)于車型潮流偏好的迅速變化，一些機(jī)會(huì)就很可能錯(cuò)過了。豐田在向美國(guó)市場(chǎng)投放微型小貨車時(shí)也曾犯過類似錯(cuò)誤。
現(xiàn)在，豐田中國(guó)的商品企劃部門還負(fù)責(zé)在信息收集基礎(chǔ)上進(jìn)行分析，并向日本總部提出產(chǎn)品的概念以及設(shè)計(jì)建議。“這個(gè)部門職能更像是一個(gè)企劃調(diào)查部而不僅僅是反饋信息。”董長(zhǎng)征總結(jié)說。豐田中國(guó)遷入北京中海廣場(chǎng)辦公室后，商品企劃部門在這棟雙子建筑的南樓25層有一塊單獨(dú)的辦公區(qū)域。這是個(gè)高度機(jī)密的部門，普通員工無法進(jìn)入到這里。
要讓一款車型真正實(shí)現(xiàn)改變，被本地市場(chǎng)接受，這不僅需要讓日本豐田總部設(shè)計(jì)師和工程師來到中國(guó)調(diào)查市場(chǎng)，同樣需要其他部門職能隨之發(fā)生變化。
在開發(fā)新一代威馳的過程中，豐田將這款車的工程師和設(shè)計(jì)師派往中國(guó)，在過去近4年時(shí)間里舉辦了超過200多場(chǎng)調(diào)研會(huì)，涵蓋了中國(guó)50多個(gè)城市，觀察消費(fèi)者對(duì)什么樣的設(shè)計(jì)感興趣。為了解中國(guó)人所說的“大氣”一詞，豐田還專門舉辦了近20場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)。最終他們決定增長(zhǎng)威馳的軸距，將前部格柵與大燈設(shè)計(jì)聯(lián)系起來，增強(qiáng)運(yùn)動(dòng)感。
FT-HT悅佳是這個(gè)過程的結(jié)果。它是豐田首次為中國(guó)市場(chǎng)專門開發(fā)的一款車型，有非常年輕化的設(shè)計(jì)和6個(gè)座位。考慮到中國(guó)消費(fèi)者對(duì)汽車空間的需求，1980年代出生的消費(fèi)者開始擁有家庭，與父母和子女一同出行的需求越來越高。
這類調(diào)研活動(dòng)是豐田的“現(xiàn)地現(xiàn)物”理念向生產(chǎn)領(lǐng)域外的延伸，“現(xiàn)地現(xiàn)物”可以理解為“親自到現(xiàn)場(chǎng)查看”。
“對(duì)豐田來說，制造高品質(zhì)的車就能在全世界范圍內(nèi)暢銷，這是他們?cè)瓉淼幕舅枷搿?rdquo;《豐田DNA》作者、日本Modular Design研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)日野三十四對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。以前，“現(xiàn)地現(xiàn)物”理念主要是指解決生產(chǎn)問題的思維方式，而不是市場(chǎng)營(yíng)銷方法。“如果在中國(guó)出現(xiàn)了質(zhì)量問題豐田會(huì)通過‘現(xiàn)地現(xiàn)物’來解決，但對(duì)按照中國(guó)消費(fèi)者的喜好來制造汽車不是非常熱心。”畢竟豐田一向以開發(fā)全球車著名，為單一市場(chǎng)做出設(shè)計(jì)上的重大改動(dòng)并不尋常。
豐田中國(guó)新聞發(fā)言人牛煜說，豐田推動(dòng)的改革過程中最重要的就是重新提出“現(xiàn)地現(xiàn)物”理念，把決策的中心從日本轉(zhuǎn)移到中國(guó)市場(chǎng)一線，讓日本決策部門退居幕后提供支持。
這種變化同樣曾發(fā)生在美國(guó)。
豐田在北美銷售的高檔轎車亞洲龍(Avalon)第一次從頭至尾在美國(guó)完成設(shè)計(jì)開發(fā)，這款車在位于密歇根州的豐田技術(shù)中心完成設(shè)計(jì)和樣車制造，然后被拿到肯塔基州的工廠生產(chǎn)。“我們不需要每件事都到日本去征求批準(zhǔn)。”亞洲龍項(xiàng)目總工程師Randy Stephens說。
“豐田過去有太多內(nèi)部的事情需要著眼，沒有空閑來應(yīng)付公司之外發(fā)生的事，即便是進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，它也比本田晚了十多年。舉全公司之力解決難題，以集權(quán)方式形成決策成了豐田興盛的原動(dòng)力。”日野三十四說，“但是在全球化時(shí)代，只關(guān)注公司內(nèi)部是無法跟上形勢(shì)的。應(yīng)該盡可能將不影響經(jīng)營(yíng)基石的事務(wù)轉(zhuǎn)移到當(dāng)?shù)剡M(jìn)行決策。”
豐田自2009年以來的改革被認(rèn)為是由豐田章男自上而下推動(dòng)的。他是豐田內(nèi)為數(shù)不多的既對(duì)公司文化有深刻理解，又具有全球視野的人。
他在美國(guó)生活多年，畢業(yè)于美國(guó)巴布森商學(xué)院。后來曾經(jīng)在中國(guó)擔(dān)任專務(wù)董事，負(fù)責(zé)推進(jìn)一汽豐田和廣汽豐田兩家合資公司的建立。在美國(guó)和歐洲也有任職經(jīng)歷。他自己還曾經(jīng)創(chuàng)辦過一家互聯(lián)網(wǎng)公司，提供新車和二手車咨詢。
萊克說：“豐田章男知道，在日本總部的所有領(lǐng)導(dǎo)人中，不是每個(gè)人都有跟他類似的海外經(jīng)驗(yàn)，并非每個(gè)人都能夠像他一樣清醒地認(rèn)識(shí)到重組豐田的管理架構(gòu)對(duì)這家公司有多重要。”
豐田章男認(rèn)為公司要變得更為全球化，必須加強(qiáng)在日本之外的區(qū)域自治能力。盡管后來豐田的最高管理者們也意識(shí)到了此舉的深遠(yuǎn)意義，但豐田章男是最急于將此付諸行動(dòng)的人。
2009年至2010年，在他還陷于召回事件的時(shí)候，就開始在公司之外尋求幫助。豐田董事會(huì)里唯一的白人董事馬克·霍根就是從那時(shí)開始擔(dān)任豐田顧問一職的?；舾磕昱c豐田章男碰三至四次面，就豐田北美的整體業(yè)務(wù)進(jìn)行交流。后來，他們見得更頻繁了，至少每個(gè)月一次。“針對(duì)會(huì)影響豐田業(yè)績(jī)及經(jīng)營(yíng)的外部因素，我都不避諱地提出諫言。”霍根說。豐田章男顯然對(duì)這些意見非常歡迎，他把霍根招進(jìn)了董事會(huì)，并強(qiáng)調(diào)這樣做就是為了增加公司的透明度。
豐田章男自己就是豐田變革的最大推動(dòng)力，也是公司里為數(shù)不多的激進(jìn)派，不喜歡循規(guī)蹈矩。作為豐田家族的第四代繼承人，豐田章男上任社長(zhǎng)時(shí)只有50歲出頭，相比豐田歷任社長(zhǎng)和其他日本大公司的社長(zhǎng)，他似乎有點(diǎn)太年輕了。
他在接受美國(guó)《財(cái)富》雜志采訪，談到美國(guó)與日本的差別時(shí)說，“美國(guó)自由度很高，你可以做任何自己想做的事，而日本空間狹小，總是要考慮別人”，這讓他感到厭煩。
但這也為豐田帶來了一股激情以及對(duì)一些細(xì)節(jié)的關(guān)注，比如設(shè)計(jì)。豐田章男熱衷于駕駛，擁有國(guó)際汽聯(lián)頒發(fā)的賽車執(zhí)照，還曾經(jīng)兩次參加過勒芒24小時(shí)耐力賽，他對(duì)汽車的看法不同于一般的汽車公司高管。
豐田章男有時(shí)會(huì)直接坐在樣車的駕駛艙里與工程師進(jìn)行交流。“他提的意見有時(shí)候相當(dāng)尖銳。有一回我們正處于產(chǎn)品開發(fā)的十字路口，而豐田章男說那款車根本不能同他交談，意思就是說車的設(shè)計(jì)沒有任何特色。”豐田工程師多田哲哉(Tetsuya Tada)對(duì)《華爾街日?qǐng)?bào)(博客,微博)》稱，“在我的印象中，以往的豐田社長(zhǎng)從來沒有這樣做過。”豐田章男每個(gè)月至少都要試駕一次原型車，有時(shí)候會(huì)很不客氣地提出反饋意見，從減震器到外部車標(biāo)設(shè)計(jì)都可能涉及。
外界對(duì)豐田的印象是保守和古板，雖然這種看法刻意忽略了豐田在創(chuàng)建初期及高速成長(zhǎng)期所表現(xiàn)出來的冒險(xiǎn)精神和對(duì)技術(shù)的執(zhí)著，但還是能夠說明豐田在管理和車型設(shè)計(jì)上的一貫風(fēng)格的。
一直以來，豐田把質(zhì)量和可靠性置于優(yōu)先位置，消費(fèi)者抱怨豐田的汽車設(shè)計(jì)感不足，只是把汽車作為交通工具。這也給了強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的現(xiàn)代汽車奪取市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)。
“你很難聽到消費(fèi)者對(duì)某一款豐田車極端厭惡，但也很少聽到有消費(fèi)者站出來說特別喜歡豐田車。這就像鏡子的兩面。”豐田中國(guó)發(fā)言人牛煜承認(rèn)過去豐田車型缺少鮮明的特點(diǎn)。
設(shè)計(jì)上的保守與工作流程有關(guān)。
在日本總部的車型設(shè)計(jì)中心，設(shè)計(jì)師為了消除不同的意見而不斷做出妥協(xié)，而不是堅(jiān)持自己的看法。在這個(gè)過程中，董事會(huì)和其他部門同事的眾多意見也會(huì)夾雜進(jìn)來。負(fù)責(zé)車型設(shè)計(jì)的常務(wù)董事福市得雄在接受日本媒體訪問時(shí)舉例說明這樣做的后果，如果有人說車頭格柵太大、太顯眼，設(shè)計(jì)部門便會(huì)嘗試改小一點(diǎn)，設(shè)計(jì)師這樣做的確能少一點(diǎn)受到別人指責(zé)，“代價(jià)是優(yōu)點(diǎn)也隨之消失”。
福市得雄曾在豐田歐洲設(shè)計(jì)中心工作，設(shè)計(jì)了第一代RAV4和第一代大霸王。福市得雄現(xiàn)在對(duì)下屬的要求是，在設(shè)計(jì)師提交設(shè)計(jì)方案后，30分鐘內(nèi)，任何人都不要說話，暫時(shí)不要提出反對(duì)意見，先靜靜地看，因?yàn)楹玫脑O(shè)計(jì)不一定在第一眼就被人接受。
在2011年宣布新的發(fā)展愿景時(shí)，豐田章男提出了通過設(shè)計(jì)在用戶與產(chǎn)品之間建立起情感紐帶。豐田稱這種設(shè)計(jì)為“waku-doki”，是怦然心動(dòng)的意思。
一位日本工程師曾問豐田章男：“到底怎么去做一款讓消費(fèi)者滿意的車，怎么讓一款車怦然心動(dòng)？”對(duì)于這種抽象的概念，豐田章男也沒有給出直接答案，而是說你們自己去試試。
“這種改變，就是當(dāng)顧客走進(jìn)4S店時(shí)，一下子就被產(chǎn)品吸引住，而不是眼睛不知道看哪好。”坐在中海大廈南樓20層的辦公室里，董長(zhǎng)征對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》解釋說，這種設(shè)計(jì)理念強(qiáng)調(diào)要有吸引人的外觀，其次是操控感和經(jīng)濟(jì)性。
這會(huì)挑戰(zhàn)被豐田員工稱作“80分主義”的傳統(tǒng)觀念。這源于設(shè)計(jì)第一代卡羅拉車型時(shí)為避免短板、取得性能均衡而做出的妥協(xié)，演變至今成了缺乏特色的代名詞。
最能體現(xiàn)這種變化的是去年年底上市的皇冠，豐田將主打色選為粉紅色，這個(gè)決定在日本引起了巨大爭(zhēng)議。這款車通常是企業(yè)和商務(wù)用戶選擇，但豐田調(diào)查發(fā)現(xiàn)皇冠車主年齡在55至59歲之間，老齡化嚴(yán)重。一款設(shè)計(jì)更運(yùn)動(dòng)、更有個(gè)性的汽車，有助于為豐田吸引年輕消費(fèi)者，但也同樣可能導(dǎo)致老客戶遠(yuǎn)離豐田。豐田為此提出了“Reborn(重生)”的營(yíng)銷主題，找來讓·雷諾和北野武拍攝MV來講述這種變化。
豐田大約5年前重新開發(fā)兩款小型車威馳和雅力士。但直到去年的北京車展上，原型車—被稱作“Dear~親”的概念車—才登臺(tái)亮相。豐田章男在去年北京車展現(xiàn)場(chǎng)親自為這款車進(jìn)行宣傳，他用“親！你好嗎？”來向臺(tái)下觀眾問好。這一切都讓豐田的產(chǎn)品看起來更年輕、更富有人情味。
豐田在中國(guó)的兩家合資公司分別在原有平臺(tái)基礎(chǔ)上重新設(shè)計(jì)了車型。牛煜認(rèn)為，這和日本總部原來的設(shè)計(jì)已經(jīng)有非常大的不同，他推測(cè)如果這款由區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)的車型能取得成功，未來有可能會(huì)被引進(jìn)到其他市場(chǎng)。這也將意味著豐田的放權(quán)策略至少在中國(guó)是可行的。
豐田章男對(duì)公司的改革漸入佳境，在董事會(huì)加入不同視角讓豐田在制定策略時(shí)可以避免思維同質(zhì)化，簡(jiǎn)化管理層級(jí)讓決策更為迅速，對(duì)各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的授權(quán)相當(dāng)于讓豐田的大腦走出豐田市，將觸角伸向各區(qū)域市場(chǎng)，美國(guó)、中國(guó)和歐洲市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人開始發(fā)出與日本高管同樣重要的聲音。
在內(nèi)部變得更為靈活之時(shí)，豐田對(duì)外部也變得更為開放。豐田在自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域與其他公司展開了合作。它向?qū)汃R學(xué)習(xí)柴油發(fā)動(dòng)機(jī)方面的經(jīng)驗(yàn)，并分享自己在電動(dòng)車方面的技術(shù)。與微軟[微博]在車載信息系統(tǒng)上也展開了合作。受到大眾的啟發(fā)，豐田還推出了新的全球車平臺(tái)TNGA(Toyota New Global Architecture)，這能夠大幅提高共用零部件的比例，從目前的30%提高到70%以上。
外界認(rèn)為豐田正處于過去5年最好的時(shí)刻。上個(gè)月在美國(guó)剛剛達(dá)成的16億美元賠償協(xié)議讓召回事件暫時(shí)告一段落。其美國(guó)市場(chǎng)份額在穩(wěn)步回升，發(fā)布新車型的速度也在加快，去年豐田在全球發(fā)布了19款新車和改款車型。只有在中國(guó)的銷量還沒有起色，這很大程度上是受釣魚島事件的影響。去年底，豐田中國(guó)更名為中國(guó)豐田，希望用更徹底的本土化來打消疑慮和對(duì)日本車的負(fù)面情緒。
今年的第一財(cái)季，豐田營(yíng)業(yè)利潤(rùn)約合50.8億美元，是大眾同期利潤(rùn)的1.6倍。在競(jìng)爭(zhēng)和自身巨大變革中，豐田現(xiàn)在正卷土重來。去年豐田銷售了974萬輛汽車，這讓豐田在今年有機(jī)會(huì)再次沖擊1000萬輛銷售目標(biāo)—在召回門發(fā)生前豐田曾經(jīng)有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，汽車業(yè)歷史上還沒有一家公司做到這一點(diǎn)。
不過，現(xiàn)在的豐田應(yīng)該不會(huì)在意這個(gè)數(shù)字了。
豐田章男的改革，其實(shí)就是讓豐田回歸到原來的經(jīng)營(yíng)方式，重視質(zhì)量和消費(fèi)者感受，以此為目標(biāo)持續(xù)改進(jìn)。
這一切說來簡(jiǎn)單，但豐田正是憑借這些細(xì)小的改變，由76年前的一個(gè)自動(dòng)織機(jī)廠，變成了一個(gè)打敗了福特和通用的巨頭的。
