中國儲能網(wǎng)訊：國家電網(wǎng)公司通過長期跟蹤研究國際能源發(fā)展趨勢和領(lǐng)先企業(yè)變革經(jīng)驗，結(jié)合中國國情初步建成了“三集五大”體系。這一體系集約高效、縱向貫通，明顯提升了公司的價值創(chuàng)造和風險控制能力，是國家電網(wǎng)競爭力體系的核心設計。它不僅有助于國家電網(wǎng)公司在能源轉(zhuǎn)型和經(jīng)濟波動新常態(tài)環(huán)境下持續(xù)實現(xiàn)卓越績效，而且對國內(nèi)外大型能源企業(yè)在管理創(chuàng)新實踐中兼顧規(guī)模與效益有很大的示范作用。
順勢內(nèi)修 開創(chuàng)先河
“十一五”期間，中國面臨經(jīng)濟轉(zhuǎn)型與能源安全供應雙重矛盾的壓力，而國內(nèi)資源配置與消費需求逆向分布的特點成為矛盾的焦點。為此，國家電網(wǎng)公司決心從技術(shù)創(chuàng)新入手，研發(fā)并建設自主知識產(chǎn)權(quán)的特高壓和智能電網(wǎng)系統(tǒng)，實現(xiàn)“十二五”期間跨區(qū)資源配置能力比“十一五”增長5 倍的目標。
然而，這一目標的順利實現(xiàn)需要千億資本的集中投入，強大的設備供應商管控能力，上萬名專業(yè)技術(shù)人員的有效調(diào)配，以及統(tǒng)一集中的管理體制和規(guī)范標準的流程支持才能取得成功。但彼時國家電網(wǎng)公司的資金調(diào)配、專業(yè)隊伍、設備采購的職能管理分散，既無法支持特高壓項目的人財物需求的統(tǒng)一規(guī)劃配置，也無法滿足智能電網(wǎng)對運行控制和資源配置高效集約的要求。國家電網(wǎng)公司清楚地意識到電網(wǎng)發(fā)展的快速推進與技術(shù)創(chuàng)新的有效應用需要一套與之相匹配的管理體系。
埃森哲通過研究分析全球百余家高績效能源企業(yè)的實踐發(fā)現(xiàn)，當企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模和階段，構(gòu)建一體化的運營模式成為領(lǐng)先企業(yè)的共同選擇，也是跨國能源企業(yè)真正實現(xiàn)全球化運營的基本前提。國外成熟大型能源企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)歷了上世紀80 年代的跑馬圈地、90 年代的核心業(yè)務收縮和2000 年后的價值創(chuàng)造能力再提升三個階段，其管理模式具有四大特點：一是為了實現(xiàn)業(yè)務績效管理和核心競爭力快速提升而進行的跨法人機構(gòu)核心業(yè)務單元劃分；二是扁平化管理層級；三是統(tǒng)一資源分配機制為代表的決策機制；四是提供更多標準化共享職能服務。
這些變革路徑雖然具有借鑒意義，但是與各自企業(yè)發(fā)展歷史、業(yè)務多元化程度、領(lǐng)導人風格、企業(yè)文化等緊密相關(guān)，無法完全照搬。因此，國家電網(wǎng)公司決定選擇性借鑒國外經(jīng)驗，并將現(xiàn)代企業(yè)管理理論和自身多年管理實踐相結(jié)合，開創(chuàng)性地提出“三集五大”體系建設的宏偉構(gòu)想。
“三集五大”并不是貿(mào)然提出的，而是國家電網(wǎng)公司經(jīng)過了多年“小步快走”的管理變革，總結(jié)實踐經(jīng)驗并進行升華后的戰(zhàn)略升級?！叭宕蟆辈捎昧朔植酵七M、收集反饋、提升改進的閉環(huán)建設模式，從2009 年“三集”管理實施到2014 年年底“三集五大”體系全面建成，初步實現(xiàn)了公司組織架構(gòu)變革、管理模式創(chuàng)新、業(yè)務流程優(yōu)化、人財物集約化管理，全面提升了公司管理績效。
創(chuàng)新驅(qū)動 成效顯著
“三集五大”的成績不僅限于報表上的經(jīng)濟效益，其成功更在于這是一次具有前瞻性和系統(tǒng)性的管理變革，為企業(yè)價值創(chuàng)造能力和國際競爭能力增加了雙引擎。
首先，國家電網(wǎng)公司一體化運營管理能力顯著增強。一是人財物的集約使企業(yè)戰(zhàn)略目標清晰一致，業(yè)務模式和工作流程規(guī)范統(tǒng)一；二是整體協(xié)調(diào)能力增強，“五位一體”協(xié)同機制使企業(yè)成為有機整體；三是管控更加有力，壓縮管理層級，建設實時管控機制，領(lǐng)導力和執(zhí)行力俱增，有效防范風險；四是運作高效，集中化專業(yè)化的管理降低了成本、強化了盈利能力，6 年累計節(jié)約預算資金近千億元；五是反應敏捷，把握國際市場機遇和適應外部環(huán)境的能力增強，海外市場拓展快步前進，收益穩(wěn)健。
其次，創(chuàng)新能力水平再上新階。“三集五大”體系建設過程中，國家電網(wǎng)公司自上而下形成了一套完整的創(chuàng)新機制，創(chuàng)新能力持續(xù)提升。一是創(chuàng)新投入能力提升；二是創(chuàng)新研發(fā)能力增強，2013 年國家電網(wǎng)公司年度發(fā)明專利和獲獎數(shù)量均列央企第一；三是創(chuàng)新價值實現(xiàn)能力飛躍，特高壓裝備技術(shù)從零起步到全球領(lǐng)先，高端產(chǎn)品出口實現(xiàn)零突破。
再次，國際影響力和競爭能力持續(xù)提高。利用“三集五大”體系帶來的協(xié)同效應，國家電網(wǎng)公司充分發(fā)揮了技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢和管理勢能，制定了穩(wěn)健高效的海外投資戰(zhàn)略，為有效利用國內(nèi)、國際兩個市場創(chuàng)造了條件。從向菲律賓輸出電網(wǎng)運營經(jīng)驗到建立巴西投資平臺，再到收購意大利融資機構(gòu)，國家電網(wǎng)公司在國際能源市場上動作穩(wěn)健、影響廣泛。有歐洲媒體2014 年表示，國家電網(wǎng)公司能夠幫助歐洲實現(xiàn)大陸電網(wǎng)建設的夢想。
最后，文化和品牌形象持續(xù)向好。“三集五大”打造了專業(yè)化團隊和統(tǒng)一的對外服務形象，企業(yè)效率提升也促進了全員凝聚力和精神風貌的改觀?！按鬆I銷”體系實現(xiàn)了“一口對外”的服務品牌和質(zhì)量標準，深化了社會各界對“國家電網(wǎng)”品牌的價值認同。
全球?qū)嵺` 本土樣本
轉(zhuǎn)型升級和提質(zhì)增效不僅是中國能源企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的核心議題，也是世界上許多發(fā)展中經(jīng)濟體能源企業(yè)的共同愿景。國家電網(wǎng)公司“三集五大”的建設成功，也為其他大型企業(yè)的管理變革提供了值得借鑒的三大要素。
第一，建立智庫機制，為重大經(jīng)營管理決策提供綜合研判支持。能源決策牽扯范圍復雜，設計部門行業(yè)眾多，因此必須進行綜合研究才能提高決策水平。國家電網(wǎng)公司發(fā)展戰(zhàn)略的前瞻性以及“三集五大”實施的水到渠成，得益于建立的若干個直屬專業(yè)研究機構(gòu)對全球宏觀經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢、能源電力企業(yè)發(fā)展改革的長期跟蹤研究。智庫機制使國家電網(wǎng)公司對國內(nèi)外發(fā)展趨勢有了正確的預判和敏捷的應對措施。
第二，博觀約取，中西合璧。美國式管理強調(diào)專業(yè)性、日本式管理強調(diào)團體一致性、中國式管理關(guān)注靈活性。國家電網(wǎng)公司設計和實施“三集五大”管理體系過程中不斷揚棄，充分借鑒了國際能源企業(yè)的改革思想和最佳實踐，博采眾長、以我為主，在關(guān)注全公司層面的專業(yè)性和協(xié)作性的同時，兼顧集團總部領(lǐng)導下的企業(yè)敏捷性，確保龍頭與龍尾的步調(diào)協(xié)調(diào)。
第三，強大的執(zhí)行保障體系?！叭宕蟆痹谳^短的時間，調(diào)動了全員的積極性共同參與，其強大的執(zhí)行力是實施成功的關(guān)鍵。“不折不扣”的執(zhí)行意識、“想干能干”的執(zhí)行能力、“良性傳導”的示范效應，成為執(zhí)行力三大推手，幫助國家電網(wǎng)公司建立了一套漸次推進、定期督導、動態(tài)研究、及時解決問題的實施機制。
“三集五大”體系構(gòu)建了資源、業(yè)務和平臺的三條管控子體系，為面臨類似挑戰(zhàn)的能源企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供了一個樣本。
釋放紅利 任重道遠
放眼國際，隨著商業(yè)全面數(shù)字化，跨界競爭對傳統(tǒng)在位能源企業(yè)構(gòu)成威脅。能源互聯(lián)網(wǎng)在云計算、大數(shù)據(jù)分析、移動互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)支持下改變了傳統(tǒng)能源世界的游戲規(guī)則。就在最近，德國最大的公用事業(yè)企業(yè)E.ON 公司宣布將在2016年剝離傳統(tǒng)能源的勘探開采、全球能源交易和常規(guī)發(fā)電三個業(yè)務，轉(zhuǎn)而面向未來需求，集中精力開發(fā)可再生能源、配網(wǎng)運營和客戶解決方案。E.ON 董事長泰森承認，“新舊兩個能源世界的理念很難對接”。面對變革，國際電力企業(yè)亟需利用數(shù)字化能力進行自我改造。
聚焦國內(nèi)，埃森哲認為國家電網(wǎng)公司在中國經(jīng)濟發(fā)展步入“新常態(tài)”后的經(jīng)營環(huán)境將呈現(xiàn)九大趨勢性變化：客戶服務需求多樣化、個性化；高耦合互聯(lián)互通的網(wǎng)架、設施和以新技術(shù)、新商業(yè)模式驅(qū)動的投資機會大量涌現(xiàn)；高水平引進、大規(guī)模海外擴張同步發(fā)生；生產(chǎn)組織方式向智能化、專業(yè)化、少人化方向轉(zhuǎn)變；生產(chǎn)要素相對優(yōu)勢減少；市場競爭呈現(xiàn)質(zhì)量型、差異化的特點；資源環(huán)境約束已達到或者接近上限；享受全面刺激經(jīng)濟政策紅利的邊際效益將逐年遞減；以化解高杠桿和泡沫為主要特征的經(jīng)營環(huán)境將持續(xù)一段時間。
國家電網(wǎng)公司從容應對“新常態(tài)”，關(guān)鍵在于進一步利用“三集五大”管理體系的轉(zhuǎn)型紅利，放大價值、管控風險。
一是建立共享服務中心。近些年來，國家電網(wǎng)公司大力推動集約化管理，并在客戶服務和后勤管理等領(lǐng)域先后嘗試了共享服務理念。在此基礎上，建議國家電網(wǎng)公司研究并著手建立人力資源、財務、物資管理的共享服務中心，將具有共性的、事務性、交易層面的職能和工作進一步集中管理，通過一致的服務標準和先進的技術(shù)支撐，有效降低業(yè)務運營成本并防范企業(yè)風險。
二是持續(xù)優(yōu)化投資，提升資產(chǎn)利用效率。結(jié)合“三集五大”體系建設要求，全面梳理專業(yè)支撐機構(gòu)的產(chǎn)權(quán)和管理模式；探索并評估高耦合互聯(lián)互通網(wǎng)架和基礎設施（特高壓、電動汽車充換電設施、大型儲能裝置等）的投資機會和多元投資方式，提高資產(chǎn)運營效率。同時，優(yōu)化電網(wǎng)資產(chǎn)布局，結(jié)合各級電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃、“三集五大”體系建設、總分部一體化運作要求，研究推進公司總部、分部、省、市、縣公司電網(wǎng)資產(chǎn)布局優(yōu)化，清理整合低效無效資產(chǎn)，明晰資產(chǎn)歸屬與收益模式，保證電網(wǎng)建設的合理回報，提高資產(chǎn)利用效率。
三是加強國內(nèi)、國際業(yè)務統(tǒng)籌運作，以全球化視野優(yōu)化資源配置。統(tǒng)籌資金、技術(shù)、資信等資源，支撐國際業(yè)務發(fā)展；圍繞境外電網(wǎng)投資布局，有序推進電力科研、電工裝備制造和金融業(yè)務出海，統(tǒng)籌國際業(yè)務運作，優(yōu)化以電網(wǎng)業(yè)務為核心的國際業(yè)務產(chǎn)業(yè)鏈。
四是建立大數(shù)據(jù)資源池，萃取數(shù)字資產(chǎn)價值。借助“三集五大”體系建成后所創(chuàng)造的企業(yè)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)采集、加工、分析能力，將特高壓和堅強智能電網(wǎng)成熟應用后帶來的海量數(shù)據(jù)作為新的價值藍海進行開發(fā)利用，對“實物資產(chǎn)”和“數(shù)據(jù)資產(chǎn)”進行雙資產(chǎn)保值增值的協(xié)同推進。一方面要結(jié)合應用需求，加快企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)資源的整合，實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中化和協(xié)同化，有效打破數(shù)據(jù)壁壘；另一方面要建立外部數(shù)據(jù)引入渠道，將產(chǎn)業(yè)鏈上下游數(shù)據(jù)、資源性行業(yè)的走勢數(shù)據(jù)、宏觀層面的大勢數(shù)據(jù)也納入到電網(wǎng)數(shù)據(jù)資源體系中，形成多元化的企業(yè)數(shù)據(jù)資源池。
五是打造能源互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)，建立價值網(wǎng)絡。國際大型能源企業(yè)已充分認識到不可能通過單打獨斗保持競爭優(yōu)勢。因此，建議國家電網(wǎng)公司更加重視打造聚合產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)的價值網(wǎng)絡，通過構(gòu)建內(nèi)外部合作的生態(tài)體系實現(xiàn)共贏。生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)不同主體按照整體價值最優(yōu)的原則相互銜接、互動、協(xié)調(diào)、融合，逐漸網(wǎng)絡化，并圍繞客戶價值主張而展開價值創(chuàng)造，積極通過聯(lián)盟的形式打造全球能源供應的生態(tài)系統(tǒng)。
觀古今于須臾，撫四海于一瞬?！叭宕蟆斌w系建設與深化是國家電網(wǎng)公司改革創(chuàng)新的一盤大棋局，需要勇氣、眼光、方法和意志的持續(xù)共同推動，才能厚積薄發(fā)，最大程度地釋放國家、社會、股東、全體員工和合作伙伴共享的改革紅利，并構(gòu)建新的競爭力體系。
文/ 埃森哲全球副總裁、大中華區(qū)資源事業(yè)部總裁丁民丞
