第一節(jié) 中國市場獲超比例增長
網(wǎng)易財經(jīng)：您能否介紹一下德國大陸集團的業(yè)務架構？
蔣•孔克：從全球架構的角度來說，大陸集團是一家國際性跨國企業(yè)。我們基本上是按照業(yè)務部門建構的。我們旗下有兩大集團，分別是汽車集團和橡膠集團。在汽車集團下又包括三大部門，分別是動力總成、底盤與安全及車身電子系統(tǒng)部，也就是說我們在汽車行業(yè)的各個重要領域都有涉及。橡膠集團也是大陸集團在140年前創(chuàng)立的，旗下包括輪胎部門和康迪泰克，后者專注于橡膠技術專業(yè)，是該領域的全球領袖。
網(wǎng)易財經(jīng)：今年第三季度大陸集團的銷售額和凈利潤都取得了較大幅度的增長，而今年整體汽車市場是持續(xù)向下的，大陸集團是如何在整體市場低迷的情況下，做到這一點的？
蔣•孔克：其實今年大多數(shù)時候，全球市場形勢相當不錯，當然現(xiàn)在受歐元區(qū)危機影響，歐洲市場有些阻力，但美國市場仍很強勁，亞洲也挺強勁，日本從去年自然災害的沖擊中有所復蘇，因此我們在那里的銷量也有所增長。而在中國市場，盡管增長率有所放緩，實際增長率仍達到7-8%左右。
網(wǎng)易財經(jīng)：新興市場在大陸集團凈利潤中的貢獻率達到多少？
蔣•孔克：我們公司通常不按地區(qū)分別統(tǒng)計利潤，但我可以告訴你的是，中國對我們的全球利潤有很大貢獻，我們在中國市場有一個很積極的市場計劃，即我們所稱的超比例、高盈利增長。事實上，我們的很多業(yè)務單元都屬于中國市場的領袖，比如在底盤與安全事業(yè)部，電子制動系統(tǒng)、液壓制動系統(tǒng)、安全氣囊和傳感器方面都是第一名，在這四大業(yè)務單元，我們都在中國占據(jù)了領頭羊地位。車身電子部門的情況同樣如此，包括信息系統(tǒng)、車載智能通訊、車身電子和儀表組等方面都表現(xiàn)極佳。在動力總成方面，我們在變速箱控制單元方面居于領先地位，在發(fā)動機系統(tǒng)業(yè)務上也很強勁。我們專注于經(jīng)濟適用型車，這一策略在整個汽車業(yè)務上都很成功。
網(wǎng)易財經(jīng)：中國市場在大陸集團中處于什么地位呢？希望能用數(shù)據(jù)來說明情況。
蔣•孔克：我們無法就具體市場提供此類數(shù)據(jù)，但我可以指出的是，截至2011年底，亞洲市場貢獻了大陸集團全球營收的17%，到2012年年底時，我們才會有新的數(shù)據(jù)，因為這些數(shù)據(jù)不按季度披露，而是按年度披露。而中國當然在亞洲的總數(shù)據(jù)中占到了相當大的一部分。
第二節(jié) 投資中國與歐洲低迷無關
網(wǎng)易財經(jīng)：據(jù)我觀察，今年和去年大陸集團在中國市場擴建了很多工廠，還有很多新的投資。大陸集團在中國市場這樣加速布局和提高投資額，是否與歐洲市場比較低迷有關？
蔣•孔克：并非如此，這是兩個不相干的問題。我們在中國的投資是由我們在這個市場上取得的成功所驅動的。你說得很對，我們在中國已有18家工廠和8個研發(fā)中心，明年我們還將大規(guī)模擴建合肥的輪胎工廠，12月6日我們已在長春開設一家新工廠，康迪泰克方面也有新工廠將會落成開工。也就是說，所有集團重要業(yè)務都會開設新廠或大舉擴建。接下來12至18個月內(nèi)，我們在蕪湖還會有新廠落成。這一切都是基于我們在華的增長計劃和商業(yè)計劃，與歐洲的形勢無關。
網(wǎng)易財經(jīng)：實現(xiàn)這個目標的過程中，大陸集團未來三到五年內(nèi)預計會面臨哪些挑戰(zhàn)？如何應對呢？
蔣•孔克：企業(yè)經(jīng)營中總是有日常的障礙和挑戰(zhàn)，對大陸集團來說，我覺得當公司進入不同市場之時，無論是中國、巴西、印度還是別的什么國家，理解文化問題都非常重要，中國同樣如此，這是我們來到中國后最早遇到的問題之一。一家公司全面本土化越快，就能越早地解決這些障礙。我認為關鍵在于：將應對主要障礙作為主要目標，這是我個人信奉的理念，也是大陸集團遵循的哲理。我們可以跨越國境經(jīng)營業(yè)務，這不僅是在外國建廠，還意味著在不同文化下成功管理。培訓就是這樣一個具體的例子，我們是一家總部位于德國的跨國公司，因此在中國為本地員工提供培訓時，無論是工程團隊、業(yè)務部門還是跨部門職能組織的人員，我們都為其中很多人提供在德國工作的機會。重要的是，我們還為德國同事提供培訓，使其更好地理解中國文化和市場，因為我們是一家跨國公司，需要跨越國境進行交流。
網(wǎng)易財經(jīng)：您剛才說大陸集團在本土化方面做得非常好，那能否具體談談相關措施？用哪些措施留住本土人才？
蔣•孔克：這一點相當重要，本土化是很多公司都在談論的話題，大陸集團的成功秘訣之一是：涉及本土化時，我們注重整個價值鏈，而不只是制造、采購，當然制造、質保和原材料采購也包括在內(nèi)。但作為一家科技創(chuàng)新型企業(yè)，我們還投資于研發(fā)中心，僅在中國就有8家研發(fā)基地，這是大陸集團本土化成功的關鍵。我們在中國為中國市場設計、開發(fā)產(chǎn)品，有時在中國設計的產(chǎn)品還在世界各地其它市場應用，因為實踐證明它們非常成功。這一切是才華橫溢的中國工程團隊完成的，同時也歸功于全球研發(fā)網(wǎng)絡。當然這類中國人才非常寶貴，因此如你所說，招聘、慰留這些人才也是重要議題。
關于人才慰留問題，要成功地留住人才，首先得從招聘做起，我們嚴肅對待招聘事宜，試圖以此向求職者和員工表明：他們對公司至關重要。我們與中國多家學校有合作，從這個環(huán)節(jié)開始努力。當然這又引起了薪酬與留才問題，慰留當然離不開有競爭力的薪酬，但它實際上是一攬子問題，包含多種因素，比如工資、工作與生活的平衡以及培訓，我們也做培訓工作，還在部門、國家之間進行很多跨界輪崗。這一切讓我們在留才方面做得相當好，而且我們很注重這個問題，包括我在內(nèi)每個經(jīng)理人都有非常具體的留才目標，所有廠址、所有中國經(jīng)理人都有這種目標，這使任何經(jīng)理人都意識到這是其業(yè)績中的重要一環(huán)。
第三節(jié) 新能源汽車待政策清晰
網(wǎng)易財經(jīng)：中國工信部和科技部在中國應發(fā)展哪種新能源車的問題上出現(xiàn)了很多論戰(zhàn)，您作為一家非常專業(yè)、規(guī)模巨大的汽車零部件廠商的最高級領導人，認為中國適合發(fā)展哪種新能源車呢？
蔣•孔克：很多汽車公司、OEM公司和供貨商都想知道該問題的完美答案，可惜情況還不清晰，而且政府政策的影響很大，在任何國家都是如此，中國也不例外。去年發(fā)布的十二五計劃相當強調電動車，但一年后該計劃已被修訂，更加重視二氧化碳和其它溫室氣體的排放問題，即最優(yōu)先的是如何提高內(nèi)燃引擎的效率，其次是發(fā)展混合動力車，或許晚一些才側重電動車。我認為大家都在等待政府政策的清晰化，因為電動車和其他新能源車的成功發(fā)展需要大量基礎設施的建設?；A設施是一個問題，成本與價值問題也不容忽視，而現(xiàn)在電動車和混合動力車成本比內(nèi)燃引擎車高。無論政府希望走混動車、電動車還是微混動車之路，政策的清晰化都有好處。需要何種基礎設施？何種充電站？應該更適合鄉(xiāng)村地區(qū)還是城市中心？這些問題都很復雜。但確定的是，中國肯定會成為全球新能源車發(fā)展的先行者。
網(wǎng)易財經(jīng)：目前大陸集團在新能源車的研發(fā)方面有哪些成果？是否已經(jīng)投入商業(yè)化生產(chǎn)？
蔣•孔克：我們已經(jīng)投產(chǎn)好幾年了。比如在混合電動車系統(tǒng)方面，我們?yōu)楸捡Y公司S400 Blue車型和為寶馬的7系高效混動車供貨，去年開始我們還與雷諾公司在Kangoo和Fluence兩款車型上進行合作。這些都是已在生產(chǎn)的車型，我們在中國也有生產(chǎn)電機，比如在天津。這些都是肯定已經(jīng)生產(chǎn)的，而不只是開發(fā)活動。不過你觸及了一個重要問題：不僅要開發(fā)，更要投入生產(chǎn)。本行業(yè)所面臨的一大挑戰(zhàn)是，相關技術的工業(yè)化，即能夠以可承受的成本生產(chǎn)數(shù)以千計的車輛，同時還保持所需的高質量水平，這需要各方的密切配合。大陸集團中國區(qū)最值得自豪的事情之一是，今年一家OEM公司與我們合作，共同開發(fā)提供電動車。合同中寫明我們不能公開合作客戶的身份，但誰知道呢，或許在上海車展上客戶會自己宣布該計劃。
第四節(jié) 中國OEM需塑造自己的DNA
網(wǎng)易財經(jīng)：您認為中國怎樣才能發(fā)展為一個成熟的汽車市場？您有哪些建議？
蔣•孔克：我認為今后五年對中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展至關重要，我預計該產(chǎn)業(yè)仍會持續(xù)增長，不會有雙位數(shù)增長，7-8%乃至近9%的增長，仍屬于擴張中的行業(yè)。今后幾年相當重要，對中國OEM公司來說尤其如此，他們需要專注于塑造自己的DNA。我的意思是：在德國我們有奔馳、寶馬和大眾，每家汽車公司都代表著不同的產(chǎn)品，擁有自己的DNA?，F(xiàn)在略有放緩的市場為中國OEM公司提供了一個機會，每家品牌都應該想清楚：希望其品牌代表什么？從而塑造作為汽車公司的DNA，希望走怎樣的道路，專注于相關的科技和產(chǎn)品。這還有助于它們發(fā)展為全球性的成功汽車公司。
最后再加一點評論，我覺得我們將開始看到汽車公司之間的整合，汽車行業(yè)是資本密集型的，而現(xiàn)在市場還相當碎片化，市場上或許三分之二約70%的汽車生產(chǎn)平臺的產(chǎn)量都少于20萬或25萬。這種碎片化的市場形勢造成了嚴重的工程問題，使汽車公司不得不生產(chǎn)很多種車型。當然，歸根結底這還很可能造成質量缺陷。我預計在今后幾年中這種碎片化會減輕，或許大型汽車公司的平臺數(shù)會減少，而產(chǎn)量會有提高，如此可以專注于核心工程問題，從而為消費者帶來價值更高的汽車。
網(wǎng)易財經(jīng)：那中國汽車市場會出現(xiàn)并購浪潮嗎？大陸集團會參與其中嗎？
蔣•孔克：在合并并購方面，我認為更多地是涉及到汽車公司，大陸集團作為零部件提供商當然不會直接參與。我認為這是不可避免的，光我們在中國就有超過70家客戶呢。但我認為整合需要一定時間，我不認為會迅速完成，某種程度上這還取決于政府想要扮演的角色，因為很多汽車公司都是政府全資或部分控股的，包括省級政府也有參與。這不是秘密，在十二五計劃中也有提及，政府是希望實現(xiàn)某種程度上的整合的。但我認為這需要很多年，不會在今后三四年就大舉發(fā)生。此外，關于并購最重要的問題是整合，收購一家企業(yè)、并購一家企業(yè)并不難，但最重要的是如何整合好這些公司。
