中國(guó)儲(chǔ)能網(wǎng)訊：美國(guó)通用電氣曾兩獲諾貝爾獎(jiǎng)，也曾經(jīng)幫助國(guó)家贏下世界大戰(zhàn)，培養(yǎng)了近200位五百?gòu)?qiáng)CEO，甚至培養(yǎng)了美國(guó)總統(tǒng)，而今卻遭遇滑鐵盧。傳奇締造者韋爾奇使GE的市值從他上任時(shí)的130 億美元上升到了4800億美元，為何也成為了危機(jī)孕育者？
在上世紀(jì)80年代至本世紀(jì)初，通用電氣曾是炙手可熱的明星公司，累計(jì)漲幅達(dá)到驚人的4600%，令其所屬的道瓊斯指數(shù)（同期漲幅952.2%）和標(biāo)普500指數(shù)（同期漲幅929.5%）相形見(jiàn)絀。
然而2017年通用電氣虧損60億美元，股息減半，市值從2000年近6000億美元的峰值縮水至1300億美元，且其會(huì)計(jì)行為正受到美國(guó)證券交易委員會(huì)的調(diào)查。海曼的評(píng)論是：“現(xiàn)在的風(fēng)向簡(jiǎn)直完美，只能是他們的帆破碎掉了?！?/span>
一些投資者將通用電氣歸入巴菲特所說(shuō)的“搞不懂”（too hard）的公司，即這位股神由于不能充分理解而不愿買(mǎi)入的公司。這個(gè)曾兩獲諾貝爾獎(jiǎng)，也曾經(jīng)幫助國(guó)家贏下世界大戰(zhàn)，培養(yǎng)了近200位五百?gòu)?qiáng)CEO，甚至培養(yǎng)了美國(guó)總統(tǒng)的公司到底怎么了？
1發(fā)展萌芽：創(chuàng)新種子的締造者
從19世紀(jì)70年代愛(ài)迪生擎白熾燈登上電力世界舞臺(tái)，到20世紀(jì)60年代通用電氣拓展至電力、軍工、核能和航天航空等5大業(yè)務(wù)集團(tuán)，在近百年間，通用電氣形成了罕有匹敵的創(chuàng)新機(jī)制。從愛(ài)迪生、湯姆生創(chuàng)業(yè)時(shí)期，通用電氣就開(kāi)始了創(chuàng)新傳統(tǒng)的塑造歷程，企業(yè)家精神、創(chuàng)新傳統(tǒng)、科技力量、研發(fā)能力與時(shí)俱進(jìn)，推動(dòng)和護(hù)佑著企業(yè)成長(zhǎng)。
在公司成立初期，總裁查爾斯·科芬領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司建立起完善高效的中央集權(quán)式職能制組織結(jié)構(gòu)，最大限度發(fā)揮合并的優(yōu)勢(shì)。在新的發(fā)展時(shí)期，由于創(chuàng)新需求加強(qiáng)，公司構(gòu)建有組織且實(shí)力雄厚的科研力量。在第二代領(lǐng)導(dǎo)者杰拉德·斯沃普時(shí)期，通用電氣公司多元化發(fā)展進(jìn)入消費(fèi)類(lèi)電氣產(chǎn)品等全新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，加強(qiáng)了公司的市場(chǎng)力量，使業(yè)務(wù)發(fā)展更加平衡健康、可持續(xù)。
二戰(zhàn)到1951年，總裁拉爾夫·科迪納對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)和管理制度進(jìn)行全面改革，公司的科技實(shí)力、業(yè)務(wù)多元化、公司規(guī)模和價(jià)值總量都經(jīng)歷了另人嘆為觀止的巨大發(fā)展。公司創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行分部制和分權(quán)化改革，構(gòu)建職業(yè)化管理制度，成為美國(guó)最優(yōu)秀管理人才的西點(diǎn)軍校，成為科技進(jìn)步的代表，創(chuàng)新的源泉，為國(guó)家經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，國(guó)防安全等做出重大貢獻(xiàn)。哈佛大學(xué)教授Dennis Encarnation做過(guò)一個(gè)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)全美《財(cái)富》500強(qiáng)中，有173家公司的CEO是從GE出去的。
通用電氣公司的企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制可以歸納為，在具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家戰(zhàn)略高層領(lǐng)導(dǎo)、控制與協(xié)調(diào)下，科研、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、資金、市場(chǎng)力量和外部關(guān)系等要素間協(xié)同合作，互動(dòng)發(fā)展，推進(jìn)公司的不斷成功創(chuàng)新和長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)態(tài)機(jī)制。
2韋爾奇：盛世之花的培育者
1981年，杰克·韋爾奇接任CEO（1981~2001年），他從群策群力、無(wú)邊界組織、全球化、數(shù)字化、六西格瑪幾個(gè)方面對(duì)通用電氣進(jìn)行了一系列改革，讓通用電氣進(jìn)入了一個(gè)高速發(fā)展的輝煌時(shí)期。提出在產(chǎn)品以外為客戶提供服務(wù)，其中最重要的一項(xiàng)就是金融服務(wù)。
隨著GE企業(yè)規(guī)模大型化，利用充足資本，GE實(shí)施了多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。不斷擴(kuò)大的業(yè)務(wù)范圍帶來(lái)了巨大的金融服務(wù)需求，GE在金融業(yè)務(wù)中獲取的收益也越來(lái)越多，杰克·韋爾奇將戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向金融服務(wù)。GE金融此時(shí)的服務(wù)對(duì)象不再局限于集團(tuán)內(nèi)部，而是擴(kuò)大到集團(tuán)外部產(chǎn)業(yè)鏈上下游，甚至各個(gè)國(guó)際市場(chǎng)。
GE的產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)：GE金融借助GE產(chǎn)業(yè)拓展了客戶群，并為GE產(chǎn)業(yè)帶來(lái)了豐厚的收益和利潤(rùn)，為GE產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張?zhí)峁┝顺渥愕默F(xiàn)金流，并提升了GE產(chǎn)業(yè)的信用評(píng)級(jí)，產(chǎn)業(yè)的高信用評(píng)級(jí)反過(guò)來(lái)降低了GE金融在金融市場(chǎng)的融資成本；產(chǎn)業(yè)資本與金融資本有效地實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)的雙協(xié)同，二輪驅(qū)動(dòng)成為GE的增長(zhǎng)動(dòng)力。
通過(guò)大膽運(yùn)用多元化經(jīng)營(yíng)、跨國(guó)并購(gòu)、金融杠桿等手段，韋爾奇使GE的市值從他上任時(shí)的130億美元上升到了4800億美元，并一度成為美國(guó)股票市值最高的公司。GE成為美國(guó)乃至全球最大的電器和電子設(shè)備制造公司、全美第七大銀行機(jī)構(gòu)。將高回報(bào)、快速周轉(zhuǎn)的金融業(yè)務(wù)引入GE一開(kāi)始的確取得了很好的效果，時(shí)間長(zhǎng)到足以讓韋爾奇在任時(shí)一直處于“神壇”。然而，這種模式也逐步暴露出短期思維的局限性和高風(fēng)險(xiǎn)性。
金融擴(kuò)張使GE在美國(guó)工業(yè)集體淪落的年代給出了漂亮的賬單，以暴漲的金融收益彌補(bǔ)了工業(yè)能力退化和退出決策帶來(lái)的利潤(rùn)損失。股東價(jià)值最大化指引下，公司壓縮高難度的高技術(shù)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而開(kāi)展周期短、但風(fēng)險(xiǎn)敏感的非相關(guān)金融業(yè)務(wù)，反正機(jī)構(gòu)投資者只關(guān)心分紅金額、不關(guān)心分紅來(lái)源和資產(chǎn)負(fù)債表的變化。
和制造業(yè)相比，金融業(yè)務(wù)短期發(fā)展速度快，回報(bào)率高，然而技術(shù)進(jìn)步和全要素生產(chǎn)率上升有限，隨著時(shí)間的推移，人員越來(lái)越多。為了更多的業(yè)績(jī)，員工不得不去開(kāi)拓新的金融業(yè)務(wù)、加高杠桿、或授信給違約率更高的人，這就積累了更多的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)需要進(jìn)一步業(yè)績(jī)提升，則需要擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模，同時(shí)抬高杠桿、涉足各類(lèi)復(fù)雜的金融衍生品和進(jìn)入更陌生的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
韋爾奇提倡“以速度取勝”，使得GE在他任期呈現(xiàn)越來(lái)越偏向追求短期利潤(rùn)增長(zhǎng)回報(bào)、忽視產(chǎn)業(yè)技術(shù)研發(fā)的發(fā)展趨勢(shì)。一開(kāi)始做金融是為了協(xié)同產(chǎn)業(yè)發(fā)展，然而隨著金融部門(mén)的發(fā)展，金融業(yè)務(wù)逐漸異化成獨(dú)立的業(yè)務(wù)板塊，搶占產(chǎn)業(yè)資本的資源。韋爾奇的商業(yè)模式是高杠桿、高風(fēng)險(xiǎn)、高收益性質(zhì)的“三高模式”，GE在大規(guī)模并購(gòu)、發(fā)展金融的同時(shí)，忽視了對(duì)制造業(yè)的創(chuàng)新與升級(jí)，并沒(méi)有真正找到一個(gè)卓越的、超越其他公司的創(chuàng)新模式。
杰克·韋爾奇被包裝成一個(gè)偉大的管理者，是GE崛起的締造者，但他也同時(shí)種下了日后危機(jī)的種子，他親手挑選的繼承人則更是差一點(diǎn)毀了這個(gè)商業(yè)帝國(guó)。
3伊梅爾特：頹勢(shì)之果的練就者
當(dāng)2001年伊梅爾特上任時(shí)，GE已經(jīng)從一個(gè)注重內(nèi)部成長(zhǎng)、技術(shù)革新者轉(zhuǎn)變成關(guān)注短期利潤(rùn)的相對(duì)成熟、財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)的多元化企業(yè)。伊梅爾特上任后雖然加大了對(duì)研發(fā)、技術(shù)的投入，但是沒(méi)有扭轉(zhuǎn)GE整體重金融、輕制造的傾向，讓GE金融保持?jǐn)U張。
2002~2006年，GE金融大力國(guó)際化擴(kuò)張。GE金融以資本推動(dòng)擴(kuò)張的模式使得相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)規(guī)模也逐漸膨脹，金融部門(mén)逐步成為集團(tuán)內(nèi)部的“負(fù)債大戶”。2004~2007年的GE金融年均資金缺口達(dá)211億美元，2007年一度達(dá)到400億美元。GE產(chǎn)業(yè)部門(mén)產(chǎn)生年均210億美元的凈經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流，年均保持63億美元的自由現(xiàn)金流，大部分資金被放入GE金融的現(xiàn)金池。
為了彌補(bǔ)資金缺口，GE金融依靠發(fā)行商業(yè)票據(jù)進(jìn)行債權(quán)融資。在金融危機(jī)前，GE集團(tuán)是全球最大的商業(yè)票據(jù)發(fā)行商，2007年商業(yè)票據(jù)借款1076.77 億美元，GE金融部門(mén)的權(quán)益乘數(shù)高達(dá)11.21，GE集團(tuán)整體的權(quán)益乘數(shù)也達(dá)到6.89左右。
在金融危機(jī)之前，GE金融的資產(chǎn)規(guī)模、負(fù)債比例和收入利潤(rùn)均超過(guò)產(chǎn)業(yè)板塊，占據(jù)了集團(tuán)內(nèi)的最主要地位。與主營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性較小的業(yè)務(wù)，如消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)以及房地產(chǎn)業(yè)務(wù)占據(jù)越來(lái)越大的比例，2007年合計(jì)約占據(jù)GE金融收入48%、利潤(rùn) 30%。投資者和外界面對(duì)GE日益龐大的金融業(yè)務(wù)不禁疑問(wèn)：GE到底是一家工業(yè)公司還是金融公司？在500強(qiáng)的分類(lèi)里GE被歸為多元化金融（diversified financials），而不是工業(yè)。
2007~2008 年，金融危機(jī)的爆發(fā)使得美國(guó)多家銀行與非銀行金融機(jī)構(gòu)瀕臨破產(chǎn)，和銀行不同的是，GE金融本身吸收存款有限，處境更為艱難。GE金融之前采用的高杠桿被當(dāng)時(shí)較高的業(yè)績(jī)所支撐，然而金融危機(jī)爆發(fā)后，金融業(yè)務(wù)利潤(rùn)下降，GE一時(shí)陷入了經(jīng)營(yíng)緊張狀態(tài)，引發(fā)市場(chǎng)恐慌與股價(jià)暴跌，資本運(yùn)作陷入困境。
2008年，金融海嘯后，美國(guó)政府加強(qiáng)對(duì)“非銀行系統(tǒng)重要性金融機(jī)構(gòu)”的監(jiān)管，GE金融因此無(wú)法進(jìn)行各種高杠桿的金融操作，成為了母公司的沉重負(fù)擔(dān)。公司信用擔(dān)保評(píng)級(jí)降低，導(dǎo)致融資成本升高和利潤(rùn)的進(jìn)一步萎縮。GE金融暴露出的漏洞與風(fēng)險(xiǎn)，使投資人對(duì)GE回歸專(zhuān)業(yè)化、削減金融施加了更大的壓力。
通過(guò)一系列的金融資產(chǎn)剝離、重組、成立新公司、減少投資等方式，GE實(shí)現(xiàn)了金融業(yè)務(wù)的瘦身。出售包括GE信用卡和零售金融、房地產(chǎn)金融等業(yè)務(wù)，強(qiáng)調(diào)“專(zhuān)注”。2015年4月10日，GE宣布剝離金融業(yè)務(wù)時(shí)，當(dāng)日股價(jià)上漲11%，是2009年3月12日以來(lái)單日漲幅最高的一天。
然而，惡果形成，并不是金融業(yè)務(wù)單方面的原因。
互聯(lián)網(wǎng)泡沫、911恐襲等事件，讓伊梅爾特上任之后的十多年時(shí)間里，通用電氣資本的規(guī)模大幅度縮水。為了保持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)他繼續(xù)買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)，斥資55億美元買(mǎi)下維旺迪娛樂(lè)公司、95億美元買(mǎi)入英國(guó)醫(yī)學(xué)影像公司……
伊梅爾特還大筆撥錢(qián)給研發(fā)部門(mén)，為了短期利潤(rùn)增長(zhǎng)，他只能向金融要成績(jī)。高度依賴(lài)短期債務(wù)來(lái)確保盈利的增長(zhǎng)，當(dāng)信貸市場(chǎng)凍結(jié)，通用電氣也就失去了所有的魔力。2008年次貸危機(jī)，通用不得不出售股票籌集150億美元資金、巴菲特為它籌集30億美元，聯(lián)邦政府提供了1390億美元貸款擔(dān)保，這才讓它渡過(guò)難關(guān)。
吃一塹長(zhǎng)一智，通用電氣雖然在金融領(lǐng)域縮小規(guī)模，但在能源領(lǐng)域還在買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)，100億美元收購(gòu)阿爾斯通的電力業(yè)務(wù)，140億美元買(mǎi)下油氣資產(chǎn)，而實(shí)際上石油和天然氣價(jià)格下滑，導(dǎo)致通用電氣手里積壓的發(fā)電機(jī)組賣(mài)不出去，讓公司的現(xiàn)金流雪上加霜。
伊梅爾特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是喜歡“報(bào)喜不報(bào)憂”，他不喜歡聽(tīng)壞消息，也不喜歡傳遞壞消息，在公司現(xiàn)金流告急的惡劣形勢(shì)下，荒唐的股票回購(gòu)行為，浪費(fèi)了巨量公司現(xiàn)金，讓公司處境更加窘迫。
4弗蘭納里：巨輪換航前途莫測(cè)
2017年中，在股東壓力下，伊梅爾特卸任，接班人是約翰·弗蘭納里。他試圖通過(guò)取消所有高管的專(zhuān)車(chē)、出售旗下的公務(wù)飛機(jī)、裁員等措施削減成本和轉(zhuǎn)變管理方式讓通用電氣這只大船駛向正確航道。
通用電氣正在經(jīng)歷著公司史上最嚴(yán)峻的考驗(yàn)。為振作市場(chǎng)情緒提振股價(jià)，通用電氣曾對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行大刀闊斧的改革：賣(mài)掉家電、保險(xiǎn)、網(wǎng)絡(luò)電視等產(chǎn)業(yè)，買(mǎi)入成長(zhǎng)型產(chǎn)業(yè)，如油氣田、軟件等領(lǐng)域，還嘗試過(guò)安全領(lǐng)域、水處理和電影業(yè)務(wù)。但各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間缺乏組織關(guān)聯(lián)，頗有“拆東墻補(bǔ)西墻”的意味，戰(zhàn)略上的不確定性，使市場(chǎng)對(duì)該公司興趣寥寥。
摩根大通分析師Stephen TusaJr.表示，通用電氣的管理層幾乎從未先于市場(chǎng)變化而行動(dòng)，甚至特別容易在市場(chǎng)中遲到。當(dāng)前幾個(gè)火熱的科技趨勢(shì)行業(yè)，如電子商務(wù)、AI人工智能、自動(dòng)化設(shè)備等議題上，通用電氣并沒(méi)有顯著的發(fā)展。在科技競(jìng)爭(zhēng)之中失去了先機(jī)，是通用電氣陷入困境的重要原因之一。
2017年，盡管美國(guó)股市連創(chuàng)歷史新高，通用電氣的股價(jià)卻一年跌掉45%。逐漸剝離至少200億美元的非核心業(yè)務(wù)，關(guān)停包括中國(guó)上海在內(nèi)的全球研發(fā)中心，讓通用電氣更容易被了解，但弗蘭納里這些措施似乎仍無(wú)濟(jì)于事。由于無(wú)計(jì)可施，弗蘭納里表示已在考慮過(guò)去從未想過(guò)的拆分公司。
美國(guó)通用電氣公司股票價(jià)格5月23日下跌超過(guò)7%，創(chuàng)9年來(lái)最大單日跌幅，弗蘭納里預(yù)測(cè)通用電氣的大型燃?xì)鉁u輪機(jī)市場(chǎng)到2020年將持續(xù)疲軟，通用轉(zhuǎn)航之路，依然前途莫測(cè)。
5結(jié)語(yǔ)
在中國(guó)產(chǎn)融結(jié)合被屢次批評(píng)，敢于吃螃蟹的德隆倒下了，華晨也倒下了，很多很多公司在發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，也出現(xiàn)了這樣那樣的問(wèn)題。僅有“產(chǎn)”的公司，它的流動(dòng)力嚴(yán)重不足，僅有“融”的公司，它的實(shí)業(yè)出口及投資放大能力嚴(yán)重不足。所以，這二者之間的融合既是時(shí)代的趨勢(shì)也是經(jīng)營(yíng)的必然，而且是復(fù)合式發(fā)展里面最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。
產(chǎn)融結(jié)合是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，其不僅已成為企業(yè)發(fā)展壯大的一種重要手段，也已成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一大趨勢(shì)。產(chǎn)融結(jié)合可以降低成本、增加利潤(rùn)，多元化經(jīng)營(yíng)還可以分散風(fēng)險(xiǎn)，金融企業(yè)與非金融企業(yè)之間的股權(quán)關(guān)系可以減少信息不對(duì)稱(chēng)、市場(chǎng)不確定性風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)實(shí)力抵御競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。
改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)走出了一條不同于英美的市場(chǎng)主導(dǎo)型、德日的銀行主導(dǎo)型和韓國(guó)的政府主導(dǎo)型產(chǎn)融結(jié)合之路。目前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)融結(jié)合呈現(xiàn)出央企挑大梁、地方國(guó)企崛起、民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)爭(zhēng)持金融牌照的態(tài)勢(shì)，新興高科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)新晉產(chǎn)融結(jié)合。
近期產(chǎn)融結(jié)合在新興高科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展異軍突起，如互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)阿里、京東、騰訊、百度紛紛建立起規(guī)模龐大的金融部門(mén)，業(yè)務(wù)涵蓋支付、證券、保險(xiǎn)、信托、貸款、眾籌、征信、銀行、基金等金融領(lǐng)域，幾乎完成了全金融牌照的布局。支付寶、京東白條、財(cái)付通等金融產(chǎn)品和金融服務(wù)逐漸成為其重要的業(yè)務(wù)支柱與利潤(rùn)來(lái)源。
通用電氣的案例提醒我們，為避免金融資本對(duì)產(chǎn)業(yè)資本的侵蝕，金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的規(guī)模比例應(yīng)控制在一定范圍內(nèi)，應(yīng)從數(shù)量上減少金融資本的份額。企業(yè)應(yīng)合理控制負(fù)債規(guī)模，避免過(guò)高的財(cái)務(wù)杠桿對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生消極影響。同時(shí)，應(yīng)協(xié)調(diào)好經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較小時(shí)，可適當(dāng)提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以享受財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大時(shí)，應(yīng)降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以免企業(yè)背腹受敵。
