中國(guó)儲(chǔ)能網(wǎng)訊：當(dāng)一家上市公司面臨巨大危機(jī)導(dǎo)致創(chuàng)始人隱退、財(cái)務(wù)投資者接盤后，怎樣的轉(zhuǎn)型思路和節(jié)奏才能最終引導(dǎo)企業(yè)走出泥澤
文_本刊記者 周夫榮 編輯_襲祥德 插畫(huà)_張偉城
見(jiàn)到尉文淵，是他辭任華銳風(fēng)電(601558,股吧)（601558.SH）董事長(zhǎng)兼代理總裁的第四天。58歲的尉身著淺藍(lán)色襯衫，格子外套，休閑褲，得了重感冒卻執(zhí)意不肯吃藥。
盡管心情輕松了不少，但他顯然還沒(méi)有從華銳風(fēng)電這家中國(guó)最大的風(fēng)電企業(yè)驚心動(dòng)魄的變革經(jīng)歷中平復(fù)。2012年8月，披著“上交所第一任總經(jīng)理”的資本光環(huán)，尉文淵以股東身份空降華銳擔(dān)任代理總裁以應(yīng)對(duì)困局，他曾躊躇滿志、重拳改革，卻沒(méi)想到在8個(gè)月后以激烈的方式“自我革命”。
5月13日晚，中關(guān)村(000931,股吧)華銳風(fēng)電總部，一場(chǎng)法律層面的會(huì)議緊張進(jìn)行，直到凌晨都未達(dá)成決議。分歧十分明顯，董事長(zhǎng)尉文淵堅(jiān)持自己的想法，卻遭到了董事會(huì)絕大多數(shù)成員的反對(duì)。
知情人士透露，表決環(huán)節(jié)，9名董事中7名投了棄權(quán)票，只有尉文淵與一致行動(dòng)人華銳風(fēng)電副董事長(zhǎng)劉會(huì)投了贊成票。在8個(gè)月的華銳管理中，尉文淵時(shí)常受到挑戰(zhàn)，但在董事會(huì)上出現(xiàn)這種情況還是第一次。
“下決心就是那一刻。過(guò)去還想，有些問(wèn)題再看看，算了，別羅嗦了，我當(dāng)場(chǎng)手寫辭呈。”尉文淵告訴《中國(guó)企業(yè)家》，這并非沖動(dòng)，而是之前各種問(wèn)題的積累，碰到了一個(gè)時(shí)間點(diǎn)爆發(fā)出來(lái)。
作為財(cái)務(wù)投資者，尉文淵接盤后，在成本控制、人力資源、管理體系、采購(gòu)等各方面啟動(dòng)了系統(tǒng)性改革，試圖將這家公司從懸崖邊拉回來(lái)。
華銳收益
但不利的外部環(huán)境、錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)部環(huán)境，讓華銳的轉(zhuǎn)型異常艱難。2013年一季度，華銳風(fēng)電凈利潤(rùn)虧損2.48億元，同比下降968.8%，營(yíng)業(yè)收入6.83億元，同比下降40.98%。表面上看，尉文淵的內(nèi)部改革沒(méi)有為其業(yè)績(jī)添上“神來(lái)之筆”。
相反，3月以來(lái)，由于華銳風(fēng)電自曝家丑，其財(cái)務(wù)造假風(fēng)波愈演愈烈，最終造成華銳風(fēng)電創(chuàng)始人之一韓俊良辭去董事長(zhǎng)職務(wù)，證監(jiān)會(huì)則介入調(diào)查并正式立案。而讓所有人大跌眼鏡的是，取代韓俊良成為華銳董事長(zhǎng)不到兩個(gè)月，尉文淵選擇辭去一切職務(wù)。
華銳是風(fēng)電行業(yè)突飛猛進(jìn)后整體困頓的一個(gè)縮影。2006年，中國(guó)風(fēng)電行業(yè)開(kāi)始飛速發(fā)展，華銳僅用了幾年時(shí)間就膨脹為行業(yè)第一，大干快上之后又迅速跌入深淵。去年以來(lái)，行業(yè)形勢(shì)日漸清晰，轉(zhuǎn)型和改變打法已經(jīng)成為華銳高層的共識(shí)，問(wèn)題在于如何推進(jìn)，是休克療法還是漸進(jìn)改良？
本刊了解到，即使在華銳內(nèi)部，對(duì)尉文淵8個(gè)月的改革也充滿爭(zhēng)議，甚至一度面臨巨大反彈，“醫(yī)生面對(duì)比較危重的病人，是保守治療，讓他先恢復(fù)體力；還是激進(jìn)治療，直接動(dòng)大手術(shù)？動(dòng)手術(shù)病人可能直接死在手術(shù)臺(tái)上了。”一位知情人士評(píng)價(jià)說(shuō)。
尉文淵說(shuō)，推動(dòng)華銳變革期間，自己在辦公室的墻上掛了兩塊匾，一個(gè)是“仁者無(wú)敵、鐵面革新”，一個(gè)是“我不下地獄，誰(shuí)下地獄”。
現(xiàn)在，他終于如愿以償。而華銳的轉(zhuǎn)型之路卻還要繼續(xù)走下去。更大的一個(gè)命題則在于，當(dāng)一家上市公司面臨巨大危機(jī)導(dǎo)致創(chuàng)始人隱退、財(cái)務(wù)投資者接盤后，怎樣的轉(zhuǎn)型思路和節(jié)奏才能最終引導(dǎo)企業(yè)走出泥澤。
臨危換帥
尉文淵點(diǎn)起一根煙。
“我不后悔，這是理性思考的決定。”面對(duì)辭職風(fēng)波，尉文淵說(shuō)，過(guò)去8個(gè)多月來(lái)，他一直處在矛盾的情緒中，這種矛盾糾纏著他，直至他辭職方才結(jié)束。
任職華銳風(fēng)電代理總裁，對(duì)他來(lái)說(shuō)是個(gè)意外，更是一個(gè)讓人煎熬的選擇。2011年1月，華銳風(fēng)電以每股90元的高發(fā)行價(jià)登陸上海證券交易所，讓外界驚嘆。但下半年，華銳開(kāi)始從巔峰狀態(tài)下行，第三季度業(yè)績(jī)同比下滑49.1%，前三季度盈利同比下降48.51%。外界與內(nèi)部都在思考華銳到底出了什么問(wèn)題。
華銳股東
2012年4月，華銳風(fēng)電董事會(huì)決定組成一個(gè)調(diào)研組，由尉文淵領(lǐng)銜，對(duì)公司進(jìn)行全面調(diào)研和摸底。“我搞了兩個(gè)多月，帶了幾個(gè)人，挨個(gè)部門訪談，調(diào)研華銳到底發(fā)生了什么事情。”尉文淵說(shuō)，當(dāng)時(shí)僅僅是投資人和顧問(wèn)的角色，并沒(méi)有想到日后真會(huì)空降華銳。
彼時(shí)，尉文淵年屆花甲，多年遠(yuǎn)離一線，專做財(cái)務(wù)投資人。他調(diào)研發(fā)現(xiàn)，華銳上市之后，整個(gè)行業(yè)環(huán)境發(fā)生了很大變化，新能源產(chǎn)業(yè)高速成長(zhǎng)后，突然出現(xiàn)了拐點(diǎn)，支撐高速發(fā)展的市場(chǎng)需求沒(méi)了，而華銳并沒(méi)有準(zhǔn)備好。
這表現(xiàn)在：一，華銳仍在高速擴(kuò)張，到處建基地、搞開(kāi)發(fā)、搞設(shè)備，甚至把擴(kuò)張當(dāng)作指標(biāo)來(lái)完成，如計(jì)劃某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)到來(lái)前，公司員工要達(dá)到一萬(wàn)人；二，華銳原來(lái)是個(gè)小企業(yè)，快速膨脹后，最高峰時(shí)4000多人，且分布在全國(guó)200多個(gè)風(fēng)場(chǎng)，高度分散，由小變大之后怎樣管理，怎樣構(gòu)建內(nèi)部體系，也沒(méi)準(zhǔn)備好，管理比較散亂，很多基礎(chǔ)工作非常薄弱。這在管理上對(duì)華銳造成了巨大的挑戰(zhàn)。
調(diào)研結(jié)束后，尉文淵提交了一份報(bào)告，認(rèn)為華銳的問(wèn)題不在某個(gè)點(diǎn)，而是趨勢(shì)性和系統(tǒng)性的問(wèn)題，比如當(dāng)時(shí)建了一堆生產(chǎn)基地，產(chǎn)能利用率最多20%、30%，而應(yīng)收款則高達(dá)100億，“為什么這樣？就是高速擴(kuò)張剎不住車了，當(dāng)市場(chǎng)一轉(zhuǎn)向的時(shí)候，整個(gè)公司的資產(chǎn)狀況、現(xiàn)金流的情況就比較嚴(yán)重，成本高得不得了。”
華銳應(yīng)收款項(xiàng)
行業(yè)頹勢(shì)和白熱化競(jìng)爭(zhēng)加劇了華銳的壓力，改革呼聲也在內(nèi)部出現(xiàn)。普遍看法是，時(shí)任董事長(zhǎng)兼總裁韓俊良在上市前創(chuàng)業(yè)階段為企業(yè)做出了巨大貢獻(xiàn)，以產(chǎn)品為導(dǎo)向，不惜代價(jià)加速發(fā)展，這在高利潤(rùn)時(shí)期沒(méi)有問(wèn)題，但彼時(shí)的毛利率已經(jīng)不足以到處鋪攤子，不計(jì)成本擴(kuò)張，華銳必須轉(zhuǎn)型。
同很多企業(yè)的選擇一樣，華銳董事會(huì)決定韓俊良讓出總裁一職，具體經(jīng)營(yíng)管理由更合適的人負(fù)責(zé)。2012年8月，尉文淵成為華銳繼任總裁最熱門的候選人。但尉文淵自己明白，這個(gè)時(shí)候進(jìn)華銳一定會(huì)坐到火山口上。做還是不做，他非常猶豫。
8月26日，決定接受任命的前一夜，尉文淵久久不能入睡。“進(jìn)去就意味著改革，可能會(huì)碰到很多障礙，可能會(huì)觸犯很多人的利益，甚至面臨失敗。”尉文淵告訴《中國(guó)企業(yè)家》，但公司處于危難之中，需要共同參與，盡管內(nèi)心不是特別愿意去，還是決定接手。不過(guò)第二天一大早，他打電話堅(jiān)決要求在職位前加上“代理”二字。
2012年9月3日，尉文淵出現(xiàn)在華銳風(fēng)電總裁辦公室。一改過(guò)去幾十年的生活習(xí)慣，他住到北京友誼賓館，后來(lái)因兩會(huì)召開(kāi)又搬到燕山賓館。他吃住在酒店，每天步行往返于單位和酒店之間，上午9點(diǎn)多開(kāi)始辦公，晚上八九點(diǎn)回到酒店。每周五晚上則飛回上海和家人團(tuán)聚。
許多人對(duì)尉文淵抱以厚望。和尉文淵并稱“上海灘三大猛人”之一并共同投資華銳風(fēng)電的闞治東告訴《中國(guó)企業(yè)家》：“尉總是上海財(cái)經(jīng)大學(xué)畢業(yè)，科班出身，對(duì)成本、費(fèi)用、核算等環(huán)節(jié)會(huì)考慮更多一些。韓總（韓俊良）立足于華銳風(fēng)電技術(shù)方面不斷提高，兩個(gè)人如果把自己的長(zhǎng)處都發(fā)揮出來(lái)，對(duì)華銳未來(lái)的發(fā)展都更為有利。”
韓俊良屬于激進(jìn)樂(lè)觀派。在尉文淵眼里，韓敢想敢干，有創(chuàng)業(yè)和吃苦精神。在風(fēng)機(jī)設(shè)備國(guó)產(chǎn)化，規(guī)?；a(chǎn)，研發(fā)大機(jī)型等方面，華銳都走在了行業(yè)的前面。然而華銳也犯了錯(cuò)，“很重大的戰(zhàn)略失誤是，該轉(zhuǎn)型時(shí)沒(méi)轉(zhuǎn)型，其實(shí)這個(gè)市場(chǎng)在2011年的上半年已經(jīng)開(kāi)始透露出轉(zhuǎn)型的信號(hào)了。”尉文淵說(shuō)，不能再單純講規(guī)模，講市場(chǎng)占有率，華銳要成為一家創(chuàng)造價(jià)值，而不是毀滅價(jià)值的企業(yè)。
接任后，尉文淵面對(duì)的形勢(shì)內(nèi)憂外患，虧損嚴(yán)重、庫(kù)存積壓嚴(yán)重、與經(jīng)銷商失和……新問(wèn)題還在不斷涌現(xiàn)。許多人盼望，這位昔日的資本狂人能夠帶領(lǐng)華銳走出最寒冷的冬天。
爭(zhēng)議的變革
事實(shí)證明，作為財(cái)務(wù)投資者，尉文淵高估了自己的掌控能力，卻低估了華銳的轉(zhuǎn)型難度，以及復(fù)雜的內(nèi)部利益與環(huán)境。
2012年9月，尉文淵正式履職華銳代理總裁并與高管一一見(jiàn)面后，再次逐個(gè)部門進(jìn)行摸底。一個(gè)多月后的10月15日，尉文淵新的改革體系就全部推行下去，開(kāi)啟了他為時(shí)8個(gè)多月的“尉氏新政”。
他描述了一幅“新華銳”的藍(lán)圖，要從發(fā)展理念、發(fā)展戰(zhàn)略、組織流程、業(yè)務(wù)模式、管理平臺(tái)等，全方位進(jìn)行轉(zhuǎn)型。他試圖找到適合華銳現(xiàn)狀的規(guī)模和節(jié)奏，把過(guò)去的百米賽跑，改為中長(zhǎng)跑。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，他在公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、成本控制、精細(xì)化管理、多元化經(jīng)營(yíng)等方面都展開(kāi)了大刀闊斧的改革。
尉文淵最先瞄準(zhǔn)的是華銳的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)時(shí)，外界指責(zé)華銳高額的存貨。實(shí)際情況是，2011年的上百億庫(kù)存還只是賬面的庫(kù)存，在供應(yīng)商處還有一部分按合同生產(chǎn)后沒(méi)有收貨入庫(kù)的。尉文淵認(rèn)為，如果有好的供應(yīng)鏈管理、好的資產(chǎn)管理，存貨不應(yīng)該有這么多，這背后反映的是華銳管理的紊亂，內(nèi)部機(jī)構(gòu)林立，存貨管理、人員管控等，不是一般的亂。
上任第一個(gè)月，他大幅度精簡(jiǎn)、壓縮、合并部門，把華銳27個(gè)部門壓縮為9個(gè)部門。在管理體制上也做了調(diào)整。原來(lái)的華銳是北京集團(tuán)總部直接垂直管理一線，每個(gè)部門相互割裂，部門協(xié)同非常困難。華銳在全國(guó)各地、海外，有近50個(gè)分子公司，無(wú)論總部發(fā)號(hào)施令還是一線匯報(bào)情況，這種高度集成的方式使得公司內(nèi)部信息傳遞、工作效率極其低下。
尉文淵則要把一個(gè)大華銳打造成若干個(gè)具有完全獨(dú)立功能的市場(chǎng)主體。他把部門大量權(quán)力下放，包括人權(quán)、財(cái)權(quán)、供應(yīng)管理、日常生產(chǎn)等全都下放，意圖讓各個(gè)子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧。同時(shí)按區(qū)域設(shè)立大區(qū)公司，大區(qū)公司往往是生產(chǎn)基地、客服現(xiàn)場(chǎng)、物資管理的一個(gè)集散地，以此為分散的核心，代替北京總部。
尉文淵認(rèn)為，華銳要堅(jiān)持利潤(rùn)導(dǎo)向，總部對(duì)子公司賦予必要的資源配置，子公司需要考慮如何控制成本創(chuàng)造收入。
組織變革外，裁員和降低成本是尉文淵變革的另一個(gè)核心。“華銳下一步能不能成功，成本控制和費(fèi)用控制非常重要。”多年的財(cái)務(wù)投資生涯，讓尉文淵在管理公司時(shí)尤其重視財(cái)務(wù)指標(biāo)和成本。
而在華銳，部門的精簡(jiǎn)意味著人員必須減少。2012年底，尉文淵開(kāi)始大規(guī)模裁員。根據(jù)尉文淵給出的數(shù)字，到其離開(kāi)的時(shí)候，華銳員工總數(shù)由4000多人減少至1600多人，裁員規(guī)模超過(guò)50%。這種激進(jìn)的措施，引發(fā)了中層尤其是普通一線員工的反彈，期間不少員工曾打著條幅到華銳辦公大樓抗議。
尉文淵則顯示出固執(zhí)與堅(jiān)持的一面。“恨就恨唄，我什么也不怕，完全是為了企業(yè)發(fā)展。”尉文淵認(rèn)為，在市場(chǎng)繁榮的時(shí)候，華銳的利潤(rùn)來(lái)得多且容易，而現(xiàn)在的華銳是個(gè)龐大而虛弱的軀體。“華銳去年一年光人力資源的支出就四個(gè)多億，當(dāng)年毛利額才一億多。”他說(shuō)，改革后今年會(huì)下降50%左右，差旅費(fèi)用去年一年花了4500萬(wàn)，2013年估計(jì)不會(huì)超過(guò)1500萬(wàn)。
通過(guò)人員精簡(jiǎn)、流程重組等措施，華銳風(fēng)電在北京文化大廈的辦公面積由近16000平方米縮減至6000平方米。甚至連辦公室里的盆景也被大量撤掉，這部分費(fèi)用由以前的每月幾萬(wàn)元降低到2000元。為了節(jié)約紙張，原本不用電腦的尉文淵到華銳后現(xiàn)學(xué)了Word，用電腦看郵件。
由于前些年攤子鋪得比較大，尉文淵算了一筆賬：光生產(chǎn)基地的土地就有8000畝，發(fā)揮作用的并不多，大部分在偏遠(yuǎn)地區(qū)，一年的土地稅費(fèi)好幾千萬(wàn)；為海上風(fēng)電還要建幾個(gè)碼頭，一投就需要幾個(gè)億，公司卻未必能經(jīng)營(yíng)管理得了。因此，尉不斷壓縮各種各樣無(wú)效、低效的資產(chǎn)配置，將其盤活變現(xiàn)。
“如果說(shuō)韓俊良掌舵期間，華銳走向了擴(kuò)張的極端，那么尉文淵的變革則走向了另一個(gè)極端壓縮、壓縮。”上述知情人士告訴本刊，變革的大方向肯定是對(duì)的，問(wèn)題在于操之過(guò)急，過(guò)于看重成本壓縮。
反對(duì)者不僅僅是員工，中高層也有抵制和陰奉陽(yáng)違。該知情人士告訴本刊記者，尉文淵這種節(jié)約成本的思路不能說(shuō)錯(cuò)，但人都有惰性，本來(lái)這個(gè)活10個(gè)人干，理論上6個(gè)人就夠了，最好的方式是保留8個(gè)人，給員工一個(gè)緩沖。而尉的做法可能是保留5個(gè)。過(guò)度縮減成本反而突破了維持人員心理平衡和保持最大效率的那個(gè)點(diǎn)。而另一個(gè)層面，大量壓縮成本的結(jié)果之一就是，業(yè)績(jī)也被同時(shí)壓縮。
更重要的是，再正確的戰(zhàn)略和變革都要執(zhí)行到位才能產(chǎn)生預(yù)期的效果。恰恰在這一點(diǎn)上，尉文淵缺乏足夠的掌控力。一位接近華銳的人士告訴《中國(guó)企業(yè)家》，韓俊良任總裁期間，華銳很少人敢提不同意見(jiàn)，韓對(duì)所有的高層都極其嚴(yán)格，對(duì)華銳擁有極強(qiáng)的控制力。原因在于，幾乎所有中層干部和大部分高層，都是韓俊良從大連重工(002204,股吧)帶過(guò)來(lái)的。
尉文淵則不同，要駕馭這樣一支習(xí)慣了在市場(chǎng)上攻城略地，相信高投入、高產(chǎn)出的隊(duì)伍并不容易，況且還要在短時(shí)間內(nèi)啟動(dòng)大量觸及個(gè)人利益的變革。上述人士表示，如果從下往上反映沒(méi)有那么及時(shí)，沒(méi)有那么真實(shí)，尉文淵看到的就是一種假象，基于假象去做判斷，也就是錯(cuò)誤的判斷。尤其這么大一家企業(yè)要在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行全方位的變革，這并不現(xiàn)實(shí)，也不符合華銳的實(shí)際情況。
盡管尉文淵十分努力，但在許多內(nèi)外部人士看來(lái)，這場(chǎng)旨在糾偏轉(zhuǎn)型的、充滿財(cái)務(wù)投資者思維的變革，還是顯得操之過(guò)急了。
轉(zhuǎn)型繼續(xù)
韓俊良與尉文淵，一個(gè)擔(dān)任董事長(zhǎng)，一個(gè)擔(dān)任代理總裁，在公司治理方面其實(shí)是個(gè)不錯(cuò)的搭配。長(zhǎng)時(shí)間來(lái)看，如果能夠耐心推進(jìn)，華銳的轉(zhuǎn)型之路頗為可期。
然而，2013年春節(jié)之后，自曝會(huì)計(jì)差錯(cuò)引發(fā)的財(cái)務(wù)造假風(fēng)波，將轉(zhuǎn)型中的華銳再次推上風(fēng)口浪尖，并引發(fā)了新一輪人事動(dòng)蕩。3月7日，華銳風(fēng)電發(fā)布公告稱，公司經(jīng)自查發(fā)現(xiàn)，公司2011年度財(cái)務(wù)報(bào)表的有關(guān)賬務(wù)處理存在會(huì)計(jì)差錯(cuò)，導(dǎo)致該公司2011年年報(bào)披露的凈利潤(rùn)數(shù)據(jù)虛增了1.68億元。
幾天之后，作為華銳風(fēng)電創(chuàng)始人，韓俊良就以個(gè)人原因辭去董事長(zhǎng)一職，尉文淵接任。這實(shí)際上又回到了董事長(zhǎng)、總裁一人擔(dān)當(dāng)?shù)木置妗?/div>
“董事會(huì)高度一致，有錯(cuò)必糾，但顧慮是有的，一個(gè)企業(yè)突然報(bào)出來(lái)這么一個(gè)造假的東西，對(duì)企業(yè)有什么影響？”尉文淵告訴《中國(guó)企業(yè)家》，在上市公司中這種自己主動(dòng)披露會(huì)計(jì)差錯(cuò)的事情少之又少，華銳可能是第一家。
對(duì)于華銳主動(dòng)披露的原因外界眾說(shuō)紛紜，有的甚至聯(lián)想到了宮斗等陰謀論，但來(lái)自華銳內(nèi)部的信息比較一致：財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題就往上報(bào)，董事會(huì)成員一致同意主動(dòng)公告，原因在于高度的上市公司的責(zé)任感。
但一位投行人士接受本刊采訪認(rèn)為，上市公司出于道德感主動(dòng)披露差錯(cuò)可信度較低。他表示，大多數(shù)情況下上市公司的“主動(dòng)披露”都是由于受到了證監(jiān)會(huì)調(diào)查，不得已披露，或者已經(jīng)紙包不住火。今年以來(lái)，新任證監(jiān)會(huì)主席肖鋼掀起雷厲風(fēng)行的稽查風(fēng)暴，特別是集中翻查舊案，被認(rèn)為是華銳選擇主動(dòng)披露的大背景。
至于當(dāng)年會(huì)計(jì)差錯(cuò)的原因，一種解釋是，根據(jù)《證券發(fā)行上市保薦業(yè)務(wù)管理辦法》，公開(kāi)發(fā)行證券并在主板上市當(dāng)年?duì)I業(yè)利潤(rùn)比上年下滑50%以上，將對(duì)保薦人追責(zé)，一段時(shí)間內(nèi)證監(jiān)會(huì)將不受理其推薦的項(xiàng)目。而根據(jù)2011年華銳風(fēng)電年報(bào)，即使不考慮虛增，其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)也同比下降83%。
無(wú)論真相為何，財(cái)務(wù)問(wèn)題的暴露成為尉文淵離開(kāi)華銳的催化劑和導(dǎo)火索。
5月13日上午，尉文淵按原計(jì)劃到上海出差，討論華銳6兆瓦大型機(jī)組試驗(yàn)樣機(jī)的問(wèn)題。下午，仍然按原計(jì)劃飛回北京召開(kāi)法律層面的董事會(huì)議。他自己也沒(méi)想到，在這次法律問(wèn)題的會(huì)議上，將結(jié)束他的華銳董事長(zhǎng)生涯，“一點(diǎn)征兆也沒(méi)有，很突然。”他如此說(shuō)。
第二天下午，按照約定，尉文淵還見(jiàn)了原紐交所駐華代表，然后把東西簡(jiǎn)單收拾后就離開(kāi)了公司。走之前，他扯下了專門找人寫的兩塊匾。
當(dāng)天，他就登上了回家的航班。臨走之際，他對(duì)一些華銳舊部說(shuō)，這個(gè)改革要堅(jiān)持下去，有些東西自己評(píng)估后，認(rèn)為方向是對(duì)的，路徑也是對(duì)的，必須要好好堅(jiān)持，否則華銳重新崛起可能會(huì)很難。
即使是當(dāng)時(shí)持不同意見(jiàn)者，對(duì)尉文淵的變革也非全盤否定，而是肯定了尉文淵的貢獻(xiàn)。在他們看來(lái)，尉文淵打破了華銳風(fēng)電一直以來(lái)的某種局面，尉文淵所啟動(dòng)的轉(zhuǎn)型也應(yīng)繼續(xù)推行下去。
“這家企業(yè)要想長(zhǎng)期存在，必須得轉(zhuǎn)變它的管理模式，還有用人模式，像其它上市公司一樣，應(yīng)該是一個(gè)非常開(kāi)放的公司。”一位長(zhǎng)期觀察華銳的人士認(rèn)為，華銳有大量大連重工背景的干部，他們?cè)趧?chuàng)業(yè)期做出了突出貢獻(xiàn)，但企業(yè)需要引入更市場(chǎng)化、更多元的人才，并處理好與大連重工等股東方的關(guān)聯(lián)交易關(guān)系。
如今，風(fēng)電行業(yè)再想回到前幾年的發(fā)展步伐已經(jīng)不可能。正如南車時(shí)代投資總經(jīng)理王鵬所說(shuō)，這個(gè)行業(yè)透支太多，能回歸正常尚屬不易，華銳現(xiàn)在應(yīng)該做的就是耐心轉(zhuǎn)型，練好內(nèi)功。
對(duì)話尉文淵：短期的成敗別看太重
目前的行業(yè)現(xiàn)實(shí)下，華銳虧損是很正常的，沒(méi)有理由去盈利，要盈利就是玩兒虛的
尉文淵
文_本刊記者 周夫榮 編輯_襲祥德
作為財(cái)務(wù)投資者入主華銳后，你的頭銜一直是代理總裁，這是為什么？
尉文淵：
出資華銳、調(diào)研華銳是一回事，叫我回到一個(gè)上市公司進(jìn)行日常管理是另外一回事。突然讓我沖到第一線去，我總覺(jué)得不是個(gè)辦法，一方面我已經(jīng)多年離開(kāi)一線了，跑到一個(gè)上市公司敏感之地去，那不符合我長(zhǎng)期的基調(diào)；第二，也很現(xiàn)實(shí)，大家的定位你是個(gè)資本人物，你跑到風(fēng)電一線去，制造型的企業(yè)，跨度比較大，盡管自己投資的項(xiàng)目我都直接去管理，但是華銳還是有它的特點(diǎn)，特別是從業(yè)務(wù)角度講，我有個(gè)熟悉的過(guò)程，所以覺(jué)得留點(diǎn)余地為好。第三點(diǎn)，年齡也大了，今年都58周歲了。
我進(jìn)華銳時(shí)就講得很清楚，給自己定了兩條任務(wù)：第一，幫助華銳完成改革轉(zhuǎn)型，第二找好接班人，我沒(méi)有把華銳當(dāng)做長(zhǎng)期的工作平臺(tái)。
5月13日的會(huì)議上，你的意見(jiàn)沒(méi)有得到大多數(shù)董事的支持，你當(dāng)時(shí)是不是很生氣？
尉文淵：
這個(gè)就不細(xì)說(shuō)了。之前也考慮過(guò)辭職，中間也發(fā)生過(guò)搖擺，但真正下決心就在那一刻。
大家都關(guān)心我為什么退出，其實(shí)對(duì)我本人而言，心態(tài)特別穩(wěn)定，能干就干，不能干就拉倒，干得順就干，干得不順我就不干，我就這么一種心態(tài)，不像年輕人那么多想法。
你說(shuō)自己是個(gè)特別理性的人，但會(huì)上決定辭職似乎是沖動(dòng)的表現(xiàn)？
尉文淵：
我在華銳8個(gè)多月從來(lái)沒(méi)有發(fā)過(guò)火，但看準(zhǔn)的事情會(huì)比較堅(jiān)持。辭職也是個(gè)理性思考的結(jié)果，我綜合判斷之后，想想還是離開(kāi)為好。我連董事都辭掉了，凈身出戶。
華銳自揭會(huì)計(jì)差錯(cuò)比較讓人意外，你真實(shí)的想法是什么？
尉文淵：
目前的行業(yè)現(xiàn)實(shí)下，華銳虧損是很正常的，沒(méi)有理由去盈利，毛利率這么低，費(fèi)用下不來(lái)，沒(méi)有理由盈利，要盈利就是玩兒虛的，實(shí)事求是該怎么樣就怎么樣，敢揭自己的短是強(qiáng)者才能做的事兒，短期的成與敗別把它看得太重。
你如何評(píng)價(jià)在華銳推行的系統(tǒng)轉(zhuǎn)型的成敗？
尉文淵：
在風(fēng)電產(chǎn)業(yè)里，大家對(duì)華銳有很多疑惑，我覺(jué)得大可不必，華銳可以說(shuō)是在風(fēng)電行業(yè)里率先改革的，我看其它同類型的企業(yè)，當(dāng)然還有的做得不錯(cuò)，但是我發(fā)現(xiàn)，要做一些大的調(diào)整，否則蠻難的。
比如華銳只做風(fēng)電電機(jī)，現(xiàn)在產(chǎn)能這么過(guò)剩，毛利率這么低，守著這樣一種狹隘的商務(wù)模式，單一的產(chǎn)品，能支撐華銳發(fā)展嗎？顯然不行。所以我們明確提出來(lái)，進(jìn)行風(fēng)電產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張，拉長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，光賣設(shè)備是不行的。
華銳換了新的領(lǐng)導(dǎo)者，他們會(huì)不會(huì)按照你原來(lái)設(shè)定的體制模式繼續(xù)走下去？
尉文淵：
我相信會(huì)，因?yàn)檫@些改變也不是拍腦袋拍出來(lái)的，這些改變的東西都是通過(guò)董事會(huì)討論，經(jīng)過(guò)廣泛議論，但中間也有我的色彩和我的選擇，但都不是我個(gè)人的決定，而是董事會(huì)的決定。
可不可以說(shuō)，華銳的改革最艱難、沖突最大的時(shí)刻已經(jīng)過(guò)去了？
尉文淵：
對(duì)，華銳是要改的，華銳的改革難度還是挺大的，其實(shí)基本成型了，只是還沒(méi)來(lái)得及見(jiàn)到效果。我走時(shí)，劉征奇（華銳風(fēng)電現(xiàn)任總裁）送我，他跟我說(shuō)，我剛剛進(jìn)去時(shí)他有點(diǎn)不適應(yīng)，而現(xiàn)在他已經(jīng)適應(yīng)我新的做法了。
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