中國儲(chǔ)能網(wǎng)訊：如果是一名特斯拉汽車的車主，或者對它感興趣，那么你一定知悉其Model S/X的生產(chǎn)制造是在美國加州弗里蒙特市的工廠完成的，這里在2012年誕生了第一輛 Model S，經(jīng)過一系列的生產(chǎn)線升級(jí)后，它現(xiàn)在是全美最先進(jìn)的工廠之一。
但你可能不知道是，這家工廠的名字曾有一個(gè)非常著名的名字：“新聯(lián)合汽車公司 (NUMMI)”。它在成為特斯拉的工廠前，內(nèi)部記錄了通用和豐田這兩家世界汽車霸主公司的興衰始末——通用曾經(jīng)靠它在美國瞬間崛起，豐田也倚靠它打開北美市場大門。但最終因?yàn)橥ㄓ玫钠飘a(chǎn)，它成為了一個(gè)失敗者的地標(biāo)。
它記錄了很多輝煌，也鑒證了一系列的滄桑。它是美國現(xiàn)代汽車工業(yè)技術(shù)變革的縮影，而美國汽車演變的故事很大一部分也是在這里開始.....
NUMMI組建于1984年，前身之是通用在弗里蒙特的一家普通工廠。當(dāng)時(shí)的通用汽車在美國石油危機(jī)的大環(huán)境下判斷準(zhǔn)確，推出了省油的V6發(fā)動(dòng)機(jī)，使得旗下別克汽車在幾年時(shí)間迅速強(qiáng)占市場份額，截至到1983年末別克制造了整整100萬輛。通用成為當(dāng)時(shí)世界上最大的汽車公司，其美國本土的市場份額也遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先對手，是為豐田的7倍還多。
但是豐田顯示的特點(diǎn)也非常明顯，就是因?yàn)槭苋毡井?dāng)?shù)仄囄幕绊?，對小排量汽車的制造研究頗深。
當(dāng)時(shí)美國政府提出了更嚴(yán)格的排放政策，所有北美市場上的汽車廠商都不得不制造小排量汽車加以應(yīng)對，但通用在這塊的所有的嘗試帶來的結(jié)果是“不賺錢”+“車身工藝太差”。
在市場份額相差非常懸殊的情況下，豐田向通用發(fā)出了合資建廠的提議：豐田可以幫通用建造質(zhì)量好的小排量汽車，而且可以向通用完全披露自己造車的生產(chǎn)系統(tǒng)供對方學(xué)習(xí)。
要知道，當(dāng)時(shí)進(jìn)軍美國市場的豐田正在嘗試從底特律各大汽車廠商那里贏取顧客，但美國國會(huì)的對策一直傾向于限制外國車進(jìn)口，豐田這個(gè)“外來戶”知道，如果想打開美國市場，那么在美國找到合作伙伴并在本土建廠造車再適合不過了——這也是豐田認(rèn)為合資是可以雙贏的原因。
然而通用對這項(xiàng)提議沒表現(xiàn)出多少的興趣。根據(jù)美國一檔電臺(tái)節(jié)目This American Life的說法，在那時(shí)候通用的高層都有一種驕傲自滿的情緒(其實(shí)通用現(xiàn)在也有)，而且有些人不承認(rèn)日本車的質(zhì)量比通用好到哪里去。
另外，雙方管理工人的方式也迥異，很難合作。日本汽車廠商里工人們與管理層合作的非常融洽，但美國汽車業(yè)的勞資關(guān)系一直很緊張。兩種管理方式根本無法融合。
NUMMI的前身——也就是亂糟糟的通用弗里蒙特工廠里，因?yàn)橛泄?huì)撐腰，工人們可以因?yàn)楦鞣N匪夷所思的理由而罷工，比如“某高管叫我做本不該我管的事”這樣的留有就可以等投訴管理層，接著肆意的曠工，以及工作期間賭博、酗酒、嫖娼、吸毒等混亂的事情時(shí)有發(fā)生。
管理層對此毫無對策，如果嚴(yán)明法紀(jì)、懲戒工人就會(huì)激怒工會(huì)，從而觸發(fā)工人們更激烈的反抗，甚至幾分鐘內(nèi)就能工廠全線停產(chǎn)乃至關(guān)張。
最后，通用受夠了!1982年通用決定關(guān)閉弗里蒙特工廠，解散了千名工人。
但為了減少負(fù)面影響、緩解矛盾，當(dāng)通用和豐田在第二年決定重開工廠作為兩家的合資企業(yè)時(shí)，首次招聘來的工人就是從前那幫鬧得最兇的工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)成員。
其實(shí)這個(gè)招聘政策通用開始很反對，但豐田公司卻頗為贊成，因?yàn)槿毡救藗冋J(rèn)為人是不可控的，只有系統(tǒng)可以讓糟糕的工人變好，而恰好他們非常信任自己的系統(tǒng)。
在1984年春天，重回工作崗位的工人們30人一組陸續(xù)飛往日本開始學(xué)習(xí)豐田如何造車。此事在日本獲得了很大關(guān)注，因?yàn)檫@是日本工業(yè)第一次要輸往美國，而且是發(fā)源于美國的汽車工業(yè)。
培訓(xùn)上發(fā)生了些很有趣的細(xì)節(jié)，比如此次前來的美國受訓(xùn)者因?yàn)楸热毡救梭w型大所以他們在進(jìn)出車輛時(shí)每次都會(huì)多耽誤1到2秒，導(dǎo)致他們造車的效率會(huì)比日本工人減少10%-15%。
這種重新學(xué)習(xí)讓美國人發(fā)現(xiàn)了日本汽車世界與美國很不一樣。除了每一個(gè)步驟都精確到秒以外，最明顯的一點(diǎn)是，在通用，不管如何，生產(chǎn)流水線不會(huì)停止，因?yàn)榻?jīng)理們認(rèn)為一旦生產(chǎn)線停了，工人們就會(huì)找出各種借口偷懶停掉生產(chǎn)線。假如某個(gè)環(huán)節(jié)上的工人突發(fā)心臟病，那么就會(huì)把這個(gè)工人移走，但生產(chǎn)線必須一直繼續(xù)工作。
在豐田，工人們按照流程“頗為信任”的工作。裝配線上有拉繩裝置，第一次拉動(dòng)這個(gè)開關(guān)，大屏幕上會(huì)顯示哪個(gè)地方出問題了，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人會(huì)來解決問題，但生產(chǎn)線不會(huì)停，如果發(fā)現(xiàn)解決不了，生產(chǎn)線才停下來修理。而這也讓通用的工人們第一次意識(shí)到制造的質(zhì)量是比制造的數(shù)量更重要的事情。
豐田的管理很人性化，它們的工人被分成一個(gè)個(gè)小團(tuán)隊(duì)，每隔幾小時(shí)就輪換一下以防有人覺得工作單調(diào)，每個(gè)隊(duì)里都有一個(gè)隊(duì)長在出現(xiàn)問題時(shí)隨時(shí)介入幫助，這種管理方式讓通用的工人們仿佛到了天堂一般，因?yàn)樵谕ㄓ?，發(fā)現(xiàn)問題了并提了出來，別人只會(huì)投來埋怨的喊聲：你怎么就做不好、跟不上呢?
美國工人過往對工作方式的理解在這里被完全顛覆。兩周以后，第一批工人開始返回弗里蒙特臨行前的壽司告別會(huì)上，穿著和服的美國工人和他們的日本同行擁抱，有的甚至動(dòng)感情地流眼淚，在這里他們領(lǐng)略到的全新工作方式——原來人與人之間可以通力合作，帶給美國工人很大的情感觸動(dòng)。
NUMMI從此走上了輝煌的發(fā)展道路。在它解散所有工人之前，這家工廠生產(chǎn)出了800萬輛高質(zhì)量汽車，用每百輛汽車產(chǎn)生多少瑕疵品的數(shù)據(jù)來衡量，NUMMI的成績在全美是最優(yōu)秀的，與在日本產(chǎn)出的卡羅拉質(zhì)量不相上下。
但遺憾的是，NUMMI生產(chǎn)好車的模式并沒有很快在全美普及開。通用曾派出了16位有潛力的人選去參與NUMMI的籌備，希望他們之后可以幫助各地工廠進(jìn)行改造，但NUMMI踏入正軌后，通用似乎就把這個(gè)計(jì)劃忘了。
曾經(jīng)有工廠下決心嘗試學(xué)習(xí)NUMMI的生產(chǎn)和管理方式，但由于并沒有弗里蒙特工廠那樣的先機(jī)——NUMMI的工人都曾狠狠地失業(yè)過一次又重新回到珍貴的工作崗位上，工作都倍加努力，但其他工廠工人完全沒有這種動(dòng)力。
另外，NUMMI造車的零部件都來自日本直供，但其他工場遇到零件需要讓供應(yīng)商修補(bǔ)或者讓總部重新設(shè)計(jì)，這些供貨商完全沒有創(chuàng)新的動(dòng)力，很多需求都不能被滿足，根深蒂固的制度無法被單個(gè)個(gè)體所撼動(dòng)。
如果想徹底改變一個(gè)公司的生產(chǎn)方式，勢必改革是從上至下采取強(qiáng)勢手腕推進(jìn)。在當(dāng)時(shí)改革對于通用來說并不是很急切，即便通用在美國的市場份額從70年代中期的47%降到10年后的35%，80年代后期又急劇下降，通用仍沉浸在昔日的輝煌中，并不認(rèn)為來自日本，尤其是豐田的競爭有多么可怕。
在此期間，通用把野心放在了別出：收購電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)、買下休斯航空公司、進(jìn)軍機(jī)器人技術(shù)……
1992年，通用開始為這艘已經(jīng)巨大無比，但頑疾眾多的公司埋單——當(dāng)年公司虧損超過200億美元，瀕臨破產(chǎn)。
主導(dǎo)了和豐田合資建設(shè)NUMMI的談判杰克˙史密斯臨危受命，出任CEO，他的策略就是嘗試在通用的所有工場內(nèi)普及豐田的精益化生產(chǎn)理念。但因?yàn)镹UMMI和通用其他工廠的文化氛圍差距太大，很多工廠的管理者不知道從何開始。
一些工廠的管理層中有人是這樣下達(dá)命令的：帶著照相機(jī)去把NUMMI的每一寸地方都拍下來，讓自己的廠子和NUMMI一模一樣，這樣沒有理由我們和NUMMI不一樣。
可實(shí)際上“安裝停生產(chǎn)線的拉繩裝置”是改變不了什么的，重要的生產(chǎn)理念沒有人懂，工人和經(jīng)理都延續(xù)了過去的作風(fēng)，而關(guān)于團(tuán)隊(duì)協(xié)作的理念，多數(shù)工廠的管理者根本沒當(dāng)回事。每個(gè)工作環(huán)節(jié)還是獨(dú)立的，經(jīng)常昨晚就就把東西扔給下一個(gè)環(huán)節(jié)的人再也不管了。
NUMMI的生產(chǎn)模式推廣的并不怎么樣，但一個(gè)新的市場契機(jī)救了通用。90年代末，卡車開始在美國繁榮，數(shù)百萬美國家庭選擇SUV作為交通工具，通用在這波浪潮里獲利巨大，于是解決市場份額下滑的問題又沒那么急迫了。
這一時(shí)期的全球化擴(kuò)張中，實(shí)現(xiàn)NUMMI模式的工廠只有一家，在巴西，這里遠(yuǎn)離通用的官僚主義作風(fēng)和難纏的工會(huì)組織。從1994年1997年間，通用巴西成為通用盈利最高的實(shí)體之一。
進(jìn)入2000年，通用終于開始了大范圍的變革，各地的經(jīng)理們源源不斷地來到NUMMI培訓(xùn)，改變至此真正發(fā)生。
一個(gè)直接導(dǎo)致的結(jié)果是，今天我們看到的通用汽車和15年前就很不一樣，比如現(xiàn)在的通用汽車車門邊緣到車架的距離應(yīng)該是一致的，但15年前的情況是，很可能車門上方到車架的距離比門下方到車架的距離要窄。精確到細(xì)節(jié)讓通用生產(chǎn)出不僅外觀更好，而且更可靠的汽車。
但諷刺的是，正在變的越來越好，甚至比通用在所有歷史時(shí)期都更好的時(shí)候，它破產(chǎn)了。
曾有人對通用的破產(chǎn)做反思：是不是通用早一點(diǎn)變革，而不是花15年才開始覺悟又花10年慢慢執(zhí)行，就可以免于破產(chǎn)?
我們不知道答案，因?yàn)榇髲B不是一天倒塌的。畢竟除了汽車的質(zhì)量和可靠性以外，通用還有很多其他的問題，比如公司員工享有高昂的養(yǎng)老金和醫(yī)療保險(xiǎn)，比如放棄在混合動(dòng)力車的技術(shù)，繼續(xù)把重點(diǎn)放在SUV和卡車上，結(jié)果被豐田普銳斯趕超等策略失誤。
豐田也變化了，2008年，豐田代替通用成為世界上最大的汽車生產(chǎn)商，不過公司高層開始追求更多的數(shù)量業(yè)績，甚至開始強(qiáng)調(diào)數(shù)量勝過質(zhì)量。2009年轟動(dòng)世界的豐田加速門事件就是一個(gè)例證。
這么多年唯一不變的是NUMMI，幾十年如一日不停歇地產(chǎn)出高質(zhì)量汽車，NUMMI對于豐田和通用，乃至美國的汽車制造歷史上來說都是一次成功的嘗試。
2009年，破產(chǎn)的通用從NUMMI撤出，不久后豐田也撤出。但豐田做了一個(gè)非常明智的決定，它投資了現(xiàn)在市值已經(jīng)翻了幾倍的特斯拉汽車公司，而且后者用4200萬美元買下了這座充滿歷史的工廠，第一輛特斯拉Model S在這里下線。
在經(jīng)過擴(kuò)張改造后，NUMMI已經(jīng)成為世界上最先進(jìn)的汽車工廠之一，他幾乎能夠自動(dòng)化的完成從原材料到成品的全部生產(chǎn)過程，有不少于150臺(tái)機(jī)器人參與其中。
歷經(jīng)30年，這里記錄了通用這家公司興衰的中每個(gè)時(shí)期的故事：它曾經(jīng)充滿打架、斗毆和荒謬的對抗政策，也重頭變革，洗刷為重視流程和運(yùn)作的一流工廠。通用在這里經(jīng)歷生死，豐田在這里開辟現(xiàn)在占其全球最大的北美市場。
但這一起已經(jīng)成為過去式，唯一的疑問是：
在這里接手的硅谷小子Elon Musk，準(zhǔn)備好如何書寫自己的故事了嗎?
原標(biāo)題:特斯拉“超級(jí)工廠”的前世今生
