這是電力行業(yè)著力加強(qiáng)管理創(chuàng)新的一個縮影。近些年，電企從管理理念、管理方式等方面大刀闊斧地進(jìn)行改革，并取得了突出成就。
其中，電網(wǎng)企業(yè)著力于高效、精益的現(xiàn)代化管理模式，對以前層級多、粗放式的管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，大大提高了工作效率，公司效益迅猛提升；而發(fā)電企業(yè)則克服金融危機(jī)帶來的種種不利影響，繼續(xù)沿著以發(fā)電為主業(yè)向綜合性能源集團(tuán)轉(zhuǎn)型的發(fā)展之路，拓展上下游產(chǎn)業(yè)鏈，加強(qiáng)集約化、專業(yè)化和管控一體化建設(shè)。
理念：向現(xiàn)代管理和價值思維轉(zhuǎn)變
2002年電力體制改革可謂是一次理念“龍卷風(fēng)”，卷走了舊有的管理方式，電力企業(yè)的經(jīng)營管理理念也隨之轉(zhuǎn)變，市場化意識逐步加強(qiáng)，現(xiàn)代化管理理念真正滲入電企管理決策中。
作為資產(chǎn)規(guī)模位居中央企業(yè)前列的特大型國有企業(yè)，國家電網(wǎng)公司深刻認(rèn)識到，只有著力推進(jìn)公司發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，
建立現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，努力提高整體運(yùn)營效率和效益，才能夠立足于我國企業(yè)發(fā)展的前列。于是，他們加快“兩個轉(zhuǎn)變”，努力推進(jìn)集團(tuán)化運(yùn)作、集約化發(fā)展、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)（“四化管理”），并著力轉(zhuǎn)變粗放型的經(jīng)營方式。與此同時，南方電網(wǎng)公司也在探索中合理定位發(fā)展目標(biāo)，推出“南網(wǎng)方略”，致力于打造一個經(jīng)營型、服務(wù)型、一體化、現(xiàn)代化的國內(nèi)領(lǐng)先、國際著名企業(yè)，以企業(yè)效益為重、社會效益優(yōu)先，對中央負(fù)責(zé)，為南方5?。▍^(qū)）服務(wù)。
處于完全競爭狀態(tài)的國有發(fā)電企業(yè)，受煤炭價格不斷飆升和國際金融危機(jī)的嚴(yán)重影響，出現(xiàn)了全面虧損，經(jīng)營管理活動遭遇空前困境。深陷虧損泥淖中的發(fā)電企業(yè)逐漸認(rèn)識到，“跑馬圈地”的規(guī)模思維已不能適應(yīng)市場形勢的要求，于是他們不約而同地發(fā)起了以專業(yè)化、集約化改革為主要內(nèi)容的管理革命。
與此同時，國務(wù)院國資委也于2009年宣布，從2010年1月1日開始將經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)作為考核央企經(jīng)營業(yè)績的重要指標(biāo)之一。這項考核體系從另一個方面加快了發(fā)電企業(yè)的轉(zhuǎn)型速度，也讓其在投資新建電廠和煤礦時更加審慎。
華電集團(tuán)提出的“價值思維”理念，最為典型地反映了轉(zhuǎn)變思路。
實施價值思維理念后，華電集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績成效顯著，2012年實現(xiàn)利潤同比增加34億元，煤機(jī)發(fā)電量增幅超過全國平均水平5.5個百分點(diǎn)，利用小時同比增加303小時。“在價值思維引導(dǎo)下，華電集團(tuán)由單一的發(fā)電集團(tuán)向綜合能源集團(tuán)邁進(jìn)，思想觀念、管理模式、人才結(jié)構(gòu)、分配機(jī)制也要作相應(yīng)調(diào)整，實現(xiàn)從傳統(tǒng)固化思維到按市場規(guī)則辦事的轉(zhuǎn)變，適應(yīng)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。”華電集團(tuán)總經(jīng)理云公民在推行“價值思維”時對其管理理念的轉(zhuǎn)變作出了定義。
模式：向扁平化結(jié)構(gòu)與集團(tuán)化發(fā)展
2010年的工作報告中，國家電網(wǎng)公司提出，要加快建立健全集中、統(tǒng)一、精益、高效的科學(xué)管理體系，重點(diǎn)推進(jìn)“三集五大”工作。今年2月南方電網(wǎng)公司舉行廣州供電局有限公司、深圳供電局有限公司授牌儀式，意味著兩家單位正式成為南方電網(wǎng)直屬子公司，在管理機(jī)制上有了更大的自主權(quán)和主動權(quán)。南方電網(wǎng)還初步建立了網(wǎng)、省、地市、縣區(qū)四層級一體化架構(gòu)，優(yōu)化了電網(wǎng)投資結(jié)構(gòu)。
扁平化、專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)是電網(wǎng)公司管理模式轉(zhuǎn)變的方向。實現(xiàn)了企業(yè)管理由條塊分割向協(xié)同統(tǒng)一、分散粗放向集中精益方式轉(zhuǎn)變，使公司資源優(yōu)化配置，壓縮管理層級，提升了集約化管理。
五大發(fā)電集團(tuán)以煤電作為核心產(chǎn)業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，通過新建和“收購、兼并、重組”等具體的資本運(yùn)作手段，打造煤電路港運(yùn)一體化全產(chǎn)業(yè)鏈。以華能集團(tuán)為例，2011年完成煤炭產(chǎn)量6406萬噸，同比增長38.5%；推進(jìn)煤炭、煤化工等專業(yè)體制改革，成立了煤業(yè)公司（煤炭事業(yè)部）和煤化工辦公室。五大發(fā)電集團(tuán)通過成立新能源股份公司，推動新能源公司上市。國電集團(tuán)形成風(fēng)電、太陽能、節(jié)能環(huán)保、信息化等多個新興產(chǎn)業(yè)，擁有了20多項自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，形成了設(shè)計、建設(shè)、運(yùn)營、管理、服務(wù)成熟的產(chǎn)業(yè)鏈，競爭優(yōu)勢非常顯著。
成果：效益提升資源優(yōu)化配置
10年間，電力企業(yè)在管控一體化中尋求適合自身發(fā)展的管理方式，成果如雨后春筍，不斷涌現(xiàn)。
2002~2012年，國家電網(wǎng)公司經(jīng)營業(yè)績大幅提升，被國資委評為業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)，在《財富》世界500強(qiáng)企業(yè)中的排名由46位提升到第7位，綜合實力顯著增強(qiáng)。南方電網(wǎng)公司、五大發(fā)電集團(tuán)以及2011年底因“主輔分離”應(yīng)運(yùn)而生的電力建設(shè)集團(tuán)公司也都出現(xiàn)在500強(qiáng)榜單中。
除了經(jīng)濟(jì)實力迅速提升，電力企業(yè)在人員隊伍建設(shè)、電力營銷策略等方面的經(jīng)驗也隨之加強(qiáng)。國網(wǎng)規(guī)范了網(wǎng)省公司、直屬單位機(jī)構(gòu)編制和崗位設(shè)置，強(qiáng)化了員工入口和薪酬福利管理，完成了營銷稽查監(jiān)控體系建設(shè)，市場占有率同比提高1.82個百分點(diǎn)。華能推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，生產(chǎn)、經(jīng)營、建設(shè)、人力資源等定額標(biāo)準(zhǔn)體系基本形成。大唐對八個重點(diǎn)虧損區(qū)域?qū)嵭蓄I(lǐng)導(dǎo)班子成員分片包干制度，狠抓措施落實。華電對１６家二級單位增加授權(quán)，將６家區(qū)域公司改制成能源公司或子公司。
10年來，電企從粗放走向精益，從桎梏走向開放，從單向經(jīng)營到多元發(fā)展；下個10年，相信電力企業(yè)的管理創(chuàng)新之路會越走越順暢、高效，成為電力行業(yè)中不可取代的一股活水，一支力量。
