1.收購
城下之盟后的夏普
將從過去的電子元器件和商品單品的獨立系統(tǒng)的商業(yè)模式向具備軟件、服務(wù)、智能家居、智能辦公等具有高附加值的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變。
2017年3月下旬，富士康入主后夏普的首場大型發(fā)布會正在排練之中，工作人員正在交流溝通傳播方案的細(xì)節(jié)。日本文化中倡導(dǎo)的儀式感在大型活動中可見一斑。員工服裝整齊化一為黑色正裝，與外界明顯區(qū)分。但看得出，黑色正裝的工作人員中已經(jīng)被明顯分為三類：中國內(nèi)地人、中國臺灣人、日本人。從溝通的場景來看，溝通決策更多由中國臺灣人主導(dǎo)，中國內(nèi)地人和日本人在聆聽，日本的禮節(jié)在溝通中則表現(xiàn)得更加充分。
夏普首次對外呈現(xiàn)轉(zhuǎn)型思路和階段成果，切口選擇了強勢業(yè)務(wù)板塊，這就是健康家電業(yè)務(wù)，其搭載了凈離子群的空氣凈化器和冰箱等先進(jìn)技術(shù)，較之以前的產(chǎn)品，技術(shù)又進(jìn)行了升級。
在富士康入主之后，夏普的業(yè)務(wù)板塊的規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)投資方向的獨立性有沒有發(fā)生變化一直是外界關(guān)心的焦點。夏普方面稱，目前夏普“在計劃的制訂和投資方向方面將保持獨立性運營。夏普本社將從過去的電子元器件和商品單品的獨立系統(tǒng)的商業(yè)模式向具備軟件、服務(wù)、智能家居、智能辦公等具有高附加值的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變”。
不過富士康不扮演也并不是單單財務(wù)投資人的角色。夏普方面在給《中國經(jīng)營報》記者的回復(fù)中稱，“在鴻海集團(tuán)出資前和出資后，在經(jīng)營體制以及組織架構(gòu)和人事方面有些變更。在戰(zhàn)略架構(gòu)和產(chǎn)品營銷方面，兩家公司開展了合作共同推進(jìn)?！睋?jù)了解，夏普最高決策位（夏普株式會社代表取締役社長）已于2016年8月由戴正吳擔(dān)任。戴正吳是臺灣鴻海精密工業(yè)公司副總裁。在鴻海是僅次于郭臺銘董事長的二把手，是鴻海在收購夏普后可以指定后者三分之二的董事，預(yù)計將派出包括戴正吳在內(nèi)的數(shù)人出任夏普董事。
在資源、產(chǎn)品、人員架構(gòu)方面調(diào)整的細(xì)節(jié)，鴻海CMO袁學(xué)智在接受采訪時表示：“富士康加入之后，拿出了資源來幫助夏普進(jìn)行發(fā)展。今年將更多側(cè)重傳播資源方面的投入，比如與春晚、元宵晚會以及和湖南電視臺晚會的合作，同時另一個重磅的傳播資源就是與《歌手》節(jié)目的合作?！?
談及產(chǎn)品策略時，袁學(xué)智坦言，收購夏普之后，夏普生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)中不斷暴露出效率低下的特點。富士康擅長在整個生產(chǎn)鏈條里面做成本控制，富士康對夏普進(jìn)行調(diào)整。而對于管理風(fēng)格，袁學(xué)智則認(rèn)為這是一個新的挑戰(zhàn)，目前夏普內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整、員工和組織的優(yōu)化等，都需要進(jìn)一步改進(jìn)。
2.衰落
不得不接受鴻海的收購方案
有技術(shù)但不能投資，也不能再從銀行借到更多的資金，夏普不接受鴻海的收購方案就只有破產(chǎn)一條路。
如今“鴻海流”一詞頻繁被媒體引用，用于形容郭臺銘的管理方式、行事作風(fēng)以及征戰(zhàn)全球的企圖心。而日本當(dāng)?shù)孛襟w也有借此警醒日本產(chǎn)業(yè)界的意味。夏普之失為何讓日本商界耿耿于懷，夏普究竟錯過了什么？
2016年8月，日本夏普公司正式接受了來自鴻海精密集團(tuán)3888億日元的注資，成立于1912年的夏普，在百年之后，第一大股東變?yōu)橹袊_灣企業(yè)。
這場曠日持久的收購可以追溯到2012年。對夏普來說，這是一個關(guān)鍵意義上的年份，那一年夏普新總裁高橋興三走馬上任，不過接手的夏普卻并不理想， 2013年3月31日，夏普凈銷售額為24785.86億日元，同比增長0.9%，凈虧損5453.47億日元。同比上一年虧損額進(jìn)一步擴大。截至當(dāng)時，2013年成為該公司有史以來業(yè)績表現(xiàn)最糟糕的年度。
郭臺銘意識到出手的機會來了。當(dāng)時郭臺銘和夏普達(dá)成初步共識，鴻海以每股550日元的價格收購夏普已經(jīng)發(fā)行股份的9.9%，不過之后夏普的業(yè)績大跌，談判陷入僵局。夏普似乎已經(jīng)進(jìn)入了惡性循環(huán)，業(yè)績一降再降，夏普2014年度出現(xiàn)2223億日元的巨額赤字，陷入經(jīng)營困境。2015年度赤字規(guī)模進(jìn)一步擴大至2559億日元。截至2016年3月底，夏普已是資不抵債。東京證券交易所6月23日還宣布，從2016年8月1日起，夏普從主板降格至中小板。
據(jù)北京外國語大學(xué)日本學(xué)研究中心副教授丁紅衛(wèi)向本報記者介紹，日本經(jīng)濟體制分為兩個階段：明治大正時代市場經(jīng)濟階段和二戰(zhàn)后以及高速經(jīng)濟增長時期的政府干預(yù)經(jīng)濟階段。第二階段形成的是日本式經(jīng)營制度，在政府支持和引導(dǎo)下，主要交易銀行與企業(yè)互相持股方式得以實現(xiàn)?！爸饕灰足y行并不一定是大銀行，而是與某企業(yè)同為一個集團(tuán)或者有長期合作關(guān)系的銀行”。丁紅衛(wèi)強調(diào)。
據(jù)了解，主要交易銀行會為企業(yè)提供抵押估值數(shù)倍貸款，最高時甚至可拿到估值50倍的貸款。索尼就曾獲得如此巨額的資助。
不過和索尼相比，夏普卻沒有那么好的運氣。2016年1月，有消息稱，日本政府支持的基金產(chǎn)業(yè)革新機構(gòu)（簡稱INCJ）向夏普提出建議，愿意注資2000億日元（約16.8億美元）。如果投資順利完成，那么INCJ將控制夏普大部分股份，不過夏普卻未獲得此筆注資。復(fù)盤當(dāng)時的收購情景，夏普方面認(rèn)為：“接受鴻海的出資是最佳的選擇。”據(jù)日本企業(yè)（中國）研究院執(zhí)行院長陳言介紹，實際上夏普當(dāng)時已經(jīng)數(shù)次接受日本主要銀行的“接濟”，但夏普的經(jīng)營狀況很難在規(guī)定期限還款，加之夏普的半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)需要源源不斷的資金支持，有技術(shù)但不能投資，也不能再從銀行借到更多的資金，夏普不接受鴻海的收購方案就只有破產(chǎn)一條路。
3.原因
持久的創(chuàng)新體制未能在日本生根
日本企業(yè)未能趕上IT革命，所謂的IT革命實際上就是經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整后的結(jié)果，但日本企業(yè)只模仿了結(jié)果而沒有實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，持久的創(chuàng)新體制未能在日本生根。
倒推30年，日本依靠出口維持經(jīng)濟的發(fā)展。夏普和松下、索尼一樣，出口業(yè)務(wù)在整個公司業(yè)務(wù)中的占比也不容小覷。但1985年的廣場協(xié)定后，日元急速升值，出口為導(dǎo)向的日本經(jīng)濟模式發(fā)生變化。北京高盛吉獅文化傳播公司首席顧問馬俊穎認(rèn)為，和日立、三菱等產(chǎn)業(yè)鏈條極為龐雜的產(chǎn)業(yè)帝國相比，夏普產(chǎn)業(yè)版塊主要分布在家電和光伏產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。夏普的產(chǎn)業(yè)與國計民生的關(guān)系并不大，日本社會需要的家電需求量有限。在出口模式變化之下，援助成本也高得驚人，所以日本政府的支持力度不足或者不夠積極，夏普也只好被外姓人控制。
此外，日本企業(yè)流于表面的變化使之錯失了第三次工業(yè)革命來臨。日本著名經(jīng)濟學(xué)教授池田信夫在其著作《失去的二十年》一書介紹，以1990年為分界點，日本經(jīng)濟發(fā)生了急劇轉(zhuǎn)換。隨著泡沫經(jīng)濟的破滅，日本企業(yè)萎靡不振。日本企業(yè)未能趕上IT革命，所謂的IT革命實際上就是經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整后的結(jié)果，但日本企業(yè)只模仿了結(jié)果而沒有實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，持久的創(chuàng)新體制未能在日本生根。日本信息通信服務(wù)業(yè)的勞動生產(chǎn)率的增長率一直徘徊在2%左右。在個人電腦和通信領(lǐng)域，中國臺灣和韓國的成績遠(yuǎn)比日本出色，在ICT（信息通信技術(shù)）產(chǎn)業(yè)上，制造業(yè)的那種出口立國模式徹底失效。在IT革命浪潮之中，夏普的變化可以說也是表面上的，夏普未能向后起之秀三星一樣，在企業(yè)內(nèi)部建立起真正的產(chǎn)業(yè)閉環(huán)。
此外，在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)占絕對優(yōu)勢的夏普，錯失了最為關(guān)鍵的中國市場。眾所眾知，中國是半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)最重要的下游市場，然而早就在中國布局6代線的夏普卻未能出線，反倒是兩家韓國企業(yè)勝出。一位不愿具名的資深行業(yè)人士指出。當(dāng)時情境之下，坐擁先進(jìn)技術(shù)專利的夏普話語權(quán)十足。因此和中國政府不斷博弈，夏普要求苛刻，要求中國政府須出資380億元購買前者生產(chǎn)設(shè)備，夏普才愿意在中國建設(shè)面板生產(chǎn)線，中國政府最終未能答應(yīng)夏普這一要求。
夏普輸了這場博弈。之后面板關(guān)稅開始上調(diào)。面板關(guān)稅上調(diào)后，進(jìn)口面板的成本優(yōu)勢基本喪失，隨著韓系合資面板項目的陸續(xù)投產(chǎn)，夏普的優(yōu)勢更是微弱。
馬俊穎認(rèn)為，夏普錯失中國半導(dǎo)體顯示市場和日本企業(yè)慣常的保守心態(tài)有關(guān)系。一方面對于自身的技術(shù)過于自信，對相關(guān)合作方給出的條件過于苛刻。和松下發(fā)展等離子產(chǎn)業(yè)類似，在液晶和等離子產(chǎn)業(yè)平分秋色之際，松下不愿意公開技術(shù)專利，“限流”下游供貨。松下的做法導(dǎo)致等離子產(chǎn)業(yè)高處不勝寒，寥寥的擁躉無法為該產(chǎn)業(yè)提供源源不斷的動力。
4.商譽
夏普留下了什么
日本企業(yè)的商譽價值更是不容小覷。商譽的本質(zhì)是包括品牌、團(tuán)隊在內(nèi)等，主要指的是企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿Γ召彿揭虼嗽敢庵Ц兜囊鐑r部分。
盡管和產(chǎn)業(yè)界有過無數(shù)次錯失，但夏普和鴻海的最終沒有錯失掉。郭臺銘對夏普不離不棄，吸引郭臺銘的首當(dāng)其沖的就是顯示屏。富士康常年為蘋果代工，他深諳顯示屏是手機中的最主要零部件，而夏普正是蘋果手機顯示屏最主要的供應(yīng)商。為擺脫對低利潤代工業(yè)務(wù)的依賴，實現(xiàn)從代工企業(yè)向品牌企業(yè)的轉(zhuǎn)型，抓住夏普是不可多得的機會。
夏普被業(yè)界稱為“液晶鼻祖”。夏普的液晶生產(chǎn)線覆蓋4.5代、6代、8代、和10代線。其中4.5代和6代主要為蘋果供應(yīng)小尺寸面板，8代面板生產(chǎn)線采用的是夏普獨有的IGZO技術(shù)，是夏普引以為傲的獨家專利技術(shù)。夏普一直以10代線為榮，在2015年之前，此條位于日本的10代線是全世界唯一一條10代線。
目前，鴻海旗下的富士康是蘋果全球最大工廠，主要代工蘋果手機的外殼和集成電路的電子板，但從未涉獵手機較為重要的液晶屏。而夏普在OLED技術(shù)和資源儲備上優(yōu)勢突出，擁有從4代線到10代線的全面布局?！傍櫤Ｍㄟ^收購夏普，可以從組裝、核心零部件延展至產(chǎn)業(yè)鏈上游的面板，打造一體化的全供應(yīng)鏈格局，有效保障手機廠商一站式原料采購和工藝制作等。”第一手機界研究院院長孫燕飆表示，一方面，鴻海在搶占蘋果OLED屏幕手機訂單上將更具主動性和話語權(quán)；另一方面，鴻海極具性價比的全產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)對于正在崛起的中國智能手機軍團(tuán)來說，也極具吸引力。
除此之外，夏普的白電技術(shù)也從2011開始重?zé)ㄉ鷻C。為了彌補彩電業(yè)務(wù)虧空，夏普的凈離子群技術(shù)被應(yīng)用在空氣凈化器、冰箱等產(chǎn)品中。在日本新干線中搭載了凈離子群技術(shù)，而在中國市場，借“霧霾經(jīng)濟”夏普的空氣凈化器也一炮走紅。
2012年，富士康董事長郭臺銘個人投資了夏普設(shè)在在日本的一家工廠。自那之后，該工廠已經(jīng)實現(xiàn)了盈利。郭臺銘知道夏普盡管財務(wù)捉襟見肘，但仍然有利可圖。因此富士康希望與夏普有更密切的合作。
此外，日本企業(yè)的商譽價值更是不容小覷。商譽的本質(zhì)是包括品牌、團(tuán)隊在內(nèi)等，主要指的是企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿Γ召彿揭虼嗽敢庵Ц兜囊鐑r部分。近年來受資本困擾的日資企業(yè)的商譽價值非常高，陳言認(rèn)為，夏普品牌具有上萬億日元的品牌價值，中國內(nèi)地和臺灣企業(yè)都希望將其納入囊中。一位之前主導(dǎo)東芝白電業(yè)務(wù)收購的中國白電企業(yè)高管告訴記者，日本企業(yè)技術(shù)過硬，品牌商譽價值可觀，是非常理想的海外收購標(biāo)的，但囿于日本政府的政策限制，中國內(nèi)地企業(yè)并不能成功收購。
這一說法也得到了佐證，日前有消息稱中國內(nèi)地和臺灣的企業(yè)希望接手處于經(jīng)營重組期的東芝半導(dǎo)體業(yè)務(wù)。不過日本政府考慮依據(jù)《外匯及外國貿(mào)易法》建議停止交易或重新考慮，并已開始對此展開探討。陳言介紹，此舉旨一方面為了防止技術(shù)流失，另一方面也有安全考慮和歷史因素。但也從一個側(cè)面說明了日本企業(yè)皇帝的女兒不愁嫁，產(chǎn)業(yè)價值非?？捎^。
5.磨合
囚徒困境中的虐戀
“老夏普人更多考慮的不是與企業(yè)共興衰，而是在囚徒困境中試圖謀求自己的利益最大化，雙方博弈不斷。”
收購并非萬用靈藥，磨合才剛剛開始。 “鴻夏戀”從一開始就波折四起，被業(yè)界稱為“虐戀”。
日本企業(yè)品牌意識強，對代工一度嗤之以鼻，老一輩的日本民眾都不太能接受這項收購案。不過一分錢壓倒英雄漢，何況是已經(jīng)資不抵債的夏普，退而求其次不能讓老夏普人心服口服。日資希望臺灣人只是投資人，不參與經(jīng)營；但郭臺銘的手臂長得驚人。
實際上，和夏普簽訂城下之盟，郭臺銘表現(xiàn)的一直很強勢。早在2012年3月雙方就簽訂了合作契約，不過隨后進(jìn)展緩慢。富士康的老板郭臺銘曾經(jīng)表示：“我被夏普騙了?！碑?dāng)時郭臺銘前往日本與夏普高層協(xié)商，在短短一周的時間內(nèi)迅速增持了約9.9%的夏普股份，成為其最大的股東。不過隨后風(fēng)云突變，夏普的股價在短時間內(nèi)下跌了一倍有余，而夏普方面仍然要求郭臺銘按照原價收購夏普其余的股份。
對于夏普的管理層，郭臺銘顯然十分不滿，據(jù)《日本經(jīng)濟新聞》報道，2012年8月底，在位于大阪的 工廠特別接待室里，郭臺銘發(fā)飆怒吼：“你們?nèi)毡救?，為什么要花這么長的時間來決定一件事？我最后再說一遍，接不接受我的要求，最好趕快考慮清楚。”說完便拂袖而去。彼時，“夏普公司總裁奧田隆司及其他高管就像被老師訓(xùn)斥的小學(xué)生一樣低著頭。”2015年郭臺銘更是要求“以夏普社長高橋興三為代表的管理層全部要下臺”。
日本企業(yè)內(nèi)部奉行年功序列制，年功序列工資制是日本企業(yè)的傳統(tǒng)工資制度，是一種簡單而傳統(tǒng)的工資制度，其主要內(nèi)涵是員工的基本工資隨員工本人的年齡和企業(yè)工齡的增長而每年增加，而且增加工資有一定的序列，按各企業(yè)自行規(guī)定的年功工資表次序增加，故稱年功序列工資制。
日本企業(yè)員工收入極為穩(wěn)定，對企業(yè)忠誠度極高。不過據(jù)夏普日本公關(guān)部方面向本報記者介紹，目前夏普“以獎罰分明為主要準(zhǔn)則，推進(jìn)各類制度的替換”。
“一方面貌恭而心不服，另一方面年功序列制的改革，會造成員工心態(tài)的變化。老夏普人更多考慮的不是與企業(yè)共興衰，而是在囚徒困境中試圖謀求自己的利益最大化，兩方的博弈不斷?！币晃幌钠赵诼殕T工介紹。
不過戴正吳試圖成為潤滑劑，2015年8月，夏普決定所有人員減薪2%。2016年9月下旬上任后，戴正吳在走馬上任后開始廢除該決定，員工的薪水回到了正常狀態(tài)。2016年第三季度,夏普總共獲得42億日元的凈利潤，實現(xiàn)了扭虧。但目前中國的半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)后勁十足，夏普是否能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)盈利，對戴正吳是巨大的考驗。
本版文章均由本報記者孫聰穎采寫
編者按/2017年3月，上海。來自日本的百年名企夏普，在更換門庭以后首次對外發(fā)聲。較之以往，夏普顯得異常低調(diào)，不過還是引發(fā)了業(yè)界的廣泛關(guān)注。
這家以消費電子起家的企業(yè)，曾經(jīng)金袍加身，身上貼滿了諸如“液晶之父”“凈離子群技術(shù)鼻祖”等標(biāo)簽。在和同類的企業(yè)競爭中，夏普儼然算得上頗具優(yōu)勢的種子選手。然而龜兔賽跑，盡管其身上的標(biāo)簽還沒有褪色，其最大股東已經(jīng)發(fā)生變化，富士康成了夏普的東家。如今，夏普的身上最大的標(biāo)簽也成了“POWERED BY FOCCONN”（動力來自富士康的宣傳詞）。
夏普被代工起家的富士康掌控，對于自尊心和品牌意識極強的日本人而言，還是讓日本商界頗感心痛。在日本，目前品牌被收購方掌控的案例還不算太多。但在全球經(jīng)濟浪潮侵襲之下，未來日系品牌的全球流動和整合將蔚然成風(fēng)。本期商業(yè)案例重點分析優(yōu)等生夏普為何錯失數(shù)次機會，以及未來夏普的機會所在。
觀察
日本企業(yè)
需打破終身雇傭制
和歐美企業(yè)高層相比，日本多數(shù)企業(yè)高管履歷簡單，跳槽的經(jīng)歷并不是很多。而對于基層員工，從一而終的更是屢見不鮮。日本的年終序列制源于二戰(zhàn)時的戰(zhàn)時經(jīng)濟，年功序列制在刀耕火種的年代尤為適用。當(dāng)時勞動生產(chǎn)力低下，不論在企業(yè)還是商社，技術(shù)和能力需要時間的不斷積累。不過隨著生產(chǎn)力的提升，切換到機械時代、IT時代，技術(shù)水準(zhǔn)的提升并不單單依靠時間。
時移世易，曾經(jīng)起到挽留社員、減少人事流動的年終序列制已經(jīng)暴露出局限性。法國18世紀(jì)偉大的思想啟蒙家盧梭曾提到“奴隸在牢籠中失去了一切，連逃脫的欲望都沒有了”這句話形象地描寫了年功序列制對于日本制造業(yè)的傷害。類似鐵飯碗的年功序列制抹殺了企業(yè)員工創(chuàng)新的積極性。和夏普一樣坐擁技術(shù)專利的日本制造企業(yè)不在少數(shù)。然而在數(shù)次產(chǎn)業(yè)變革中均未抓住機會，人才的流動帶來創(chuàng)新的紅利更是無從談起。恢復(fù)日本企業(yè)的創(chuàng)新活力，需從廢除日式雇傭制度開始。
封閉和一成不變的環(huán)境，同樣增加了企業(yè)的保守意識?；赝毡酒髽I(yè)最近十年，不管是松下將等離子技術(shù)扼殺在襁褓之中，還是夏普高世代龜兔賽跑，都說明極端封閉的環(huán)境無益于創(chuàng)新。
夏普與富士康的結(jié)合不啻于一次重生。新生后成長環(huán)境也并不很有利于創(chuàng)新。美國《商業(yè)周刊》在評論富士康的成功時提到，富士康經(jīng)營模式是其成功的關(guān)鍵因素之一。富士康的生產(chǎn)項目相當(dāng)廣，包括零組件及其成品，由于本身生產(chǎn)零組件，富士康不需要太多的供貨商，也能夠降低成本。
然而這樣的經(jīng)營模式對于自主品牌的企業(yè)來說，卻無法完全復(fù)制。對于尚未與前沿科技脫軌，在資金支持下仍然有創(chuàng)新可能的夏普而言不僅應(yīng)只限于產(chǎn)業(yè)版塊的暫時性盈利，更應(yīng)放眼長遠(yuǎn)，進(jìn)行未來技術(shù)的儲備。新夏普需在雇用制和激勵機制上進(jìn)行創(chuàng)新，為創(chuàng)新提供積極的外部環(huán)境。
