中國儲能網(wǎng)訊：中國新型儲能產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷高速發(fā)展與深度“內(nèi)卷”并行的關鍵階段。價格戰(zhàn)導致行業(yè)毛利持續(xù)走低，疊加政策波動（如國內(nèi)電價調(diào)整、海外關稅不確定性），企業(yè)生存壓力陡增。在此背景下，科陸電子——這家以智能電表起家、深耕儲能領域近二十年的企業(yè)，在美的集團入主后，正通過戰(zhàn)略轉型實現(xiàn)“破局”：從依賴單一項目驅(qū)動的傳統(tǒng)模式，向以渠道賦能為核心的平臺化模式躍遷，探索出一條差異化競爭路徑。經(jīng)營管理部部長郭鵬，解決方案部工商儲負責人陳迪虎，大儲業(yè)務負責人張嘯接待了調(diào)研團。
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戰(zhàn)略轉型：從“趕晚集”到“搶風口”
科陸電子早在2009年便布局儲能，主要聚焦于智能電網(wǎng)和新型電化學儲能兩大板塊：其中，智能電網(wǎng)板塊在2024年實現(xiàn)營收28.65億元，占總營收的64.65%，依然是公司的核心收入來源；而自2009年開始深耕的電化學儲能板塊則在國內(nèi)市場保持領先地位，成為公司新的利潤增長引擎。
此前，其業(yè)務高度依賴項目型銷售，需針對每個項目定制化跟進，模式重、周期長且抗風險能力弱。隨著市場競爭加劇（如國內(nèi)大儲項目競標參與者超百家、工商儲價格半年內(nèi)下探30%），傳統(tǒng)模式難以為繼。
美的的入局成為關鍵轉折點：
1.模式重構：依托美的成熟的渠道管理經(jīng)驗，科陸電子逐步從“項目銷售”轉向“渠道型公司”，構建覆蓋工商業(yè)、大儲、海外的立體渠道網(wǎng)絡。
2.資源整合：美的將儲能納入集團戰(zhàn)略級賽道，通過品牌授權、供應鏈共享、研發(fā)協(xié)同等全方位支持，助力科陸電子快速補齊渠道能力短板。
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美的賦能：構建渠道競爭力的四大支柱
1.品牌與渠道資源共享
2025年，美的集團正式將“美的”品牌授權給科陸電子在工商業(yè)液冷儲能系統(tǒng)中使用。這一舉措不僅讓科陸能夠直接借力美的多年積累的品牌公信力，還在客戶首次接觸時就大幅提升了其信任度和認可度。在國內(nèi)市場方面，科陸通過共享美的中央空調(diào)等ToB業(yè)務渠道，迅速切入工商業(yè)儲能場景，無需從零構建渠道網(wǎng)絡，就能憑借既有的銷售團隊和客戶關系進行深度拓展。與此同時，在海外市場，科陸依托美的海外分公司的成熟代理網(wǎng)絡，將業(yè)務版圖迅速擴展至北美和歐洲，無論在前期市場調(diào)研還是后期項目交付都大大縮短了時間成本。在供應鏈端，美的集團年采購額超3000億元，并通過共享供應鏈體系為旗下各業(yè)務單元提供統(tǒng)一、高效的物料與服務支持。
2.研發(fā)與制造能力加持
在研發(fā)層面，科陸電子已經(jīng)與美的集團形成三級協(xié)同研發(fā)體系：美的中央研究院負責前沿技術攻關，工業(yè)技術群研究院承擔應用開發(fā)，而科陸自研團隊則聚焦場景化落地。這一分工使得從技術概念到產(chǎn)品應用的轉化鏈條更加高效、穩(wěn)定。在制造環(huán)節(jié)，科陸電子對結構件生產(chǎn)全過程實施嚴格的品控，確保每一臺儲能系統(tǒng)的關鍵部件都符合高標準、一致性交付。此外，借助美的規(guī)模化電芯采購優(yōu)勢，科陸在工商儲系統(tǒng)的配置成本上也獲得了明顯優(yōu)勢。
工商儲Aqua-E系列通過AI電芯全息管理技術，實現(xiàn)六維數(shù)據(jù)實時監(jiān)測與智能預警，系統(tǒng)效率提升30%；雙回路錯流散熱與AI智能溫控技術協(xié)同，使輔電能耗降低33%，系統(tǒng)壽命延長2年。標準化EPC安裝服務與場內(nèi)預調(diào)試功能，助力用戶Capex降低20%。此外，Aqua-E系列全面適配光儲融合、微電網(wǎng)、虛擬電廠等場景，為工商業(yè)用戶提供定制化解決方案。
其近期推出的Aqua-C2.5液冷儲能系統(tǒng)，搭載314Ah大容量電芯，能量密度更是提升21%，全生命周期可放電容量提升10%，并通過電芯-電池簇-電池箱全鏈路主動均衡技術和高效液冷溫控，提升性能和安全性，降低運維成本。
3.資金與履約保障
長期以來，科陸電子在海外市場的拓展受到自身融資能力和歷史債務的制約。美的集團的入局則破解了這一瓶頸：借助于母公司美的集團雄厚的資金實力與廣泛的市場資源支持，科陸電子在項目簽約和資金撥付階段都能夠獲得及時可靠的支持，有效降低了因融資難帶來的資金周轉風險。
4.標準化服務輸出
為了進一步降低客戶的使用門檻，科陸借鑒家電行業(yè)的成熟交付模式，推出了包含設備、安裝及調(diào)試在內(nèi)的“一口價”服務。用戶在購買儲能系統(tǒng)時，僅需像選購空調(diào)一樣完成下單，之后即可由科陸及其認證的第三方施工方進行全流程配送與安裝，實現(xiàn)真正意義上的“拎包入住”。在此基礎上，為了保障大規(guī)模項目的高效交付，科陸電子具備構建EPC（工程-采購-施工）生態(tài)整合體系的能力：通過認證并管理具備資質(zhì)的第三方施工單位，制定統(tǒng)一的施工標準與驗收規(guī)范，可以有效提升整體項目的運營效率。
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渠道賦能：從“賣產(chǎn)品”到“造生態(tài)”
科陸電子的渠道戰(zhàn)略不僅僅局限于傳統(tǒng)的產(chǎn)品分銷，更注重打造完整的生態(tài)能力，以推動渠道商從單純“賣產(chǎn)品”向“造生態(tài)”轉變。
在工商業(yè)儲能領域，科陸電子依托美的工廠項目打造了可復制的方法論，以選址評估、項目申報、收益測算等核心環(huán)節(jié)為切入點，形成了完整的培訓與實戰(zhàn)體系。渠道商通過“標桿項目牽引”獲得從可研到落地的全流程指導，能夠在當?shù)匮杆偕鲜植椭瞥晒?jīng)驗。
為適應全國電價及政策的區(qū)域差異，公司將市場劃分為北區(qū)、華東、華南和西南四大戰(zhàn)區(qū)，并根據(jù)各地峰谷電價差、需量管理需求等因素，量身定制產(chǎn)品包。例如，浙江等峰谷價差超過0.7元／千瓦時的地區(qū)，主推“光儲一體化”方案；在電價水平較低的區(qū)域，則更強調(diào)“需量管理”策略。渠道體系同樣實行分層管理：對核心渠道提供從項目策劃、技術咨詢到后期運維的全生命周期支持，與區(qū)域大客戶聯(lián)合開發(fā)深度合作。
在大規(guī)模儲能市場，科陸電子在項目可研階段即與設計院、電網(wǎng)公司共同參與規(guī)劃，不僅幫助業(yè)主優(yōu)化技術方案，還針對性地撰寫與完善技術先進性材料，提升系統(tǒng)效率、安全性等評審指標得分。為了緩解業(yè)主的資金壓力，科陸引入了美的集團的供應鏈金融服務，把“建設+運營”打包成一體化投融資方案，從而降低首次投資門檻，提升項目的整體吸引力。
Aqua-C系列液冷集裝箱儲能系統(tǒng)作為大型儲能市場產(chǎn)品，搭載314Ah大容量電芯，采用20尺集裝箱，標稱容量達5.015MWh，能量密度較一代產(chǎn)品提升21%，全生命周期可放電容量提升10%。產(chǎn)品通過電芯-電池簇-電池箱全鏈路主動均衡技術，顯著提升儲能系統(tǒng)的整體性能和安全性，降低運維成本，并采用高效液冷溫控策略，確保極端環(huán)境下的穩(wěn)定運行。其技術升級和安全可靠性認證（如通過CGC認證）也為渠道伙伴在項目中增加了競爭力。
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挑戰(zhàn)與應對：在“內(nèi)卷”中尋找確定性
盡管在美的賦能和渠道化轉型推動下，科陸電子在2025年一季度實現(xiàn)了利潤同比翻倍，但行業(yè)深度“內(nèi)卷”帶來的共性難題仍不可忽視。
1.政策波動：國內(nèi)方面，136號文導致大規(guī)模光伏配儲示范項目紛紛延期，海外市場也是風云突變，美國方面對華進口儲能系統(tǒng)的關稅有可能上調(diào)至65%，這一潛在走高的關稅水平將嚴重侵蝕在美項目的盈利空間。
2.雙向?qū)_策略：一方面，加大在歐洲和非洲等非美市場的拓展力度，公司計劃在印度尼西亞建設儲能生產(chǎn)基地，以分散市場風險；另一方面，公司聯(lián)合國內(nèi)相關行業(yè)協(xié)會，呼吁推動容量電價和輔助服務市場化機制的落地，減少對政策補貼的依賴并提升整個行業(yè)的可預期性。
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整合與展望
科陸電子在美的集團能源戰(zhàn)略版圖中占據(jù)著舉足輕重的地位。集團通過開放智能制造體系、全球供應鏈資源和數(shù)字化管理平臺，助力科陸電子實現(xiàn)從技術突破到商業(yè)落地的跨越式發(fā)展。為進一步推動科陸電子的可持續(xù)發(fā)展，美的集團正全力整合資源，在供應鏈、技術、管理等方面為科陸電子提供全方位支持。在美的與科陸電子的協(xié)同推動下，中國儲能行業(yè)必將迎來更高質(zhì)量的發(fā)展新篇章。
