中報顯示，比亞迪一年內(nèi)到期需還款資金達38.9億元，第二年到期的還款資金達到17億元，而公司目前只有現(xiàn)金19億元。此外，比亞迪近幾年還有高達百億元的投資需求，資金壓力非同一般。
從二次充電電池到IT制造，再到汽車和新能源產(chǎn)業(yè)，比亞迪的每次嬗變都讓人為之捏一把汗。
2000年，比亞迪成為摩托羅拉第一個中國鋰離子電池供應(yīng)商，借IT產(chǎn)業(yè)代工站穩(wěn)腳跟。兩年后，在成為諾基亞第一個中國鋰離子電池供應(yīng)商之后，成功游弋資本市場，登陸H股。
其后幾年，比亞迪以“攪局者”身份高調(diào)挺進富士康和偉創(chuàng)力盤踞的代工業(yè)版圖，經(jīng)過3年多的“富比之爭”，代工業(yè)已是一種“三分天下”的格局。
其間，有著“技術(shù)狂人”之稱的比亞迪股份有限公司董事局主席兼總裁王傳福在忙于應(yīng)對“富比之爭”的同時并沒有閑著，于2003年把比亞迪帶入汽車，并創(chuàng)下汽車制造業(yè)的神話。
沿著中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，短短15年時間，借著中國手機、汽車行業(yè)爆發(fā)式增長的契機，比亞迪實現(xiàn)了跳躍式發(fā)展，成長為一家明星企業(yè)。隨著國家新能源戰(zhàn)略藍圖的描繪，比亞迪亦步亦趨，新能源產(chǎn)業(yè)亦成為公司戰(zhàn)略版圖產(chǎn)業(yè)支柱之一。
但是，過去成功，并不意味著未來就能一帆風(fēng)順。
曾稱比亞迪汽車將在2015年成為中國第一、2025年成為世界第一并成為電動汽車領(lǐng)頭羊的王傳福，熬過了2009年的金融危機，卻在2010 年遭遇了有史以來最為嚴(yán)重的一次危機：比亞迪汽車“渠道”危機來勢洶洶，經(jīng)銷商紛紛割肉賠錢宣布退出比亞迪的銷售網(wǎng)絡(luò)。同時在三季度報表折翼式下滑的同時，比亞迪的汽車夢以及新能源夢能否延續(xù)IT產(chǎn)業(yè)神話成為業(yè)界關(guān)注話題。
豪言“電動車的時代到了，比亞迪的時代也到了”的王傳福，能否帶領(lǐng)比亞迪再次踩準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)規(guī)律的節(jié)拍?王傳福心里有底嗎?
比亞迪崛起
“我活著就會持有這家公司的股票，看看這家公司取得的成績，歷史上沒有人取得過。”股神巴菲特承認，他將寶押在比亞迪身上，更大的理由不是因為比亞迪的產(chǎn)品，而是王傳福的“個人魅力”。
的確，王傳福之于比亞迪，類似任正非之于華為，個人打給企業(yè)的印記比較強烈。
從貧寒的身世到中國首富;從一家深圳小廠到行業(yè)翹楚;從電池大王到汽車大王、新能源大王;從一名普通的中國企業(yè)家，到巴菲特眼中“真正的明星”，“比亞迪之父”王傳福身上獨有的韌勁和狂性成就了比亞迪的傳奇。
15年前，王以官辦研究所的一位化工研究人員身份南下深圳創(chuàng)業(yè)。8年后，他創(chuàng)辦的比亞迪汽車成為中國自主品牌汽車的一匹“黑馬”。2009年他以財富350億元名列“胡潤百富榜”榜首;2010 年3 月，王傳福以44 億美元資產(chǎn)，位列福布斯全球富豪榜大陸第三。
1997 年，比亞迪已經(jīng)成長為一個年銷售近1 億元的中型企業(yè)。連續(xù)3 年，比亞迪每年都能達到100%的增長率。同年，金融風(fēng)暴席卷整個東南亞，全球電池產(chǎn)品價格暴跌20%-40%，日本廠商均面臨崩潰，而王傳福的成本優(yōu)勢在金融風(fēng)暴中凸顯得淋漓盡致。飛利浦、松下、索尼甚至通用也先后向比亞迪發(fā)出了大額采購訂單。
2000 年左右，比亞迪已經(jīng)通過成本優(yōu)勢，發(fā)展成了世界上最大的手機電池生產(chǎn)商，并開始為摩托羅拉、諾基亞、索愛和三星等公司設(shè)計和生產(chǎn)手機及配件。2002 年，比亞迪已經(jīng)成為三大可充電(鋰、鎳和鎳鎘電池)技術(shù)生產(chǎn)領(lǐng)域中的全球四大制造商之一，在中國則是首屈一指。
代工業(yè)之浪淘沙
那是一個充滿希望的時代，也是一個競爭慘烈的時代。
電子產(chǎn)業(yè)興盛的三十年間，也是全球代工業(yè)順應(yīng)全球產(chǎn)業(yè)分工趨勢而發(fā)展、壯大，同時又不斷淘汰、裂變的三十年。慘烈的成本競賽既是這個代工行當(dāng)存在的理由，也是推動它不斷改善全球供應(yīng)鏈，不斷追求效率最大化的根本動力。
當(dāng)世界成為一個“村子”，人們習(xí)慣于使用歐美、日韓電子產(chǎn)品，同時也習(xí)為常于看到“MDDE IN CHINA”的標(biāo)識時，中國也正在為產(chǎn)生像偉創(chuàng)力、富士康這樣的全球代工業(yè)巨無霸提供幾乎完美的條件 充足并廉價的勞工、廣袤的土地、優(yōu)惠的政策，以及持歡迎姿態(tài)的地方政府等等。
進入21世紀(jì)，偉創(chuàng)力和富士康也剛剛完成行業(yè)重組整合從而形成代工業(yè)雙寡頭格局。其后不久，這家大陸本土企業(yè)、以手機鋰電池發(fā)家的比亞迪就開始初涉手機代工業(yè)，企圖虎口奪食的比亞迪面臨的是這雙寡頭已經(jīng)形成從單純的“成本競爭”，轉(zhuǎn)向了“規(guī)模競賽”和“產(chǎn)業(yè)鏈競賽”的行業(yè)生態(tài)。
雖然富士康和偉創(chuàng)力都各自強調(diào)自己在細分市場以及商業(yè)策略上與對手有所不同，但其擴張路徑、全球橫向和垂直整合模式的形成實際上都反應(yīng)了IT業(yè)發(fā)展的幾條根本規(guī)律。
第一，成本只會降不會升，圍繞成本和利潤之間的游戲，始終是決定誰能生存下來的第一關(guān);第二，電子產(chǎn)品消費主宰的局面越來越明顯，周期也會越來越短，因而除了應(yīng)付成本與利潤的問題外，交貨周期和供應(yīng)鏈管理也成為決定生死存亡的關(guān)鍵問題;第三，競爭方式改變，電子信息產(chǎn)業(yè)應(yīng)該是人類歷史以來變化最快，想象空間最大產(chǎn)業(yè)，這決定了這個產(chǎn)業(yè)上下游必須隨時保持高度的應(yīng)變能力才能勝者為王，所以高度靈活性、彈性都是廠商的基本生存技能。
顯然，對于以上三大生存法則的殘酷性，處于電子產(chǎn)業(yè)食物鏈下游的代工業(yè)體會得是最為深刻的，這也是曾經(jīng)如日中天的旭電逐漸淡出歷史舞臺的原因。與此同時，全球產(chǎn)業(yè)分工的浪潮，也促使諾基亞、摩托羅拉等品牌廠商們不得不日漸削減本公司的制造業(yè)務(wù)，擴大外包份額，以期提高本身的綜合成本競爭力和市場反應(yīng)速度。
比亞迪就是在這種產(chǎn)業(yè)背景下闖入代工業(yè)的，在成功拿下摩托羅拉和諾基亞的訂單后，比亞迪前行依舊艱難。
比亞迪能走多遠?彼時，王傳?；蛟S也并不知道。
“富比之爭”背后的“成本底線”
比亞迪的突然闖入并快速增長，以及日趨有限的訂單資源，讓經(jīng)歷過高度競合之后的代工業(yè)競爭氣氛愈加緊張。
2006年8月，富士康以侵犯商業(yè)秘密為由對比亞迪公司發(fā)起訴訟，并索賠7000萬元。
富士康指證說，先后有500多名原富士康員工投靠了比亞迪，一些高管甚至把多份保密文件帶走，在比亞迪定制與富士康相似的生產(chǎn)流程。
生存的巨壓之下，爭奪有限的訂單資源，讓原本相安無事的同城代工廠“劍拔弩張”。有分析人士甚至認為，此次針對比亞迪的侵權(quán)訴訟，將在很大程度上影響未來諾基亞及摩托羅拉的訂單流向，“訂單通常被認為會流向勝訴一方，這是富士康方面預(yù)防訂單流失的意圖所在”。
2007年11月，法院委派北京某知識產(chǎn)權(quán)司法監(jiān)定中心進行司法鑒定，鑒定結(jié)果認為比亞迪有侵權(quán)嫌疑。2008年3月，涉案的兩名富士康離職員工被深圳市寶安區(qū)人民法院判刑。其間，比亞迪創(chuàng)辦人之一及其前執(zhí)行董事夏佐全也曾因富比案遭公安機關(guān)刑拘4天，后因缺乏證據(jù)被釋放。
2008年12月2日，有爭議的一幕再次出現(xiàn)。當(dāng)日晚，比亞迪發(fā)布公告稱，公安部門已撤銷了此前對比亞迪的刑事調(diào)查，同時指出富士康涉嫌賄賂比亞迪前員工。
這個至今仍在糾纏不休的案件，由于故事的主角是臺灣和大陸兩大明星企業(yè)，案情又曲折離奇，被媒體冠之以“中國高科技知識產(chǎn)權(quán)第一案”。
對于該案的普遍解讀是：“富比之爭”背后折射出近年來手機代工廠為爭奪相對日益萎縮的市場蛋糕而“被動”廝殺。人們更樂于認為，霸主富士康眼見著摩托羅拉、諾基亞等大客戶的部分訂單流向了比亞迪，故才有了“打壓”之舉。
事實上，就在“富比之爭”纏斗正酣之時，代工業(yè)已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)變(從單純地依賴向勞動力要利潤，轉(zhuǎn)向了向勞動力、供應(yīng)鏈、規(guī)模優(yōu)勢等綜合要素要利潤)，代工業(yè)整體對于抵抗成本上升風(fēng)險，已經(jīng)具備了足夠的抗壓性，只要經(jīng)濟環(huán)境不發(fā)生大的變動，全球IT業(yè)保持持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的前提下，代工業(yè)受到的沖擊并不會太大。
其實，王傳福的精力并未在代工業(yè)方面停留過久，比亞迪在保證IT業(yè)穩(wěn)步增長的同時，對汽車業(yè)的布局已經(jīng)徐徐展開。行業(yè)分析人士向記者指出，基于此，比亞迪以“擾局者”的角色挺進代工業(yè)，其給予代工業(yè)上下游帶來的影響到底有多大還有待觀察。
“因為從發(fā)展歷史而言，比亞迪的從手機零組件開始起家，逐步過渡到整機制造的出身背景，與富士康、偉創(chuàng)力們的當(dāng)年 發(fā)家史 并無甚根本區(qū)別，而要從整機制造逐步發(fā)展壯大至同時具備成本、規(guī)模、垂直整合能力、全球供應(yīng)鏈管控等等多方面的強大能力，比亞迪比之于富士康，明顯還有很長的路要走。”上述分析人士表示，至少從目前而言，比亞迪在全球代工業(yè)的角色，暫時還只能算是諾基亞等品牌廠商手中的一粒棋子。
踩點新能源
王傳福并未在IT代工業(yè)上止步。2003 年在正式進軍汽車業(yè)的同時，比亞迪亦悄然成立了電動汽車研究部。
上述分析人士表示，傳統(tǒng)汽車只是一個跳板，電動汽車及以后的儲電站、新能源計劃才是比亞迪的終點，而后者無不與電池有關(guān)。
“王傳福對電動車電池的研究始于1998年，如果不是相信自己能夠擁有電池 電動車核心技術(shù)的話，2003年的王傳?；蛟S根本不會選擇進入汽車業(yè)。”上述分析人士表示。
在收購秦川汽車之后的第四年，2007年比亞迪推出了雙模電動車F6DM，電池技術(shù)采用的是鐵電池。
2008年，比亞迪下線了第一款純電動汽車E6，用的也是鐵電池。而目前比亞迪在惠州有一條全自動化的鐵電池生產(chǎn)線，產(chǎn)量足夠前期電動車面對個人的銷售。
王傳福說：“這是比亞迪的核武器。這就是我們敢放言在2025年拿世界冠軍(全球汽車業(yè)銷量老大)的理由。”
為求解儲能技術(shù)瓶頸，比亞迪已經(jīng)開始太陽能發(fā)電站、儲能電站的建設(shè)。同時今年比亞迪放出風(fēng)聲，要進軍家電業(yè)，切入點依然與能源有關(guān)，即做節(jié)能家電。
“比亞迪早就制定了以新能源汽車、太陽能電站、儲能電站為主導(dǎo)的新能源規(guī)劃。新能源汽車產(chǎn)業(yè)化的迅速到來，對于比亞迪來說，機遇與挑戰(zhàn)并存。” 近日，比亞迪汽車公關(guān)經(jīng)理徐安向記者表示，比亞迪自進軍電動車產(chǎn)業(yè)以來，就開始利用自身在IT和電池領(lǐng)域的雄厚實力布局新能源產(chǎn)業(yè)，累計投入超過10億元，已經(jīng)扮演了國內(nèi)新能源汽車領(lǐng)導(dǎo)者的角色。
拿什么拯救比亞迪?
“做新能源汽車不僅是王傳福的夢想，更是比亞迪面臨的現(xiàn)實戰(zhàn)略選擇。”上述分析人士指出，在傳統(tǒng)汽車領(lǐng)域，始終處于邊緣的比亞迪，想利用新能源轎車的“低門檻”首先搶占市場。
王傳福認為自己在新能源汽車上有兩大優(yōu)勢：第一，比亞迪是“電池大王”，還是唯一一家橫跨電池、汽車兩大領(lǐng)域的制造商;第二，他們有低成本制造的經(jīng)驗。
但新能源汽車的門檻并沒有比亞迪想象的那么低。
2010年初，比亞迪“渠道”危機來襲，經(jīng)銷商紛紛宣布要退出比亞迪的銷售網(wǎng)絡(luò)。而在此之前，比亞迪的銷售額一直在不斷攀升。
數(shù)據(jù)顯示，在2010年上半年，比亞迪在國內(nèi)十大轎車企業(yè)排名中曾一度進入前四，其銷量在“十大”中的比例也曾在3月份時達到12.25%的峰值。但在“渠道”危機之后，比亞迪汽油車的銷售已經(jīng)開始減速，排名跌至第九，在“十大”的總體份額降至5.83%，三季度的利潤也開始出現(xiàn)下滑。
在比亞迪公布三季度業(yè)績后，其股價更是應(yīng)聲下跌10%。此刻距離股神巴菲特2010年高調(diào)造訪比亞迪，僅僅一個月時間。
這些事實意味著比亞迪的發(fā)展出現(xiàn)了一些問題。被“股神”巴菲特的老搭檔查理·芒格形容為“發(fā)明家愛迪生和經(jīng)營鬼才杰克·韋爾奇的混合體”的王傳福，該拿什么來拯救比亞迪?
在“富比之爭”中至少獲得自主創(chuàng)新經(jīng)驗教訓(xùn)的王傳福于2008年10月6日以2億元收購了寧波中緯半導(dǎo)體公司，但是市場質(zhì)疑聲此起彼伏。亦有人猜測，王傳福有意介入半導(dǎo)體代工。
實際上，王傳福的野心比這個要大得多。市場人士介紹說，“王傳福是想做電動汽車驅(qū)動電機(主要由驅(qū)動芯片與電源管理器件組成)的研發(fā)和生產(chǎn)，他想要控制整個電動汽車產(chǎn)業(yè)鏈。”
2億元收購寧波中緯已經(jīng)讓比亞迪站在了風(fēng)口浪尖。但為搭建比亞迪新能源產(chǎn)業(yè)網(wǎng)，比亞迪或?qū)⑦€需為此決策繼續(xù)投資20億元。而在過去6年，比亞迪至少已在電動車項目上投入了超過10億元。
根據(jù)比亞迪公布的2010年中報顯示，受汽車銷售下滑的拖累，比亞迪二季度的純利僅7.17億元，遠低于急速飛進的一季度的17.04億元。隨著汽車銷售的下滑，原先被掩蓋的一系列問題逐漸暴露。
最緊迫的就是資金鏈。中報顯示，比亞迪一年內(nèi)到期需還款資金達38.9億元，第二年到期的還款資金達到17億元，而公司目前只有現(xiàn)金19億元。此外，比亞迪近幾年還有高達百億元的投資需求，資金壓力非同一般。為此，王傳福不得不尋求在A股上市。但按照王傳福預(yù)期比亞迪于2010年底回歸A股，至今尚無動靜。
或許，今天我們無法預(yù)測比亞迪能否持續(xù)當(dāng)年的傳奇。但比亞迪的發(fā)展以及轉(zhuǎn)型，作為中國廣大企業(yè)發(fā)展的一個縮影，其經(jīng)驗教訓(xùn)以及其發(fā)展所面臨的待解難題，亦將是或正是廣大的中國企業(yè)所必須經(jīng)歷和正在經(jīng)受的陣痛。
