中國儲能網訊：以往我的文章多是痛批光伏里各種光怪陸離的現(xiàn)象，企業(yè)的，行業(yè)的，個人的，政策的。但是任何一個行業(yè)都有明白真理的少數(shù)人，今天我想說幾個。
第一個是林洋。2009年12月，時任林洋新能源董事長的陸永華將所持的大多數(shù)股份賣給了投資機構GoodEnergy，從大股東的位置上退了下來；2010年8月3日，他繼續(xù)跟進GoodEnergy和韓國韓華的股權轉讓，將余下的股份出讓了出去，至此林洋新能源正式變成了韓國企業(yè)，更名為韓華新能源。
他的這一舉動讓業(yè)界一片嘩然。當時solarf的股價仍在高位，ASP和利潤率仍在業(yè)內超前，一切都顯示出企業(yè)健康發(fā)展的勢頭；橫向來看，光伏海外上市軍團的其他同行們仍在拼命往歐洲和美國發(fā)貨，更有甚者仍在買設備擴產；再放眼市場端，那時捷克的安裝尚未到上限，保加利亞和斯洛伐克的項目方興未艾。一切的一切都沒有顯示出頹勢，而陸老板竟然在企業(yè)最高位的時候賣掉了股份。
可是隨后的4個月立即證明了陸老板是多么英明神武：捷克補貼戛然而止，保加利亞國窮民貧無力投資光伏電站，歐洲轉眼間沒有更強有力的FIT政策，新興市場如印度、泰國、日本尚沒有完全啟動，一時青黃不接。血拼、降價、減產、越來越多的質疑……而陸老板此時已經置身事外。
我很好奇為何陸永華可以對時機把握得這么準確。某次一個林洋資深的供應商轉了一句陸老板的原話給我聽：“任何沒門檻的生意都只是一個投資，回報達到我的預期了，那也就該賣了?！笨蓱z的接盤者韓華，收購案后的兩個季度，韓華的毛利潤就從34。7%急劇降到了25。2%，到2012年第一季度，毛利潤變成—9。14%。
不戀戰(zhàn)，就可以在浮躁的局勢里做出準確的判斷。這是林洋帶給我們的啟示。
第二個是正泰。正泰以做低壓電器為主營并享譽，但傳統(tǒng)行業(yè)的競爭壓力迫使集團必須發(fā)展其他新業(yè)務，太陽能作為一個新興產業(yè)，又能和正泰在傳統(tǒng)電力行業(yè)的資源有交集，被選中成了集團下重點發(fā)展的新產業(yè)。
我們先來看下正泰的節(jié)奏：2006年正泰太陽能成立；2007年晶硅組件產能100MW；2008年晶硅電池產線產能100MW；2009年涉足國內項目開始成立EPC公司；2010年8月融資5000萬投產薄膜電池；2010年9月，二代薄膜產品下線，產能900MW；2010年9月9日，推出光伏逆變器；2011年，晶硅電池+組件總產能600MW；2012年逆變器新品推出。
這個發(fā)展路書和大多數(shù)號稱“垂直整合”的光伏企業(yè)不同，大多數(shù)光伏企業(yè)的整合局限于生產，上下貫穿，從多晶硅原礦提煉做到組件封裝，供不應求時上游環(huán)節(jié)全部自我消化不對外銷售，供過于求了就把富余的原材料出售出去，賺到錢了就趕緊補充產能再擴產，利潤薄了就千方百計裁員節(jié)流。和這些公司相比，正泰顯然棋高一著，因為真正讓正泰在太陽能行業(yè)立足腳跟的，不是任何一個旗下的產品，而是EPC業(yè)務。
在國內各個大廠忙著往海外銷貨的時候，正泰內部已經完成了各種資質的取得；在同行忙著擴產的時候，正泰卻在研究可行的光伏國內項目融資模式；在其他逆變器廠忙著推出小型逆變器去澳洲市場撇奶油的時候，正泰穩(wěn)打穩(wěn)扎在研發(fā)中大型逆變器……等各個市場大潮退去、各家身心疲憊地發(fā)現(xiàn)只能開發(fā)國內市場的時候，正泰早就穩(wěn)打穩(wěn)扎布局好了其“大正泰光伏規(guī)劃”。
正泰的EPC總包商帶著本集團強大的現(xiàn)金流支持，帶資為業(yè)主墊資建設；項目打包采購正泰的組件、正泰的逆變器、正泰的開關柜，升壓時選購正泰的變壓器；項目并網交付給業(yè)主后，正泰的電站運營團隊會繼續(xù)為客戶的電站做維護；而正泰的電站基金經理笑瞇瞇地走到業(yè)主面前問：“您的電站要出手嗎？賣給我們基金吧?！?
正泰聰明的地方在于沒有盲目“垂直”，而是橫向地和集團內部原有的優(yōu)勢資源完美嫁接，據說這種什么都有的“菜單式”服務，起源于GE，但在光伏行業(yè)，正泰完美地應用了這種模式，實現(xiàn)了集團利益最大化。
好幾年前外界曾經質疑正泰為什么不擴產組件和電池產能，甚至指責正泰不努力開拓國外市場，而幾年后大潮退去，大家才看明白它的高明之處：組件產能做得太大了，就難免會在銷售上和同行有競爭，因此失去和同行交集合作的機會。真若那般，那在圈里還怎么接項目、幫他人做EPC呀？
曾經以為從硅片到組件的叫“整合”，后來發(fā)現(xiàn)，像正泰這樣從組件到變壓器，才算是真正的整合。它既巧妙地避開了和光伏同行的競爭，又很好地和集團原本的業(yè)務交集了。光伏畢竟歸屬電力行業(yè)，而正泰正是從其傳統(tǒng)行業(yè)經驗里看清了規(guī)律，認清了自己的優(yōu)勢，從而沒有跟風。守規(guī)律，才能認清未來的發(fā)展趨勢，未雨綢繆。這是正泰給我們的啟示。
第三個是中盛（以下稱ET）。它很小，產能不超過200MW；它也不是上市公司，盡管它想上市但是運氣不太好；相對于很多全球化布局的公司，它的版圖上很多區(qū)域空白；它的產業(yè)鏈也是半吊子，既不單一也不垂直，而是從硅片開始到組件；和其他有傳統(tǒng)發(fā)電業(yè)務的大公司比，它在電力行業(yè)沒名氣；跟很多財大氣粗國資背景的光伏公司相比，它又低調又摳門……盡管如此，我仍然認為它不失為一個很牛的公司，因為它做了一個其他光伏公司很難做到的事情：InRoman，doasRomansdo（入鄉(xiāng)隨俗）。
盡管很多公司號稱國際化，甚至找一堆外國人來公司開著各種洋文會議，但是就結果而言，能成功在海外布局的，沒有幾個。大多數(shù)的光伏企業(yè)都是生產企業(yè)，企業(yè)主本位思想嚴重，寧愿守著故土，做著外貿，遙控千里之外的市場。大家都在光伏行情變化后努力地開拓新市場，卻很少有企業(yè)愿意去嘗試新業(yè)務?？墒荅T的做法卻很別致。
早在遙遠的2007年，ET將自己生產的硅片通過OEM的方式委托第三方加工成電池片，再拿回來封裝成組件銷售，他們自稱為“選擇性一體化”。這般，他們獲得的毛利潤不超過20%。高層發(fā)現(xiàn)終端安裝商的利潤率是50%，于是大悟：錢都讓下游賺走了。于是2008年開始在德國組建了一支全部由德國人組成的解決方案隊伍，初涉海外項目業(yè)務，取名ETSolution。
在德國積累了經驗后，ETSolution也在歐洲其他國家活動起來，西班牙、意大利、羅馬尼亞……慢慢的，EPC項目越做越多，以至于很多國企都主動找它合作，希望它幫助國企開拓歐洲市場。2012年年末，很多光伏企業(yè)開始裁員甚至倒閉的時候，ET簽下了羅馬尼亞最大的PV電站項目，與此同時，它獲得了國開行2000萬歐元的融資，完成了一次漂亮的“逆襲”。
繼歐洲之后，ET又發(fā)現(xiàn)：其實美國的項目收益更高。美國項目的瓶頸和難度在于：每個州的政策不同，每個州的補貼不同，每個州的法律不同，很難一把尺子量出個長短。大多數(shù)光伏企業(yè)幾乎是放棄美國市場的，因為準入太麻煩了，而且大多數(shù)州針對外國投資還有很多限制。對于大多數(shù)企業(yè)而言，應訴美國對華雙反就夠難了，想都不敢想去美國投資的事情——他們的投資理念是建一個廠，然后守著廠生產的產品，把產品賣了賺錢。
ET船小好掉頭，他們在美國觀察了兩年后還是動了手，仍然是本土化策略：清一色大鼻子老外隊伍。至于規(guī)避對華組件雙反的問題，ET的做法是：一、到馬來西亞找了一個代工廠，利用第三方國規(guī)避雙反；二、反正自己組件產能那么小，那就買美國或者加拿大產的組件唄。
我曾經見過無數(shù)個中國光伏企業(yè)在海外投資電站的案例，他們恨不得什么都在家門口解決：買本國產的設備，買本國產的組件，用中國的項目經理，最好連盡職調查都是中文。最后這些號稱投資海外項目的中國人，拿到都是外國人挑剩的項目：薄利、手續(xù)不全、風險大。他們從踏入外國土地的那一刻就開始懼怕，怕自己不懂法律法規(guī)，怕老外給自己設局欺騙，怕語言溝通的障礙，怕項目無法達成的時間成本……怕來怕去，最后那些中國人在外國扎堆，還是沒法融入當?shù)亍?
ET成功的地方在于兩個方面，一是他們放棄了“產能至上”的尚德模式，潛伏、觀察，直到找到適合企業(yè)本身的生存方式；二是在開拓海外市場時，他們真正地入鄉(xiāng)隨俗，敢于放權，敢于真正的本地化，敢于接受文化磨合帶來的溝通成本。后一點，其實更需要企業(yè)管理者的勇氣和眼界，因此比前一點更難能可貴。不盲目復制別人的成功，在大環(huán)境里找到適合自己的法則，這是ET給我們的啟示。
我的標題“觀復”出自《道德經》“萬物并作吾以觀復”一語，意思是說萬物一起蓬勃生長，我站在高處看著這一切周而復始規(guī)律地運作著。世間萬物皆有規(guī)律，上面提到的三個公司的共同點在于，它們的管理者都很冷靜地在各種紛繁浮躁的光伏大潮中找到了正確的規(guī)律，從而做出了正確的判斷，避免了盲目跟隨。低調、冷靜在任何行業(yè)、任何時候都不失為一種好的品德。
