在聲名顯赫的三星、LG、比亞迪等全球鋰電池巨頭的光環(huán)之下，瞄準上游材料的當升科技經(jīng)過10年奮斗，同樣在寡頭云集的鋰電池領域打下了自己的一片天空。
在全球鋰電池領域，一直被公認為是寡頭競爭的領域，2009年度前六大鋰電池廠商的銷售量占全球鋰電池出貨總量的75.56％，似乎這個細分行業(yè)已經(jīng)不可能再有新的領頭羊出現(xiàn)了。然而，兩個多月前剛剛登陸創(chuàng)業(yè)板的北京當升材料科技股份有限公司（以下簡稱“當升科技”）卻從鋰電池的正極材料這一更為細分的視角帶給投資者一份全新的驚喜。
“鋰電池正極材料市場的整個空間和產(chǎn)業(yè)鏈都非常廣闊，現(xiàn)在還遠遠沒有形成穩(wěn)定的市場格局，行業(yè)增長的空間決定了企業(yè)的增長空間。”當升科技CFO謝國忠在當升科技總部的辦公室里面對《首席財務官》雜志的專訪表示道。
現(xiàn)金流生死戰(zhàn)
2010年4月27日，當升科技作為新能源材料的首家創(chuàng)業(yè)板企業(yè)正式掛牌交易，交易大廳行情顯示屏上隨后跳出一串令人激動的鮮紅字幕：“開盤價73.58元，升跌幅＋104.38％”。
“當升科技從最初成立獨立法人企業(yè)的注冊資金145萬元發(fā)展到超過10億元的資產(chǎn)規(guī)模，經(jīng)過了十幾年的創(chuàng)業(yè)歷程。此次上市只是一個起點，而不是終點。”
一直與企業(yè)共同成長的謝國忠此時的心態(tài)非常平和。
10年前的2001年，國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板的第一輪“胎動”，當升科技正好抓住時機，于2001年底從一個國有獨資的法人企業(yè)改制為有骨干員工持股的有限公司，但公司主要從事鈷酸鋰、多元材料及錳酸鋰等小型鋰電、動力鋰電正極材料的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，筆記本電池、手機電池、照相機電池等領域的市場空間巨大，更為難得的是當升科技開始替代進口生產(chǎn)鋰電池正極材料，這無疑帶給當時的資本市場一個絕佳的題材，“所以當時就瞄準創(chuàng)業(yè)板，聘請會計師事務所、律師事務所等來整體梳理公司。”盡管創(chuàng)業(yè)板一再“難產(chǎn)”，“但這次經(jīng)歷為后續(xù)的上市起到了非常好的鋪墊作用，而且更主要的是為我們企業(yè)規(guī)范發(fā)展打下了堅實的基礎。”謝國忠笑談如今當升科技的財務管理就像廚師嚴格按照菜譜做菜一樣，用流程說話。
當升科技的前身是1992年北京礦冶研究總院成立了一個以當升科技創(chuàng)始人白厚善為組長的研究組，主要從事超細氧化鉍、電子級氧化鈷等電子陶瓷添加劑產(chǎn)品的開發(fā)，1998年礦冶總院以研究組為基礎設立了北礦電子中心，2001年北礦電子中心正式改制為當升科技。“原來北京礦冶研究總院占比75％，在產(chǎn)權改制的過程中，當時當升科技高管自己投資同時加上我們的專利等投入之后，北京礦冶總院股份降到了30％。”謝國忠用“手握螺絲刀的人”來形容改制后的當升科技管理層的角色，“每個人必須保證螺絲能夠深入且不會旁逸斜出。”
2002年，當升科技批量生產(chǎn)了第一代鈷酸鋰2＃產(chǎn)品，到11月左右，銷售量成為國內(nèi)行業(yè)第一，并和比亞迪等鋰電池巨頭開始合作。但改制“斷奶”后帶來的挑戰(zhàn)也空前嚴峻，“當時面對著一個很大的問題就是缺少現(xiàn)金，因為當時我們的業(yè)務剛剛起步，利潤就200萬元到300萬元，雖然在國內(nèi)做到行業(yè)第一，但做得非常辛苦，而且回款賬期有的甚至能拖到四個月。”
所以引進風險投資似乎就成了必由之路。然而，2004年在和某投資公司進行溝通的過程中，對方提出要控制當升科技，顯然這是一個無法接受的條件。“我們好不容易才實現(xiàn)了去國有化，現(xiàn)在反過來再拱手相讓，這怎么可能？”謝國忠表示，最重要的問題在于管理層一旦失去了控制權，就不能掌握當升科技未來的發(fā)展方向，也就無從談起在這一領域成為全球第一。最后當升科技拒絕了風險投資開出的條件導致引資失敗，而這期間緩解現(xiàn)金流緊張的手段除了節(jié)源就是尋找銀行貸款，“當時我們所有的高管拿著自己的家產(chǎn)作為貸款的擔保，如果公司不能還貸，我們高管的家產(chǎn)就歸銀行。”通過這樣破釜沉舟的舉措，當升科技艱難地打通了銀行的融資渠道，從剛開始的100萬元貸款額度一直增長到現(xiàn)在3億元左右的授信信用額度。
業(yè)務突破
由于鋰電池行業(yè)的國際化程度很高，當升科技從2004年開始果斷地進軍國際市場。
當時正好趕上三星在全球范圍考察鋰電池材料供應商，“由于國外市場價格比當升科技高出整整約10％？20％，而且北京礦冶研究總院在全中國礦業(yè)技術中是最好的研究院。”經(jīng)過多輪談判和協(xié)商，“三星正式和當升科技成為戰(zhàn)略合作伙伴，三星花了兩年時間培育當升科技，每一兩個月要來檢查研發(fā)等工作，到了2006年5月當升科技新產(chǎn)品開發(fā)完成。我們僅僅用了兩年時間就彌補了和國際先進水平的技術差距，躍居國際領先水平。”謝國忠用“臥薪嘗膽”來形容這兩年的艱辛奮斗。
取得了歷史性的技術突破之后，三星、LG等全球前六大鋰電池廠商中的五家紛紛開始向當升科技訂貨，比亞迪也掉頭開始找當升科技下單。當升科技的鋰電池正極材料一躍成為國際主流，來自于全球六大鋰電池巨頭的訂單迅速構成了其營業(yè)收入的主體。根據(jù)其招股說明書，當升科技2007年度、2008年度和2009年度對前五名客戶的銷售額占營業(yè)收入的比例分別為80.10％、82.45％和81.33％，客戶集中度一直處于較高水平。目前當升科技鋰電材料已占據(jù)國際市場10％的市場份額。
“業(yè)務取得了巨大突破，接下來就是增加投入、擴大產(chǎn)能。這個時候需要3000萬元到5000萬元的資金進入，于是2006年底時，我們跟深圳創(chuàng)投深同創(chuàng)開始合作，2007年2月份簽訂資金協(xié)議，正式引進深圳創(chuàng)投作為戰(zhàn)略投資者，順利解決了資金瓶頸。”手握充沛現(xiàn)金流和先進技術，2007年當升科技順利把工廠建立起來并實現(xiàn)利潤1500萬元，銷售規(guī)模擴大到4億元，而2006年當升科技的利潤僅僅350萬元，1億元的銷售額。
“順利實現(xiàn)了規(guī)模和利潤的大幅增長之后，最終走向上市也就是一個必然的結果。”謝國忠進一步表示，由于當升科技自2003年開始接觸資本市場，在路演過程中，投資者需要什么，不需要什么，當升科技的高管團隊也非常熟稔這些流程。
而在路演過程中，到會的投資人高達2500人，“這個數(shù)字創(chuàng)了近期記錄。”謝國忠坦言，能夠得到客戶的喜愛，除了當升科技領先的技術優(yōu)勢、穩(wěn)定的市場規(guī)模，還和整個團隊的強大創(chuàng)新能力密不可分。
“這種創(chuàng)新能力，不僅僅是我們的產(chǎn)品，而是我們有著想做偉大民族企業(yè)的夢想，更主要的是我們會在困難面前背水一戰(zhàn)但仍選擇堅守自己的夢想。”謝國忠充滿激情地表示道。
不期速成
正如蘇軾在《賈誼論》里所說的，“夫君子所取者遠，則必有所待；所就者大，則必有所忍。”目光同樣遠大的當升科技在完成創(chuàng)業(yè)板IPO之后，公司上下心態(tài)的調(diào)整迅速引起了管理層的高度關注。
“上市成功后，我們內(nèi)部在5月開了幾次會議，其實我們一直憧憬的不是小富即安的生活狀態(tài)，我們更多的需要一種理想。”謝國忠非常崇敬當升科技的創(chuàng)始人白厚善所說的——在創(chuàng)業(yè)的第一天時胸中就要懷有“日拱一卒，不期速成”地美好理想，讓當升科技變成世界第一的企業(yè)。
“有著堅定活下去的信心，尋找活下去的方法，至少努力用自己的力量，去一個一個地影響和改變自己能影響和改變的問題。”謝國忠認為這就是當升科技能在競爭激烈且寡頭云集的鋰電池行業(yè)生存下來并成為世界第三的關鍵所在，“而真正的商業(yè)精神和創(chuàng)業(yè)精神，正是從這些頑石縫中鉆出來的堅強小芽中體現(xiàn)的。”
“我們這次IPO融資的目標更簡單，就是年我們成為行業(yè)的世界第一。”謝國忠表示，由于當升科技在行業(yè)內(nèi)的整個運營基礎非常扎實，在國內(nèi)外，從客戶、渠道、供應商、產(chǎn)品到整個隊伍都運轉自如，業(yè)績也非常穩(wěn)定，實現(xiàn)這個目標非常有信心。
作為當升科技的CFO，謝國忠經(jīng)歷過公司有小到大的全過程，“我覺得財務部門要有服務意識，比如公司有一個非常好的戰(zhàn)略，需要資金，那么作為財務部門就要全力地配合這個戰(zhàn)略。”謝國忠認為，如果有了這種服務意識，財務人員就會自己主動地熟悉公司業(yè)務讓其他部門更好地工作。同時謝國忠也很看重激勵體系，“要從客服的角度為大家設想，怎么來激勵員工做得更好，我們公司25％的股份是用來激勵員工的，誰都可以做公司的主人。”
