原中國航空集團(tuán)公司總經(jīng)理孔棟、中國鋁業(yè)公司總經(jīng)理熊維平就曾經(jīng)當(dāng)面向伊梅爾特發(fā)問：韋爾奇已經(jīng)把GE王國帶上了一個巔峰，你將如何繼續(xù)發(fā)展呢？GE從金融危機(jī)中得到了哪些啟發(fā)？在發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上做了哪些調(diào)整？
“‘人們需要什么，我們就去發(fā)明什么’，愛迪生的話告訴我們GE的生命線還在于實(shí)體經(jīng)濟(jì)中不斷地發(fā)明創(chuàng)新。”熊維平曾說，伊梅爾特的回答，以及GE從金融轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，讓他頗受啟發(fā)。
“GE在中國企業(yè)界非常有影響力，我們經(jīng)常會為國有企業(yè)合作伙伴提供高層領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略培訓(xùn)，這是在與國有企業(yè)打交道時，別家所不具備的優(yōu)勢”，GE大中華區(qū)總裁兼CEO夏智誠坦承。
從中國西電到神華集團(tuán)，從中航工業(yè)到中國南車，GE與中國國企合資合作的深度與廣度，讓多數(shù)跨國公司難以望其項(xiàng)背。
作為全球最大的多元化企業(yè)，2011年GE年銷售額達(dá)1420億美元，盡管GE在中國的業(yè)績?yōu)?7億美元，只貢獻(xiàn)了4%，但伊梅爾特堅(jiān)信GE在中國大戲才剛剛開始。“我當(dāng)年做CEO時只有10億美元，現(xiàn)在已增長了好幾倍。”
其實(shí)，早在1906年，GE已經(jīng)與中國開始了貿(mào)易往來，相對于亞洲乃至全球其他國家，超大的市場規(guī)模決定了GE在中國不可能只局限于銷售產(chǎn)品與技術(shù)出口。最近幾年，GE與中國國企的合作已越發(fā)聚焦在長線投資之中，這似乎才是GE中國真正的戰(zhàn)略。
牽手大塊頭
僅在電力領(lǐng)域，與GE在華合作的國企即有一長串名單，其中不乏有國家電網(wǎng)、華電集團(tuán)、哈爾濱動力設(shè)備以及中國西電等大企業(yè)。
僅在2012年5月就有3則關(guān)于GE合資合作的消息曝光。5月7日，GE斥資約5.35億美元獲得中國西電15%的股權(quán)，并宣布在中國大陸設(shè)立合資公司；5月10日，GE與神華煤制油化工有限公司合資組建通用電氣神華氣化技術(shù)有限公司，雙方各持股50%；5月18日，GE與中國一拖集團(tuán)簽訂合作協(xié)議，共同研發(fā)節(jié)能環(huán)保型電動拖拉機(jī)。
能源是GE的傳統(tǒng)優(yōu)勢，也是其在中國的發(fā)力點(diǎn)。5月，GE稱中國今后十年將投資6000億美元用于完善包括智能電網(wǎng)在內(nèi)的電力基礎(chǔ)設(shè)施，與西電的合作可以提高在中國市場的影響力。
“GE在中國，三個最重要的業(yè)務(wù)就是航空、能源和醫(yī)療”，夏智誠稱，近兩年GE在中國的合資企業(yè)都集中在航空和能源，未來也將考慮在醫(yī)療行業(yè)做一些拓展。
其實(shí)，對照《“十二五”國家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》，節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)、新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)、生物產(chǎn)業(yè)、高端裝備制造產(chǎn)業(yè)、新材料產(chǎn)業(yè)和新能源等七大重點(diǎn)，與GE的聚焦點(diǎn)高度重疊。
2008年4月，杰夫·伊梅爾特來到中航工業(yè)拜訪其董事長林左鳴時，提出合力加強(qiáng)民用航空電子戰(zhàn)略合作的設(shè)想，立刻擊中“靶心”。當(dāng)時，中航工業(yè)高層正在思考如何推動民用航空電子產(chǎn)業(yè)化、如何全球化發(fā)展。而GE在2007年收購英國Smith之后，主要航空電子業(yè)務(wù)正是為波音787提供綜合模塊化航空電子平臺。
此后，中航工業(yè)和GE的跨國戀曲不斷升級，為中國C919大客的研制掀開新一頁，最終于2011年1月聯(lián)姻成功，雙方共同組建航空電子合資公司。
毫無疑問，本土企業(yè)擁有成熟的渠道與市場，但GE相中大國企，似乎并不僅僅是為了獲得市場準(zhǔn)入。
1974年，GE曾經(jīng)與法國賽峰集團(tuán)各持50%入股，合資成立CFM國際公司，在30多年間為航空市場創(chuàng)造了一系列革命性技術(shù)與先進(jìn)發(fā)動機(jī)，2008年，雙方母公司甚至簽約將50/50合作關(guān)系延續(xù)到2040年。
可見，GE長線運(yùn)作合資早有先例，也并不止于中國。那么，對于應(yīng)接不暇的在華合資，GE又如何實(shí)現(xiàn)長期雙贏？
長線的目的
“很多以技術(shù)換市場的方式，是著眼于現(xiàn)在，對現(xiàn)有技術(shù)進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，然后獲得市場準(zhǔn)入。但是，我們更加面向未來，著眼于新一代技術(shù)，并且放眼全球市場”，夏智誠稱。
按照GE的規(guī)劃，與中航工業(yè)13億美元成立合資企業(yè)的中短期目標(biāo)，是為大飛機(jī)C919提供新一代航電系統(tǒng)，長遠(yuǎn)計(jì)劃則是成為全球其他大飛機(jī)制造商的供應(yīng)商。
類似邏輯，同樣印證在中國西電與GE合資之中。
“十二五”作為智能電網(wǎng)建設(shè)的第二階段，使得二次設(shè)備前景看佳。中國西電借力GE轉(zhuǎn)讓的二次設(shè)備技術(shù)實(shí)力，可為迎接國家電網(wǎng)對于一二次設(shè)備融合做準(zhǔn)備。同時，GE可借道中國西電進(jìn)入國內(nèi)輸配電領(lǐng)域的主流廠商之中。
從更長看，GE與中國西電同樣意在圖謀國際市場。從2010年開始，中國西電國際化已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)略布局階段，但西電國際董事長楊寶林也曾感慨國際市場開拓兩個難點(diǎn)：一是市場區(qū)域過窄，海外市場主要集中在亞洲；二是業(yè)務(wù)范圍過窄，海外業(yè)務(wù)主要依靠產(chǎn)品出口的運(yùn)營模式。與GE聯(lián)姻之后，中國西電將很可能引入一次設(shè)備進(jìn)入歐美市場，并提升海外市場收入。
作為“利益共同體”，與GE共同進(jìn)軍國際市場的國企，還有南車和神華。盡管中國是最大的煤氣化市場，但GE與神華的合資卻覬覦開發(fā)下一代煤氣化技術(shù)，以激活全球潛在市場。
不過，GE在中國與西門子、ABB等輸變電設(shè)備領(lǐng)域跨國公司相比，已占領(lǐng)先機(jī)，但長線投資卻也有難言之隱。
“這并不簡單，要有戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，但最重要的是耐心。”夏智誠說，比如GE與哈爾濱電氣的合作要追溯到2003年，最早從燃機(jī)銷售開始合作，之后不斷磨合、適應(yīng)，直到2009年才建立一家風(fēng)電合資企業(yè)。
值得注意的是，在GE長線合資的背后，還暗藏著微妙的競合關(guān)系。在中國西電的合作案例中，一度被懷疑的神秘投資者卻是ABB。至于為什么最終中國西電與GE牽手成功，一位不愿具名的內(nèi)部人士表示，正如GE與中航工業(yè)合資抗衡霍尼韋爾一樣，彼此位居“老二”的座次和心態(tài)更易穩(wěn)固關(guān)系，同時，這也是改變業(yè)態(tài)競爭的一種利器。
當(dāng)然，對于GE而言，長線合資并不止于資本，從產(chǎn)品銷售、品牌推廣、技術(shù)創(chuàng)新乃至培養(yǎng)人才，GE高層都在強(qiáng)調(diào)全球化。
2010年，伊梅爾特在訪華時也承諾，未來3年內(nèi)將投入超過20億美元拓展GE在中國的技術(shù)創(chuàng)新中心和建立合資企業(yè)。
“過去，GE在中國研發(fā)中心的重心放在突破基礎(chǔ)技術(shù)上；未來，創(chuàng)新中心將根據(jù)某一個特定行業(yè)開發(fā)應(yīng)用。”夏智誠稱，類似與中國西電的合資企業(yè)還計(jì)劃做三到四個，未來在航空、能源和醫(yī)療三大領(lǐng)域，GE中國都將保持每年20%的增速發(fā)展。
高端對話
夏智誠規(guī)模是決定因素
媒體：GE在中國布局與投資，與GE在其他亞洲國家的投資相比有什么區(qū)別？
夏智誠：我們在中國有強(qiáng)大的生產(chǎn)設(shè)施、研發(fā)中心與合資企業(yè)，而在亞洲其他市場很少這么做。比如對東南亞國家更多是銷售產(chǎn)品，而不是一起創(chuàng)造新技術(shù)、建立長期伙伴關(guān)系。一個很重要的原因是中國市場如此之大，既可以向中國銷售，又可以和中國本土合作伙伴開發(fā)新解決方案。規(guī)模，是一個決定性因素。
媒體：面向中國投資的三大領(lǐng)域中，航空、能源與醫(yī)療有什么不同？
夏智誠：航空與能源的合資模式非常接近，因?yàn)橄鄬Χ际情L周期行業(yè)，不僅以技術(shù)換市場，也在于長線研發(fā)新一代技術(shù)，共同拓展國際市場。但醫(yī)療行業(yè)周期比較短，合資策略完全不一樣，我們可能會與生命技術(shù)、生命科學(xué)等方面的中國企業(yè)合作。當(dāng)然，我們還是希望能把能源合作伙伴關(guān)系做深做透，因?yàn)槌Ｒ?guī)天然氣和非常規(guī)天然氣的潛力巨大。
媒體：在合資之前，中國西電的業(yè)績并不理想。如何以10-20年來評估一項(xiàng)合資的風(fēng)險(xiǎn)？
夏智誠：合資之前的審批流程、投資分析等等，GE相對于其他跨國公司，有過之而無不及，但流程之外，最重要的還是人際交流與長期打交道的經(jīng)驗(yàn)，從CEO到普通員工一層層了解對方內(nèi)部情況。長遠(yuǎn)看，這種評估系統(tǒng)的不同在于，合資企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在前幾年不一定要看重銷售數(shù)字，首要是打好基礎(chǔ)，企業(yè)定型成熟之后再開始用常規(guī)財(cái)務(wù)績效考核。
媒體：如何克服中國國企領(lǐng)導(dǎo)者變更的問題？
夏智誠：我覺得，這并不是國有企業(yè)獨(dú)有的，世界上任何一個公司都有不可預(yù)見的領(lǐng)導(dǎo)層變化，包括GE也是如此。所以，更重要的是能夠與合資伙伴建立哲學(xué)上、思維上的契合，盡可能降低不可預(yù)知的人事變動。與每一個合資企業(yè)建立合資關(guān)系之前，都有相當(dāng)長時間的關(guān)系維護(hù)，不僅僅是CEO與CEO之間，各個層級都有全面接觸，這是最終形成合資企業(yè)最重要的基石。
