“更強調(diào)一種戰(zhàn)略投資，我們叫"領(lǐng)先的經(jīng)銷商合作伙伴"。”負責銷售的比亞迪戴姆勒副總裁林密在8月5日接受本報記者采訪時說。騰勢選擇的經(jīng)銷商頗具實力，分別是在汽車銷售領(lǐng)域鼎鼎有名的中升集團、利星行（中國）公司和龐大汽貿(mào)。
新能源汽車品牌騰勢通常被人比做特斯拉，不過并不完全準確。“因為針對的主體市場不一樣，消費者需求有區(qū)別，所以研發(fā)、產(chǎn)品和市場、品牌定位都和特斯拉不一樣。”林密說。
騰勢不強調(diào)做某一個細分市場，而是根據(jù)不同的階段，尋找中國市場需要的電動車。“中德雙方，銷售與研發(fā)等等經(jīng)常跨界進行碰撞，目的就是探討中國需要什么樣的電動車。”
比亞迪戴姆勒通過對中國文化和社會、經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀和規(guī)律進行研究，找到電動汽車發(fā)展的自信。他們認為一旦消費覺醒，中國不同于歐美市場，將最先迎來市場爆發(fā)期。
工程師配工程師
2010年，戴姆勒大中華區(qū)投資有限公司和比亞迪對等合資建立的比亞迪戴姆勒是中國第一家新能源汽車公司，成為當年中國汽車產(chǎn)業(yè)的一個重大事件。“戴姆勒有傳統(tǒng)汽車技術(shù)，比亞迪有電動汽車技術(shù)，雙方結(jié)合就能造出更好的電動車。”比亞迪總裁王傳福認為，比亞迪戴姆勒是傳統(tǒng)和未來結(jié)合得最好的公司。
不過，王傳福在當年簽約儀式上的發(fā)言，就意識到雙方最需要解決的問題：“希望騰勢融匯東西文化、理念之精髓，真正撼動中國新能源車市場。”意指合資企業(yè)中德雙方融合好了，才能獲得理想中的市場機會。
不出王傳福所料，由于造車理念、文化等差異太大，比亞迪戴姆勒成立初期，曾經(jīng)歷長期的磨合，中德雙方不得不花大量的時間去制定規(guī)范、流程。德國人刻板、行事細致甚至緩慢，同時也有些傲慢。這在中國人看來，由此產(chǎn)生的最大問題是效率低，但中國人自己的問題是對于流程化工作方式理解不深刻。
類似的沖突并不意外，它出現(xiàn)在所有的中外合資公司中。比亞迪戴姆勒慢慢意識到，首先雙方要明確合作基礎(chǔ)，“我們的目標導向一致，別的合資公司可能在本土化等方面有些爭執(zhí)，但我們不同，騰勢面對一個全新的市場，開拓一條全新的路”。
王傳福崇尚工程師文化，與德國文化不謀而合。讓工程師去進行技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)的碰撞，成為解決分歧的鑰匙。他把爭執(zhí)的核心限定在技術(shù)領(lǐng)域，而非利益層面，所以能有時間在慢慢磨合中促進雙方了解。王傳福委派了他最信任的比亞迪技術(shù)領(lǐng)軍人物、產(chǎn)業(yè)群總工程師廉玉波任比亞迪戴姆勒的CEO，戴姆勒也派出技術(shù)出身的羅林格任職COO。“工程師與工程師的結(jié)合，是破除隔閡的最有效方式。”
此后，比亞迪戴姆勒形成了一整套規(guī)范流程。在這上面每個人都可以找到自己的職責，在具體執(zhí)行過程中，決策流程要保持高效，不能拖沓。2011年左右，比亞迪戴姆勒完成初步的融合。
騰勢造什么車
騰勢品牌的第一款車計劃在2014年中推向市場，“現(xiàn)在還不能說具體是哪個細分市場的車，肯定是轎車產(chǎn)品，能提供5人非常舒適的空間。”
按照這一時間推算，從商品規(guī)劃到產(chǎn)品上市，打造第一款車騰勢用了4年多的時間。戴姆勒派駐的德方人員負責打造車型平臺和造型設(shè)計等傳統(tǒng)汽車領(lǐng)域方面的工作；比亞迪則負責電池、電機等動力系統(tǒng)，此外還負責一些大膽的嘗試，比如電子技術(shù)的運用。
供應鏈方面，動力核心零部件來自比亞迪，其他零部件選擇了奔馳的國際供應商。王傳福充分利用比亞迪原有資源，比亞迪戴姆勒的工廠選在比亞迪深圳坪山基地，建設(shè)一條獨立的生產(chǎn)線，目前還未完工，但已進入最后檢測階段；比亞迪戴姆勒的辦公室也設(shè)在了比亞迪總部辦公樓六角大樓。
盡管比亞迪戴姆勒對產(chǎn)品信息還較保守，但從透露的有限信息看，造車理念融合了中德雙方的認識。林密表示，騰勢是一個超出傳統(tǒng)標準的特殊品牌。不過，騰勢品牌的基本點是奔馳對造車理解的延續(xù)。“奔馳對品質(zhì)要求很高，甚至可以稱為死板，所以目標是做中國質(zhì)量最好的電動車。”
比亞迪戴姆勒成功的決定因素是傳統(tǒng)和未來是否能最好結(jié)合。比亞迪在傳統(tǒng)車領(lǐng)域在增加未來元素，比如中級車思銳配備了諸多電子時代技術(shù)，電子儀表盤和大屏幕中控臺，其中最大特點是多項傳統(tǒng)功能電子化的云服務，很多功能改變了人們對傳統(tǒng)汽車的認識。
電動車騰勢卻在尋找新能源車與傳統(tǒng)車的結(jié)合點，騰勢產(chǎn)品的賣點設(shè)計仍需回歸傳統(tǒng)：除了保證動力、續(xù)航里程、操縱感、安全等因素外，空間大、內(nèi)飾豪華、外觀好等也要出現(xiàn)在產(chǎn)品上。
不做特斯拉
考慮到一般投資者在電動汽車市場培育期投入可能難以持續(xù)，在美國推廣純電動汽車產(chǎn)品多年的特斯拉公司采用了終端銷售直營模式，汽車廠商自己建店銷售。
比亞迪戴姆勒高層在產(chǎn)品推向市場前，也進行了長時間的渠道建設(shè)設(shè)計。和特斯拉的顧慮一樣，不過比亞迪戴姆勒采用的方式不一樣，選擇了和有實力的經(jīng)銷商集團合作，稱作“騰勢中國領(lǐng)先經(jīng)銷商合作伙伴”。
在林密看來，兩家公司都在尋找契合自身品牌定位和目標市場需求的推進方式。特斯拉定位小眾，主要針對美國市場。“特斯拉產(chǎn)品價格動輒百萬元級別，騰勢不會走這條路，確立的目標是成為中國新能源汽車的希望。”
不同的定位源于主攻市場的狀況不一樣。畢業(yè)于北大MBA的林密，長期生活在歐美，對歐美汽車消費有獨到見解。在他看來，短期看歐美消費者更愿意嘗試純電動車。“歐洲人生活水平達到了一定程度，更注重個體給別人帶來什么信號，電動車能夠幫他提升在別人眼中的價值。”這正是特斯拉的訴求點和品牌定位的緣起。
但是，長期來看，比亞迪戴姆勒認為中國市場更容易電動化：一是中國政府的推廣能力和動作比其他國家更強；二是中國城際交通大部分有高鐵和城際輕軌，較長途的旅行不受汽車限制，電動車續(xù)航里程要求并不像習慣于汽車旅行的歐美人那么大。“我們至少保證廣州到深圳這樣的旅行，使消費者不懼怕這種短途旅行。”
中國消費者更實際，價格、面子、實用、使用便捷性等等要素不能因為環(huán)保而放棄，只要達成了這些目標，比亞迪戴姆勒認為中國電動車市場就會進入爆發(fā)期，爆發(fā)能量遠遠超過歐美。自稱把身家性命都壓在了電動車上的林密透露，騰勢正在切向這條市場路徑。
