中國(guó)儲(chǔ)能網(wǎng)訊：錯(cuò)判行業(yè)發(fā)展前景、選擇不可控的發(fā)展路徑、堅(jiān)持模仿式戰(zhàn)略……比亞迪欲構(gòu)建夢(mèng)想，但困境從一開(kāi)始就已注定。
裁員減薪、電池“自燃”遭棄傳聞、限售股遭高管套現(xiàn)4億元、A股H股股價(jià)雙雙創(chuàng)出新低，比亞迪在困境里越陷越深。
十幾年間，從“電池大王”到“汽車(chē)狂人”，再到“新能源之夢(mèng)”，比亞迪曾一帆風(fēng)順。自2008年年底推出雙模電動(dòng)汽車(chē)F3DM后，比亞迪開(kāi)始介入新能源領(lǐng)域，提出了三大綠色夢(mèng)想，即太陽(yáng)能電站夢(mèng)想、儲(chǔ)能電站夢(mèng)想和電動(dòng)汽車(chē)夢(mèng)想：它也由此成為創(chuàng)新的典范、資本市場(chǎng)的寵兒，其股票被“股神”巴菲特看好并持有。
然而自2011年，比亞迪IT、汽車(chē)、新能源三大板塊業(yè)績(jī)?nèi)肯禄?，?jīng)營(yíng)再難樂(lè)觀，而新能源產(chǎn)業(yè)迄今未能帶來(lái)收益，多元化的業(yè)務(wù)組合、全產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合需要大規(guī)模投資，但收入和盈利下滑，比亞迪的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)日益沉重。重新審視比亞迪的發(fā)展路徑，可以得到一些教訓(xùn)。
第一，誤判行業(yè)發(fā)展前景：比亞迪對(duì)于新能源汽車(chē)發(fā)展前景的判斷過(guò)于理想化，認(rèn)為全電動(dòng)汽車(chē)技術(shù)將很快取代電汽混合技術(shù)，從而押寶前者：從現(xiàn)在的行業(yè)發(fā)展來(lái)看，混合動(dòng)力還是比較主流和經(jīng)濟(jì)可靠的模式，而不是比亞迪的“彎道超越”戰(zhàn)略所采用的全電動(dòng)模式。
在行業(yè)主流技術(shù)發(fā)生跨越性變化的當(dāng)口，對(duì)新興的技術(shù)趨勢(shì)做準(zhǔn)確的判斷，至關(guān)重要，卻非常困難。目前來(lái)看，全電動(dòng)汽車(chē)的技術(shù)范式并不成熟，相對(duì)于更成熟的混合動(dòng)力技術(shù)，全電動(dòng)汽車(chē)在可靠性、大規(guī)模市場(chǎng)應(yīng)用、產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)等方面都存在不足。
如果說(shuō)比亞迪是對(duì)新技術(shù)太樂(lè)觀，那么TCL當(dāng)年收購(gòu)湯姆遜電視機(jī)業(yè)務(wù)的挫折，則是對(duì)平板電視技術(shù)的成熟速度，做了過(guò)于保守的估計(jì)。由于認(rèn)為CRT技術(shù)還將主導(dǎo)消費(fèi)市場(chǎng)若干年，TCL希望通過(guò)收購(gòu)湯姆遜來(lái)獲得CRT市場(chǎng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。而當(dāng)行業(yè)快速轉(zhuǎn)向平板電視市場(chǎng)時(shí)，TCL陷入困境。
第二，“補(bǔ)短板”忽視發(fā)展持續(xù)性、企業(yè)發(fā)展強(qiáng)調(diào)路徑依賴，經(jīng)營(yíng)能力不是短時(shí)期內(nèi)就可以形成的。比亞迪擁有領(lǐng)先的電池制造技術(shù)，在王傳福看來(lái)，移動(dòng)充電電池的下一個(gè)最大的市場(chǎng)，無(wú)疑是汽車(chē)。汽車(chē)能源向電力轉(zhuǎn)移是未來(lái)的大趨勢(shì)，而阻礙電動(dòng)汽車(chē)商業(yè)化的問(wèn)題主要不是汽車(chē)制造，而是電池性能和造價(jià)達(dá)不到要求。既然比亞迪擁有電池技術(shù)這把潛在的“金鑰匙”，而汽車(chē)制造這個(gè)能力“空白點(diǎn)”可以用收購(gòu)來(lái)彌補(bǔ)，這樣收購(gòu)秦川汽車(chē)似乎順理成章：但是，汽車(chē)畢竟是一個(gè)高技術(shù)、高競(jìng)爭(zhēng)、高門(mén)檻的行業(yè)，希冀用收購(gòu)一家三流公司就補(bǔ)上短板非常困難。
第三，路徑設(shè)計(jì)步驟太長(zhǎng)、太復(fù)雜。企業(yè)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)可實(shí)現(xiàn)、可控性，如果戰(zhàn)略規(guī)劃的太復(fù)雜，內(nèi)生性風(fēng)險(xiǎn)會(huì)呈幾何倍數(shù)增加，不可控性也越來(lái)越大。比亞迪的戰(zhàn)略路徑是一方面通過(guò)收購(gòu)秦川汽車(chē)，快速掌握傳統(tǒng)汽車(chē)技術(shù)，在汽車(chē)行業(yè)站穩(wěn)腳跟；另一方面做好電池業(yè)務(wù)，繼續(xù)研發(fā)電池儲(chǔ)備技術(shù)。等待市場(chǎng)機(jī)會(huì)成熟，將汽車(chē)和電池技術(shù)進(jìn)行融合，著力發(fā)展全電動(dòng)汽車(chē)。比亞迪的戰(zhàn)略路徑設(shè)計(jì)步驟太長(zhǎng)、太復(fù)雜，最后“成功會(huì)師”需要諸多內(nèi)外部條件的配合，大大增加了難度。
第四，忽視“外力”；、汽車(chē)制造行業(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的傳統(tǒng)行業(yè)，依靠早打獨(dú)斗已經(jīng)不易取得成功，國(guó)內(nèi)的一些自主品牌企業(yè)，例如奇瑞和吉利等，企業(yè)發(fā)展歷史各有特色，但是企業(yè)發(fā)展到一定的階段則需要借助“外力”的作用。例如奇瑞在國(guó)內(nèi)的系列收購(gòu)，吉利則收購(gòu)了沃爾沃，保持了持續(xù)發(fā)展的勢(shì)頭。而比亞迪除了創(chuàng)辦之初收購(gòu)秦川，基本獨(dú)立自主，后勁漸漸枯竭。
第五，持續(xù)的模仿式戰(zhàn)略：采取跟隨和模仿戰(zhàn)略的企業(yè)，較容易取得初期成功。但是，如何后續(xù)發(fā)展往往成為一個(gè)難題：繼續(xù)采取模仿戰(zhàn)略還是進(jìn)行本質(zhì)創(chuàng)新?比亞迪的F3采用了與豐田花冠類(lèi)似的外觀，S6則與雷克薩斯RX350類(lèi)似。擦邊球式的模仿也在比亞迪別的業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)生，例如與富士康之間存在的爭(zhēng)議。王傳福認(rèn)為，“一種新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，實(shí)際上60%來(lái)自公開(kāi)文獻(xiàn)，30%來(lái)自現(xiàn)成樣品，另外5%來(lái)自原材料等因素自身的研究實(shí)際上只有5%左右”。這種“非專利技術(shù)”集成創(chuàng)新的觀點(diǎn)值得探討，因?yàn)槌掷m(xù)模仿終究會(huì)使企業(yè)發(fā)展的底氣不足。
