中國儲能網(wǎng)訊：談企業(yè)管理的成效，再華美的文字也比不上平實的數(shù)字。
“三集五大”變革前后，公司營業(yè)收入提升66.3%；利潤總額增長16倍以上，實現(xiàn)利潤年均新上百億元臺階；所有者權益總額增長97.5%。
“三集五大”體系建設給公司的體制機制和核心能力帶來的巨大變革和提升顯而易見。公司顧問賈福清在談及參與“三集五大”體系建設的感受時說，“三集五大”使公司核心資源集約化管理水平顯著提高，核心業(yè)務管控能力顯著增強，整體經(jīng)營業(yè)績大幅提升，安全穩(wěn)定和優(yōu)質(zhì)服務持續(xù)提升。
這場電網(wǎng)管理升級工程的成果在企業(yè)經(jīng)營績效進步上有著淋漓盡致的體現(xiàn)。
為效率而優(yōu)化
管理學大師德魯克說，資源本身所能達成的是有限的，唯有“有效性”才能將這些資源轉化為成果。
通過“三集五大”體系建設，公司在人財物等核心資源投入產(chǎn)出有效性方面有了明顯提高，人財物集約管控水平大幅提升。根據(jù)測算，變革前后，公司資源投入產(chǎn)出整體效率增幅達到1.58 倍。其中，通過人員精簡與人才當量密度提升帶來人力資源投入變動13.5%， 產(chǎn)出效率提升53.4%； 財力資源投入增長12.4%，產(chǎn)出效率提升50.5%；物力資源投入增長14.5%，產(chǎn)出效率提升49.3%。
看似簡單的數(shù)字變換, 其中所蘊含的意義卻非比尋常。這意味著公司徹底掃除了傳統(tǒng)國企人浮于事、效率低下的問題；意味著公司凈資產(chǎn)收益率、流動資產(chǎn)周轉率的提升和資產(chǎn)負債率的下降；意味著物資集中管控和調(diào)配的能力明顯增強。
人力資源集約化管理是管理變革的重要一環(huán)，也注定是“三集五大”體系建設過程中的敏感話題。既要實現(xiàn)人員精簡和人才當量密度提升，又要做到公開、公平與公正，這不得不說是對企業(yè)管理者智慧與魄力的考驗。其中，哈爾濱“兩局合并重組”的故事在“三集五大”體系建設過程中常為大家津津樂道。
時間追溯到2011 年10 月12 日。這一天哈爾濱地區(qū)結束了兩家供電企業(yè)并存的歷史。經(jīng)國家電網(wǎng)公司批準，國網(wǎng)黑龍江省電力有限公司將原哈爾濱電業(yè)局和原哈爾濱第二電業(yè)局合并重組，徹底解決了管理模式不同、營業(yè)區(qū)劃交叉、服務界面不清、薪酬待遇不一等錯綜復雜的問題。
然而，“二合一”意味著原有機構、干部、管理和技能人員要大范圍優(yōu)化調(diào)整。按照兩局合并重組方案，
國網(wǎng)哈爾濱供電公司二級機構由118個減少為56 個；2012 年“三集五大”新模式導入后，二級機構又由56 個減少到18 個。幾千電網(wǎng)員工的命運和這場改革聯(lián)系在一起。如何既做到剛性落實“三集五大”方案，實現(xiàn)勞動定員達標不打折扣，又保證生產(chǎn)經(jīng)營運轉順暢，干部員工隊伍穩(wěn)定，硬約束下實現(xiàn)“軟著陸”？
國網(wǎng)哈爾濱供電公司一方面以“三定”“三考”工作為抓手，組織全體干部員工雙向選擇、競聘上崗；
另一方面，開展細致入微的人文關懷，提高員工的心理承載力。在7 個月內(nèi)，連續(xù)完成二級機構的兩次大幅度精簡，兩次精簡率分別為52.55%、67.86%?！叭宕蟆鼻爸鳡I業(yè)務用工總量為3899 人；“三集五大”后主營業(yè)務用工總量為3026 人，用工效率提高22%。2013 年按照批復方案要求，12 個職能部門、8 個業(yè)務機構和人員調(diào)整到位，與2011 年比，累計精簡各類用工1442 人，用工效率提高46.08%。
“三集五大”體系建設有效促進了國網(wǎng)哈爾濱供電公司各項生產(chǎn)經(jīng)營工作。2013 年，其綜合業(yè)績考核黑龍江省第一，同業(yè)對標成績第一，榮獲綜合標桿單位，實現(xiàn)了“三連冠”。
召開幾十次黨政聯(lián)席會，研究解決上百項重大問題，組織幾百場筆試面試……國網(wǎng)哈爾濱供電公司人力資源優(yōu)化配置的背后彰顯公司決策部署的高瞻遠矚。
如果說人力資源優(yōu)化配置激活了企業(yè)機體的每個細胞，那財力、物力資源的集約優(yōu)化則有效保證了企業(yè)實現(xiàn)價值最大化。
近年來，面對地震、泥石流、強臺風、強降雨和冰凍等自然災害的侵襲，公司的財力、物力資源配置能力經(jīng)受了嚴峻考驗，高效的財力、物資配置提升了公司的應急響應能力，使得應急救援、應急搶修等工作更加規(guī)范和有序。
2013 年4 月20 日， 四川省雅安市蘆山縣發(fā)生7.0 級地震，造成了人員傷亡、房屋倒塌、道路損毀、水電中斷。地震發(fā)生后，公司第一時間啟動了24 小時應急值班，公司應急庫和相關省公司同時做好了盤查物資、隨時運送的準備。在收到國網(wǎng)四川省電力公司的物資運送請求后，公司物資部統(tǒng)籌指揮，國網(wǎng)物資調(diào)配中心迅速響應，相關省公司密切配合，組織實施物資的跨省調(diào)撥，為災區(qū)恢復正常用電、群眾恢復生產(chǎn)生活提供了有力保障。
“三集五大”的效用也充分地表現(xiàn)在常有強臺風肆虐的東部沿海省份。集約化體系在故障搶修、應急保電等方面顯示了明顯的優(yōu)勢，充分體現(xiàn)出新體系集約化、扁平化、專業(yè)化及業(yè)務單元協(xié)同高效、運轉流暢、銜接有序的特點。
在一年一度的迎峰度夏和迎峰度冬中，財物資源的高效配置為確保負荷高峰期間的電力供應和保障電網(wǎng)安全穩(wěn)定運行，打下了穩(wěn)固的基礎。
國網(wǎng)天津電力城南供電分公司物資公司計劃部的房師傅從事物資采購工作近30 年，物資采購工作的變化他如數(shù)家珍。2013 年6 月17 日， 他接到電話，天津苗莊變電站改造工程當月底就要完工，而開關柜中的CT 和避雷器卻還沒著落，這是迎峰度夏項目，工程項目經(jīng)理希望房師傅能給想想辦法。房師傅讓項目經(jīng)理不要著急，因為他心里清楚，現(xiàn)在可以采用同配同價的方式采購物資，時間很快，耽誤不了工程完工。
很快，通過查詢國家電網(wǎng)公司電子商務系統(tǒng)近期的中標結果并與廠家進行了確認，工程所需的CT 和避雷器在短短3 天內(nèi)送到了現(xiàn)場。項目經(jīng)理驚訝地感嘆：“以前這種零星采購是最麻煩的，沒想到現(xiàn)在這么快！”
公司大力建設以特高壓電網(wǎng)為骨干網(wǎng)架、各級電網(wǎng)協(xié)調(diào)發(fā)展的堅強智能電網(wǎng), 每年投資超過3000 億元。繁重的電網(wǎng)建設任務，對建設資金使用和物資供應管理的效率效益也提出了更高要求。全面加強和規(guī)范采購管理, 建立物資集約化管理體系是必然舉措。幾年看來，公司人財物的集約化已成為電網(wǎng)建設與生產(chǎn)運維的有力支撐，為更好滿足生產(chǎn)一線的需求提供了保障。
五大專業(yè)的兵團效應
規(guī)劃、建設、運行、檢修、營銷是公司價值鏈中的最重要也是最基本的五項核心業(yè)務。其中，規(guī)劃是龍頭、建設是基礎、運行是中樞、檢修是保障、營銷是窗口。公司核心業(yè)務專業(yè)化管理模式設計，就是通過統(tǒng)籌專業(yè)資源，優(yōu)化業(yè)務流程，強化專業(yè)化管理，建立縱向貫通、橫向協(xié)同、權責清晰、流程順暢、管理高效的“五大”業(yè)務體系，提高公司管理水平和運營效率，以高效優(yōu)質(zhì)的企業(yè)產(chǎn)出滿足電力客戶日益增長的電力需求服務。
作為“五大”體系最上游的環(huán)節(jié)，大規(guī)劃對于推進“五大”體系建設具有方向性的引導作用。2011 年11 月22 日，國網(wǎng)發(fā)展部在對國網(wǎng)江蘇省電力公司大規(guī)劃體系建設工作進行評估驗收時指出：“大規(guī)劃后帶來的巨大直接和間接效益，將在今后江蘇電網(wǎng)的規(guī)劃、建設和運營中更好地顯現(xiàn)出來?！?
“大規(guī)劃是把國網(wǎng)江蘇電力以前適應經(jīng)濟快速發(fā)展需要而做的規(guī)劃工作進行了一次規(guī)范化、流程化的再造?！睍r任國網(wǎng)江蘇電力發(fā)展策劃部主任的王之偉說。
這種“再造”，王之偉用“三個銜接”進行概括：對上銜接，即為特高壓電網(wǎng)發(fā)展提供堅實的需求基礎，使特高壓電網(wǎng)的規(guī)劃和項目開發(fā)能夠更好地滿足500 千伏及以下電網(wǎng)的發(fā)展需求；對下銜接，即省公司直抓直管的500千伏和220千伏電網(wǎng)規(guī)劃和項目開發(fā)，能夠和以地市公司為主導的110 千伏及以下項目和規(guī)劃更好銜接；橫向銜接，即加強工作力量，細化工作流程，強化滾動調(diào)整，為電網(wǎng)規(guī)劃與地方經(jīng)濟社會發(fā)展規(guī)劃的銜接創(chuàng)造更有利的條件。
通過“大規(guī)劃”，以國網(wǎng)江蘇電力為代表的27 家省公司形成了統(tǒng)一的規(guī)劃管理體系，實現(xiàn)了全部電壓等級、全部專項規(guī)劃的統(tǒng)籌集中管理。
“五大”體系的建成，如同一個“大基地、大兵團”，可以集中兵力打殲滅戰(zhàn)。一位來自基層的員工向記者講述了對“五大”體系的感受：“以前，各專業(yè)分公司，按片區(qū)和固定分工各自為政，現(xiàn)在全部整合在一起，管理層直接對接班組操作層，少了中間冗余環(huán)節(jié)，改變了員工的‘那不是我的工作范圍’的想法，整體的工作效率自然有所提升。”
隨著“五大”體系的逐步建設，公司核心業(yè)務運營效率提升的案例不勝枚舉。根據(jù)電網(wǎng)核心業(yè)務效率分析模型估算，規(guī)劃總體效率平均提供22.5%， 電網(wǎng)建設總體效率平均提高8.5%， 運行總體效率平均提高18.8%， 運檢總體效率平均提高21.5%， 營銷總體效率平均提高12.4%。綜合來看，公司核心業(yè)務整體效率提升約60% 左右。
借助“ 五大” 體系建設， 公司在2010 ～ 2014 年先后完成電網(wǎng)投資2643、3019、3054、3379、3855 億元，年均投資超過3000 億元，投資規(guī)模前所未有；特高壓工程輸電距離由1900公里提高至2200 公里，額定輸送容量由640 萬千瓦提高至800 萬千瓦，不斷刷新電網(wǎng)建設和運營的紀錄；實現(xiàn)了在大投資、大建設背景下的均衡投產(chǎn)和按期完工，220 千伏以上優(yōu)質(zhì)工程率達到100%，“十一五”以來共有94 項工程獲得中國建設工程魯班獎或國家優(yōu)質(zhì)工程獎，電網(wǎng)建設發(fā)展實現(xiàn)效率和質(zhì)量的雙達標。
向管理要效益要發(fā)展
2008 年金融危機以來，全球經(jīng)濟逐步觸底，由艱難復蘇向緩慢復蘇轉變。世界經(jīng)濟增長動力不足，低速增長成為新常態(tài)。美歐日等國家、地區(qū)向經(jīng)濟體注入大規(guī)模流動性，世界經(jīng)濟的不確定性、不穩(wěn)定性大幅上升。
黨的十八大確定了2020 年全面建成小康社會的宏偉目標，為國有企業(yè)的改革發(fā)展指明了方向。一流強國需要世界一流企業(yè)作支撐，國有企業(yè)特別是大型中央企業(yè)，是中國經(jīng)濟版圖的重要組成部分。公司作為央企排頭兵，既擔負著改革創(chuàng)新的光榮使命，又承擔著讓國有資產(chǎn)保值增值的重大責任。經(jīng)過10 多年的發(fā)展，公司已經(jīng)站在了新的歷史起點上，而從現(xiàn)在起到2020 年，電網(wǎng)的投資力度之大、建設任務之重、運行難度之高也是前所未有的。
公司黨組高瞻遠矚，要深化“兩個轉變”、實現(xiàn)“兩個一流”，必須進行內(nèi)生性管理改革，否則體制機制矛盾將不斷積累，經(jīng)營管理風險將不斷增大，發(fā)展成本會越來越高。完成“三集五大”體系建設就是要實現(xiàn)向管理要效益、要發(fā)展。
實踐充分表明，“三集五大”體系建設是提高公司效益和效率的根本途徑。2009 年， 公司凈資產(chǎn)收益率為-0.27%，“三集五大”體系建設后實現(xiàn)由負轉正，2014 年達到4.85%；流動資產(chǎn)周轉率從4.81 次上升到7.07次；資產(chǎn)負債率從2009 年的65.07%，下降至2014 年的56.2%，年均下降近2 個百分點，資產(chǎn)負債指標處于全球同業(yè)較低水平；EVA（經(jīng)濟增加值）從2010 年的59 億元上升到2014 年的180 億元，4 年間增長2.05 倍，價值創(chuàng)造能力步入中央企業(yè)前列。公司資產(chǎn)盈利水平的不斷提升，有效地保障了國有資產(chǎn)的保值增值。
2013 年，標普、穆迪、惠譽三大國際評級機構均授予公司國家主權信用評級，這是全球電力行業(yè)的最優(yōu)等級。
2014 年，公司通過國際融資平臺，有效利用資本杠桿，順利收購意大利國家電網(wǎng)公司35% 股權。目前，公司已成功收購新加坡能源國際澳洲資產(chǎn)公司60% 股權和新加坡能源澳網(wǎng)公司19.9% 股權。加上此前收購的菲律賓國家電網(wǎng)40% 股權、巴西12 個輸電特許權公司100% 股權、葡萄牙國家能源網(wǎng)公司25% 股權、澳大利亞南澳輸電網(wǎng)公司46.56% 股權，公司境外資產(chǎn)總額已突破1000 億元人民幣。
奮斗之路沒有盡頭。經(jīng)過“三集五大”的洗禮，公司距離世界一流電網(wǎng)、國際一流企業(yè)的目標更近了。
