中國儲能網(wǎng)訊：請想象一下這樣的場景，在一座價值上百萬的工商業(yè)儲能電站里面，企業(yè)不需要花錢投入一分錢，只需要按照協(xié)議支付三年半的電費(fèi)，就可以把它永久收入囊中；而原本一直充當(dāng)銷售設(shè)備廠商的角色們，則不用繼續(xù)受“一錘子買賣”的困擾，搖身一變成為區(qū)域能源運(yùn)營商，還能和廠家一起分享十幾年運(yùn)營收益……聽起來是不是耳目一新？
這是發(fā)生在2025年9月的儲能圈內(nèi)大新聞。美的集團(tuán)旗下能源科技公司科陸電子，投下了兩枚“重磅消息”：科陸電子用一套顛覆性的區(qū)域運(yùn)營商共創(chuàng)模式和超能“處”模式，向這個產(chǎn)業(yè)亮出兩把利刃，直刺工商業(yè)儲能這個行業(yè)的最根本痛點！——在“市場熱度高，企業(yè)盈利難”的普遍的焦慮氛圍之下，儲能這門生意到底該如何去盈利？
要理解科陸方案是如何顛覆性的，首先認(rèn)清行業(yè)的若干種頑疾。過高的投資額門檻，讓多數(shù)小企業(yè)無法參與到其中；大的投資必然帶來大額的固定運(yùn)維成本增加和高額利潤流失；這讓很多項目變成了“投資可行、但很難運(yùn)營并難以盈利”困局，想要實現(xiàn)其資產(chǎn)價值是何其之艱難！
正是在這種艱難中，我們才更驚訝于科陸電子的做法具備一種徹底改變這條產(chǎn)業(yè)鏈的能力，它讓產(chǎn)業(yè)鏈上的玩家有了向一條輕資產(chǎn)道路邁進(jìn)的可能性，打開了一條破界之圍的新路。
一、描繪市場全景：高速增長下的行業(yè)現(xiàn)狀(2025年1-9月)
據(jù)CESA儲能應(yīng)用分會不完全統(tǒng)計，2025年前三季度中國工商業(yè)儲能市場仍延續(xù)了高速增長。前九個月新增和并網(wǎng)的項目數(shù)目就有392個，工商業(yè)儲能也終于真正開始進(jìn)入由過去少數(shù)企業(yè)“試點”正式進(jìn)入廣大企業(yè)降本提效增產(chǎn)擴(kuò)市的“標(biāo)配”新時代。
這種規(guī)模化的力量，更表現(xiàn)在其對電網(wǎng)的實際貢獻(xiàn)上：總裝機(jī)功率為1.15 GW，相當(dāng)于一臺核電或火電機(jī)組的額定功率，帶來了巨大的支撐電網(wǎng)高峰期的市場力量；而2.56 GWh的裝機(jī)更是代表了整個電網(wǎng)一個巨大的可滿足約170萬用戶單天用電量的“電倉庫”。
二、模式深度對比：新舊模式的風(fēng)險與收益再平衡
科陸電子的兩大創(chuàng)新，相對傳統(tǒng)來說是一次風(fēng)險、收益、合作年限甚至全產(chǎn)業(yè)鏈角色的大轉(zhuǎn)移。
模式一：“區(qū)域運(yùn)營商共創(chuàng)模式”——從交易博弈到生態(tài)共榮的價值鏈重構(gòu)
傳統(tǒng)的儲能市場是一場關(guān)于產(chǎn)品的零和博弈。廠家閉門造車、追求極致；經(jīng)銷商疲于奔命，只盯著手里的差價；用戶在云里霧里艱難尋徑。交易的最終就代表著關(guān)系的終結(jié)。短期化與分裂化的模式令廠家看不到真實市場，經(jīng)銷商不愿意為用戶提供長久服務(wù)，用戶的實際需求與痛點也被忽視。
區(qū)域運(yùn)營商共創(chuàng)模式是科陸電子提出的一種渠道合作方式，其內(nèi)容由“EPC總包+投資賦能+長期收益共享”構(gòu)成，把看似分散的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)重新編織成一個利益共同體。
在這種新模式下，科陸電子不再只是傳統(tǒng)意義上的設(shè)備提供商，而是扮演著“賦能平臺”的角色，憑借自身強(qiáng)大的工程和工藝能力，為儲能項目提供設(shè)計、采購與建設(shè)（即EPC）的一體化解決方案，并保證系統(tǒng)的高專業(yè)度與高質(zhì)量水平。
更具突破性的是，項目投運(yùn)后，科陸電子將電站后續(xù)的運(yùn)營收益與運(yùn)維管理權(quán)開放給合作伙伴。部分區(qū)域甚至由合作方直接承擔(dān)電站的日常運(yùn)維工作。這意味著，經(jīng)銷商的身份正在被重新定義——他們不再是單純的渠道商，而是成長為一個個扎根本地的“區(qū)域能源運(yùn)營商”。
他們的收入結(jié)構(gòu)也從“一次性設(shè)備差價”，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c電站長期運(yùn)營效益直接掛鉤的“持續(xù)紅利收益”。這種利益綁定的機(jī)制，讓合作伙伴從短期交易轉(zhuǎn)向長期經(jīng)營，極大地激發(fā)了他們的服務(wù)意識與市場開拓動力。
為確保這一模式平穩(wěn)落地，科陸電子構(gòu)建了三維賦能體系：
1. 金融賦能：依托美的集團(tuán)雄厚的資金與金融資源，科陸為合作伙伴提供靈活的融資與金融服務(wù)支持，可節(jié)省約40%的利率成本；同時采用開放式投融資機(jī)制——既可以由科陸自投，也可聯(lián)合多家金融機(jī)構(gòu)共同投資，避免與資方競爭，促進(jìn)共贏。
2. 技術(shù)、平臺賦能：科陸為客戶提供自研EMS能源管理平臺，同時向經(jīng)銷商提供售電、虛擬電廠等增值業(yè)務(wù)接口。幫助他們在使用該產(chǎn)品儲能的基礎(chǔ)上疊加出更高附加值、高收益的增值服務(wù)產(chǎn)品拓寬利潤空間。
3. 服務(wù)網(wǎng)絡(luò)賦能：美的和科陸共享全國“1000+服務(wù)網(wǎng)點、2小時響應(yīng)”的強(qiáng)大售后網(wǎng)絡(luò)，為經(jīng)銷商提供強(qiáng)有力的后盾，確保運(yùn)維快速高效，讓廣大合作伙伴無后顧之憂?？脐憛^(qū)域運(yùn)營商深根本地市場，能夠更快速地響應(yīng)客戶需求，及時開展溝通協(xié)調(diào)與問題解決工作，實現(xiàn)全環(huán)節(jié)服務(wù)整合，簡化流程、提高效率。
正如業(yè)內(nèi)人士的一個精彩比喻：“以前做儲能是背著石頭爬山，現(xiàn)在科陸為其配備了直升機(jī)。”
這套“投資共建、賦能成長、長期共贏”的模式，不僅讓廠家、渠道與用戶形成了牢固的利益共同體，也讓整個儲能產(chǎn)業(yè)鏈，從“短期共贏”邁向“長期共生”的新階段。
模式二：超能“處”模式——“用3.5年電費(fèi)，換一座自己的電站”
如果說區(qū)域能源服務(wù)伙伴模式是對產(chǎn)業(yè)鏈中游渠道生態(tài)的改變和重塑，那么超能“處”模式（俗稱“送電站”）則是一次直擊用戶痛點的創(chuàng)新實踐。該方案旨在通過電費(fèi)收益回饋機(jī)制，助力工商業(yè)用戶實現(xiàn)一座屬于自己的電站的投資回報。
尤其是在具備良好市場機(jī)制的區(qū)域（例如廣東、浙江等“兩充兩放”市場活躍的地區(qū)），用戶最快可在約3.5年內(nèi)（具體期限可能在三到五年左右浮動）獲得電站收益。此模式極大降低了工商業(yè)儲能投資的前期門檻，為廣大工商業(yè)客戶提供了極具吸引力的能源解決方案，其具體回報周期會根據(jù)不同地區(qū)的政策、電價機(jī)制及項目規(guī)模等因素而定。
該模式的設(shè)計簡單易懂，就是由科陸電子或者跟它合作的金融機(jī)構(gòu)，全額出資，在不收取任何費(fèi)用的前提下，在用電量相對較大，并且負(fù)荷相對比較穩(wěn)定的工商業(yè)用戶那里安裝光伏發(fā)電系統(tǒng)或是光伏發(fā)電加上配套儲能系統(tǒng)的電站，用戶無需投入任何資金，也無需提供任何，既不需要作為抵押物，也不需要承擔(dān)連帶的責(zé)任和義務(wù)。
電站建成后，用戶和投資方簽署一份期限大約為三到五年的協(xié)議。在這期間，用戶以一個低于電網(wǎng)目錄電價的價格向電站購買電力。協(xié)議結(jié)束后，電站的產(chǎn)權(quán)會無償?shù)亟唤o用戶所有，屆時用戶擁有該站今后十幾年產(chǎn)生的所有的發(fā)電量，也就是用電完全免費(fèi)，而通過“余電上網(wǎng)”仍然獲得一部分收入。
這個看似天馬行空的設(shè)計，它的可行性來源于兩個趨勢：一是近年來光伏系統(tǒng)的成本下降到每瓦大概2.4元，大大縮短了回報時間；二是近幾來工商業(yè)電價在江蘇、浙江、廣東、四川等主要工業(yè)省份都處于偏高階段，比如電價每度在0.6-0.8元左右，在這些省份，還存在一定較大的峰谷差價。
以一個100kW的屋頂光伏項目為例，在年等效發(fā)電1100小時、電價0.69元的理想條件下，僅僅3.5年的發(fā)電收入就已經(jīng)有了26.57萬左右。這筆錢完全能還清將近24萬的前期投資和運(yùn)維、資金成本。
三、驗證戰(zhàn)果：數(shù)據(jù)揭示科陸的市場攻勢
據(jù)CESA儲能應(yīng)用分會不完全統(tǒng)計：科陸電子2025年規(guī)劃部署了兩個工商業(yè)項目，兩個都是落戶廣東，配置都為0.99MW/2.097MWh。
這些特征顯示科陸電子正在利用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、量產(chǎn)式的1MW/2MWh級別的設(shè)計方案在迅速擴(kuò)張并不斷增長中的工商業(yè)細(xì)分領(lǐng)域布局。
以上述惠州為例，采取了九臺Aqua-E 233（233kWh）靈活并接的系統(tǒng)實現(xiàn)主流配置快速部署的方式，“體現(xiàn)了一體化的解決方案——All in one”的優(yōu)勢；以及繼續(xù)堅守儲能時長為2h的技術(shù)策略，符合目前儲能應(yīng)用領(lǐng)域的盈利主要來自于峰谷套利的現(xiàn)狀。
除了產(chǎn)品，科陸另一個值得我們借鑒的是它的超強(qiáng)的商業(yè)執(zhí)行和“人有我優(yōu)”的差異化客戶服務(wù)?；葜蓓椖恐挥昧?3天就奇跡般地并網(wǎng)交付，這正是科陸超強(qiáng)的工程能力和交付能力的真實寫照。
四、審慎前行：構(gòu)建創(chuàng)新模式下的穩(wěn)健生態(tài)
在區(qū)域能源服務(wù)伙伴模式下，科陸電子肩負(fù)著為整個產(chǎn)業(yè)鏈（包括渠道伙伴）設(shè)計一套合理有效的利益分享機(jī)制和對渠道服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格管理的重任。這不僅需要通過精心的“選拔”機(jī)制，識別并培養(yǎng)那些能夠讓用戶和廠商都放心的優(yōu)質(zhì)區(qū)域服務(wù)商，確保其專業(yè)能力和服務(wù)水平；更要通過持續(xù)的賦能與支持，使這些伙伴真正成為區(qū)域能源服務(wù)的可靠管家，共同維護(hù)模式的健康發(fā)展。
對于超能“處”模式而言，其創(chuàng)新性也帶來了一些需要關(guān)注的合作細(xì)節(jié)。在合作期內(nèi)，用戶持續(xù)的用能體驗在一定程度上依賴于投資方的經(jīng)營能力和財務(wù)穩(wěn)定性。因此，建立完善的風(fēng)險共擔(dān)機(jī)制和選擇信譽(yù)良好的合作伙伴至關(guān)重要，以保障用戶的用能安全。
而當(dāng)合作期結(jié)束后，電站設(shè)備可能面臨的自然衰減、政策環(huán)境變化以及電價波動等全生命周期的市場風(fēng)險，將由用戶承擔(dān)。因此，用戶在選擇此類方案前，需充分理解其合作特點和長期風(fēng)險分布，結(jié)合自身實際情況和風(fēng)險承受能力進(jìn)行審慎評估，并與廠商共同探討更全面的保障方案。
五、展望未來：從模式創(chuàng)新到生態(tài)融合
科陸電子的探索，為行業(yè)揭開了未來的面紗：當(dāng)技術(shù)趨于同質(zhì)化時代，商業(yè)模式的競爭將是企業(yè)的終極武器。
但無論是區(qū)域運(yùn)營商共創(chuàng)模式還是超能“處”模式，這都只是起點——因為真正的未來，在于用這些創(chuàng)新的商業(yè)模式與全新的能源業(yè)態(tài)實現(xiàn)深度融合。例如，虛擬電廠領(lǐng)域，科陸自主研秒級直控型虛擬電廠(MVPP)，構(gòu)建“發(fā)電+負(fù)荷+價格”三維預(yù)測系統(tǒng)，集成電能交易與調(diào)頻輔助服務(wù)競價模塊，實現(xiàn)分布式能源資源的高效聚合與協(xié)同調(diào)控，參與電力市場交易，提升電網(wǎng)穩(wěn)定性與可靠性。不難想象，屆時那些用區(qū)域運(yùn)營商共創(chuàng)模式和超能“處”模式迅速打造出來的規(guī)模可觀的分布式儲資產(chǎn)，將成為最小的響應(yīng)單元，匯聚在虛擬電廠的大平臺上，參與到電力現(xiàn)貨交易、需求側(cè)響應(yīng)、調(diào)頻輔助服務(wù)等領(lǐng)域，在獲得峰谷套利之外，開辟出新的盈利空間和市場價值。
總而言之，科陸電子這兩項模式變革，就如同兩把極為精確的手術(shù)刀，把儲能產(chǎn)業(yè)鏈中，特別是運(yùn)營商端、用戶端上的頑疾，精準(zhǔn)地予以解決。它們借助杠桿效應(yīng)帶來的金融創(chuàng)新，不但為自己贏得了戰(zhàn)略主動權(quán)，還為中國深陷困境的中國儲能行業(yè)點燃了一盞探路之燈，指明了未來可期的可持續(xù)盈利之道！而這場蓄勢已久的模式創(chuàng)新改革運(yùn)動，才剛剛拉開序幕！
