比亞迪似乎沒有好轉(zhuǎn)的跡象。2012年半年報(bào)顯示，其凈利潤同比下跌94.09%。盡管比亞迪董事長王傳福一再強(qiáng)調(diào)他們正在調(diào)整戰(zhàn)術(shù)，糾正以前犯下的錯(cuò)誤。但裁員事件、產(chǎn)品品質(zhì)等方面的問題，還是將這家曾令股神巴菲特著迷的中國汽車公司推到了一個(gè)未知的境地。
羅蘭.貝格管理咨詢有限公司副總裁沈軍在接受記者專訪時(shí)說：“比亞迪做得不好，有外部市場原因，更多的是自身戰(zhàn)略上的失誤。”他表示，經(jīng)濟(jì)危機(jī)或者經(jīng)濟(jì)增速放緩，就像是人類機(jī)體的自我調(diào)節(jié)一樣，人會(huì)犯困，也要休息。如果一直像打雞血一樣往前跑，肯定會(huì)出事的，經(jīng)濟(jì)體同樣如此。經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，相關(guān)政策延緩了經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性調(diào)整和轉(zhuǎn)型。這些問題集中在2010年以后暴露出來。
從外部環(huán)境看，在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，國家補(bǔ)貼小排量汽車，收益最大的就是自主品牌。在這種情況下，整個(gè)汽車市場體量幾乎在兩年內(nèi)翻了一倍。這些增長使得很多落后企業(yè)并沒有意識到自身存在的客觀問題。也就是說，在2010年之前，中國汽車市場屬于虛漲的性質(zhì)。
的確如此，中國自主汽車品牌在2010年之后的市場份額都在下滑，不僅僅是比亞迪。
全國乘用車市場信息聯(lián)席會(huì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，今年上半年30家自主品牌狹義乘用車企(轎車、MPV、SUV)中只有約一半企業(yè)同比保持了增長，同比增幅超過平均增幅的車企僅1/3。而如果從半年度的絕對銷量來看，年銷量不足萬輛的車企又占到約一半。其中天津美亞汽車上半年銷量僅361輛，吉奧汽車、河北中興、哈飛汽車等也曾有點(diǎn)名氣的乘用車企，上半年狹義乘用車的銷量都不足5000輛。
新情況是，2012年是合資品牌競爭最激烈的一年。市場增速放緩之后就顯示出市場過度競爭的壓力。在過度競爭的過程中，合資品牌為了擴(kuò)大發(fā)展空間，下探價(jià)格，擠壓自主品牌的市場空間。
從內(nèi)部原因分析，比亞迪自身確實(shí)犯了一些錯(cuò)誤。比亞迪在經(jīng)銷商關(guān)系上處理得非常不好。上游供應(yīng)鏈和下游經(jīng)銷商都是整車企業(yè)長期的戰(zhàn)略合作伙伴。整車企業(yè)要確保利益共享，持續(xù)發(fā)展，不能為了自己的發(fā)展過度地讓他們競爭，在規(guī)劃上失控。損害渠道利益，最終會(huì)損害自己的品牌和企業(yè)自身的利益。
更嚴(yán)重的是，質(zhì)量對比亞迪的品牌殺傷力很大。消費(fèi)者在購買比亞迪汽車(微博)時(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量可能還不錯(cuò)，使用一兩年以后，毛病就全部出來了。此外，比亞迪一直寄希望發(fā)展的新能源。比亞迪認(rèn)為自己有電池的技術(shù)優(yōu)勢，造電動(dòng)車就有優(yōu)勢，但是電動(dòng)汽車還是很遙遠(yuǎn)的未來夢想。在電動(dòng)汽車領(lǐng)域要實(shí)現(xiàn)大規(guī)模商業(yè)化，路徑還比較長，不可能短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利。這些都是比亞迪自身遇到的問題。
那么，比亞迪應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型，如何做才能重歸正軌？
比亞迪的營銷理念必須調(diào)整。它應(yīng)該意識到經(jīng)銷商是稀缺資源，要去培育，不能過度擠壓渠道?，F(xiàn)在，很多汽車企業(yè)已開始意識到，不能僅靠經(jīng)銷商推動(dòng)式營銷，對渠道的壓貨、促銷，必須要提升品牌。讓消費(fèi)者認(rèn)可品牌，創(chuàng)造需求。
事實(shí)上，自主品牌80%以上的質(zhì)量問題根源在供應(yīng)商上。因?yàn)檎嚻髽I(yè)基本上是做整車設(shè)計(jì)加上總裝，很多零部件和總成都是由供應(yīng)商提供。
國際公司用的都是世界一流的供應(yīng)商，技術(shù)能力和質(zhì)量都比較好。而國內(nèi)品牌用的供應(yīng)商，有些是國際的，有些是本土的而且規(guī)模不大，質(zhì)量控制不好。這就帶來大量的質(zhì)量問題。在這個(gè)問題上，比亞迪比吉利、奇瑞的問題還要突出。
比亞迪早期采用垂直整合的發(fā)展模式，什么東西都自己干。比亞迪認(rèn)為，這樣可以掌握供應(yīng)和成本，可以把汽車做得更便宜。這或許是因?yàn)槠放埔?guī)模太小的時(shí)候，沒有供應(yīng)商愿意給它配套，只能自己干。汽車是一件集大成的事，成百上千個(gè)供應(yīng)商一起合作做的事。
比亞迪的垂直整合模式使它的供應(yīng)鏈，健全程度還不如吉利、奇瑞。如何發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商體系，這是一個(gè)關(guān)鍵課題。這也是比亞迪在戰(zhàn)略布局上需要考慮的。供應(yīng)商是非常重要的環(huán)節(jié)，根據(jù)汽車工業(yè)的發(fā)展規(guī)律，80%的產(chǎn)品質(zhì)量問題都出在供應(yīng)鏈管理上。但核心問題在于整車企業(yè)對供應(yīng)商的駕馭和管理能力。
中國自主品牌對供應(yīng)商的管理相對較弱。這主要是因?yàn)槠髽I(yè)的影響力不夠。中國的企業(yè)基本上小而散，稍微有個(gè)五六十萬規(guī)模就覺得了不起，開發(fā)車型一大堆，結(jié)果每個(gè)車型的銷量大概在一兩萬輛。一兩萬輛的采購量比起福特、大眾的采購量，存在數(shù)量級的差距，而供應(yīng)商對此的積極性肯定也是不一樣的。
大眾的一個(gè)汽車生產(chǎn)平臺(tái)開發(fā)20款車型，每款車型賣15萬輛，一個(gè)平臺(tái)產(chǎn)出的汽車總銷量達(dá)到200萬輛?？上攵?，供應(yīng)商怎么會(huì)把最先進(jìn)的技術(shù)和最好的人都放到中國企業(yè)的項(xiàng)目上呢？這就是中國汽車企業(yè)對供應(yīng)商的影響力不夠。能否調(diào)動(dòng)供應(yīng)商最好的資源，來配合自己的產(chǎn)品，這是關(guān)鍵之處。而且，供應(yīng)商生產(chǎn)1萬件、10萬件和100萬件產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定性是不一樣的。所以規(guī)模沒有達(dá)到的時(shí)候，質(zhì)量穩(wěn)定性不夠，就會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量問題。
這還僅僅是表象。深層次的問題在于整車企業(yè)對供應(yīng)商的管理能力。汽車企業(yè)一般都有專門的供應(yīng)商質(zhì)量認(rèn)證工程師，或者供應(yīng)商質(zhì)量管理和持續(xù)改進(jìn)的團(tuán)隊(duì)。這些人的能力很重要，他們能否對供應(yīng)商提得出要求，之后能夠檢查并落實(shí)要求，這非常重要。中國自主品牌企業(yè)的這個(gè)團(tuán)隊(duì)太年輕，沒有經(jīng)驗(yàn)，與供應(yīng)商提不清要求，出了問題不知道整改方向。
這也就不難理解，為什么在有些零部件上，自主品牌企業(yè)與合資企業(yè)、外資企業(yè)用的是同一家供應(yīng)商，自主品牌企業(yè)的零部件仍然會(huì)出問題的根本所在。
研發(fā)也是個(gè)大問題。比如說，比亞迪早期成功在于它走逆向開發(fā)工程模式。逆向開發(fā)說白了就是抄襲。它覺得市場上花冠賣得好，就避開專利，研發(fā)一款車跟花冠差不多，降低成本。中國自主品牌早期幾乎都是這么做起來的。
但這是一個(gè)潛在風(fēng)險(xiǎn)。逆向開發(fā)面臨很多專利問題，在國內(nèi)，自主品牌可能依靠關(guān)系避免專利問題，但是這會(huì)阻礙其到海外市場的銷售。
當(dāng)然，逆向開發(fā)也有優(yōu)勢，就是銷量有保證。因?yàn)?，逆向開發(fā)的都是暢銷車型。換過來，正向開發(fā)的難度較高，需要將消費(fèi)需求轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品概念，再到具體設(shè)計(jì)，容易犯錯(cuò)誤。比如說，奇瑞的正向開發(fā)能力在自主品牌汽車企業(yè)中是比較強(qiáng)的，認(rèn)為自己可能具備了正向開發(fā)能力，開發(fā)了很多車型，但是它開發(fā)的不少車型市場前景都不大。
但長遠(yuǎn)來看，正向開發(fā)利大于弊。正向開發(fā)的好處在于，掌握開發(fā)環(huán)節(jié)以后，根據(jù)市場需求的變化，靈活進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃。逆向開發(fā)做不到這一點(diǎn)。比亞迪到現(xiàn)在還沒有走出逆向開發(fā)的模式。
未來比亞迪要更注重研發(fā)，從逆向開發(fā)逐步過渡到建立正向開發(fā)能力，并要建立自己的明晰的供應(yīng)鏈體系。在渠道發(fā)展上，要尊重渠道相關(guān)方的利益，不能過度擠壓經(jīng)銷商。在品質(zhì)上，加大對品牌的打造力度，創(chuàng)造、拉動(dòng)消費(fèi)者對品牌的需求。
