“我至今印象深刻的，就是這棟很漂亮的總部大樓，造價非常之高。”2009年加入尚德的朱云迪，對本刊記者回憶說，“我以前經(jīng)常去那里開會，每次都挺興奮的。但它真的很不經(jīng)濟(jì)，如果換成一個比較節(jié)約的民營企業(yè)老板，可以用這個錢造三棟大樓。”當(dāng)然，按照光伏電板目前的市價，這座大樓的價值，早已跌去了80%。
2011年10月，朱云迪已經(jīng)辭職離開尚德，不過，“2009年12月，在做入職培訓(xùn)時，我真的覺得，尚德是一家我可以做到退休的公司。但待了一年后，我覺得，在這個公司呆到退休不太可能了，呆10年問題不大。到2011年上半年，我就把時間調(diào)整為5年。為什么最終決定離開？因為我把時間從5年調(diào)整為3年了”。
“為什么，我只在尚德做了不到2年？”朱云迪說，“一個方面是因為，我看到的東西越來越多，對公司越來越了解。另一方面，也是考慮到外部市場環(huán)境的變化。2011年上半年，市場已經(jīng)開始有變化了，所以，當(dāng)時整個公司的高管團(tuán)隊也變動很劇烈，我相信，這些高管對公司未來的敏感度比我更高，他們的離職，以及日常工作態(tài)度的變化，很能說明公司的問題。”
如果說，當(dāng)年豪擲2億元建造總部大樓的尚德，正如其創(chuàng)始人、董事會主席施正榮所期，是一個“高大、強(qiáng)壯，思維敏捷，有活力，35至36歲”的“中年男子”，那么今天，這個“中年男子”貌似已經(jīng)病入膏肓，奄奄一息。2007年底，大樓動工之時，尚德股價曾創(chuàng)下了88.65美元的最高紀(jì)錄，但2012年底，它卻創(chuàng)下了0.71美元的歷史最低股價，并不得不為“重返1美元上方”而艱苦努力。
對于中國光伏企業(yè)來說，2011年至今，是一個前所未有的艱難時期。2012年，盡管全球光伏安裝量仍在增長，但供需嚴(yán)重失衡，卻讓中國光伏企業(yè)成為了最大的受害者。“全球光伏組件的產(chǎn)能是一年60GW，中國占據(jù)了其中的60%，但全球的需求，大概只有27GW。并且，這27GW里面，大概有10至12GW，已經(jīng)被美國的First Solar等吃掉了。這意味著，中國接近40GW的產(chǎn)能，要去搶剩下15GW的市場，產(chǎn)能利用率只有不到40%。”一位長期關(guān)注光伏市場的銀行人士對記者稱。
而在“供過于求”的市況下，整個光伏產(chǎn)業(yè)鏈，包括多晶硅、硅片、電池、組件在內(nèi)的全系列產(chǎn)品，均面臨巨大的跌價壓力。2012年9月，產(chǎn)業(yè)研究機(jī)構(gòu)Solarbuzz警示稱，光伏組件的出廠價格已較去年同期下降了33%，第四季度還將繼續(xù)下降18%。雪上加霜的是，2012年，美國、歐盟和印度，又先后加入對中國光伏產(chǎn)品“雙反”的陣營。
“在這種情況下，誰的產(chǎn)能高，誰就有可能破產(chǎn)。所以，目前彭小峰（賽維LDK董事長）最慘，然后就是施正榮。”上述銀行人士直言。
大勢如此，中國光伏業(yè)一片哀號。2011年，作為全球最大的光伏組件廠商，尚德在出貨量增長33.3%，但產(chǎn)品售價大幅下滑的情況下，實現(xiàn)銷售收入31.47億美元，僅比2010年的29.02億美元增長了10.8%，而其毛利率，則由2010年的18.7%下跌至12.3%。當(dāng)年，尚德驚人地凈虧損10.18億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其2005年上市以來的盈利之和（6.33億美元）。
2012年，尚德的困境進(jìn)一步加劇。一季度，尚德僅實現(xiàn)銷售收入4.1億美元，較2011年同期大幅下滑53%，當(dāng)期，尚德再度凈虧損1.33億美元，而2011年同期，其則實現(xiàn)了0.32億美元的盈利。
在銷售大幅下滑、持續(xù)巨額虧損的雙重打擊下，尚德的資金鏈，已經(jīng)處于斷裂的邊緣。
截至2012年一季度末，尚德總資產(chǎn)為43.786億美元，總負(fù)債高達(dá)35.75億美元（其中，短期借款15.746億美元），負(fù)債率攀升至81.7%，而尚德手持的“現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物”僅為4.737億美元。更致命的威脅是，距今僅4個月后，2013年3月，尚德就必須支付5.578億美元，以贖回其于2008年發(fā)行的可轉(zhuǎn)換債券（可轉(zhuǎn)債）。
尚德，已命懸一線。但截至目前，在地方政府、債權(quán)銀行、董事會、高管團(tuán)隊等各種力量的激烈博弈之中，對尚德的拯救方案，卻遲遲未能出臺。而此前的10月下旬，同樣面臨破產(chǎn)危機(jī)的賽維LDK，已宣布“國有化”。
“尚德的情況，要比LDK要好很多，但它的情況，要比LDK復(fù)雜。”11月初，尚德一家主要債權(quán)銀行的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人張明對本刊記者稱。之前的三個多月間，這家如今身陷經(jīng)營危機(jī)的昔日明星企業(yè)，始終被“與政府交惡、董事會內(nèi)斗”等各種傳聞包圍，而創(chuàng)始人施正榮，亦面臨“戰(zhàn)略失誤、管理混亂”，以及“掏空上市公司、為一己私利置尚德于不顧”等諸多指責(zé)。
在一位當(dāng)?shù)卣賳T看來，“對于尚德的拯救，不到緊急關(guān)頭，各方是不會愿意妥協(xié)和讓步的”。那么，在最危險的時刻到來之前，誰，將會以何種方式，重新玩轉(zhuǎn)尚德？
創(chuàng)始人隱退
彼時，幾乎所有的人都認(rèn)為，施正榮將會以“垂簾聽政”的方式，繼續(xù)掌控尚德。
2012年8月之前，盡管經(jīng)營危機(jī)早已顯現(xiàn)，但彼時，在整體低迷的中國光伏行業(yè)，尚德依然被視為最為優(yōu)秀的企業(yè)之一。但7月的最后一天，尚德的一紙公告，最終擊破了這個神話。
7月31日，尚德公告稱，其外聘的顧問在對其持股80%的“環(huán)球太陽能基金”（GSF，主要從事太陽能光伏電站開發(fā)、建設(shè)和運(yùn)營的投資）進(jìn)行盡職調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，GSF為尚德提供的約5.6億歐元的“反擔(dān)保”，可能并不存在，并將對此展開調(diào)查。
此前，GSF一直是尚德和施正榮的“得意之作”。2009至2011年，尚德通過向GSF出售電池組件，分別獲得1.158億美元、1.974億美元和3360萬美元的營收，而其所持GSF股權(quán)的“增值”，也為其財報加分不少。2010年，尚德實現(xiàn)了2.62億美元凈利，其中，GSF股權(quán)“公允價值變動”帶來的“非現(xiàn)金收益”就高達(dá)2.5億美元。
2010年5月，GSF從中國國家開發(fā)銀行獲得5.542億歐元的貸款，用于投資歐洲光伏電站，尚德為此提供了擔(dān)保，與此同時，GSF以其“擁有”的5.6億歐元的德國政府債券，為尚德提供了“反擔(dān)保”。但若GSF用于“反擔(dān)保”的債券并不存在，而它未來又不能如期償還國開行貸款，則尚德必須代其承擔(dān)償債義務(wù)。
“GSF危機(jī)”的爆發(fā)，震驚了資本市場。尚德羸弱的財務(wù)管控能力，遭到了投資人和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的激烈抨擊，而尚德董事會主席施正榮更是首當(dāng)其沖，因為，他不僅是GSF管理委員會成員，亦個人持有其10%的股權(quán)。
3個月后的11月初，一位接近尚德的人士對本刊記者稱，對“GSF危機(jī)”的第一輪清查顯示，“情況還可以”，“沒有報出很恐怖的消息”，5.6億歐元德國政府債券存在與否“現(xiàn)在已經(jīng)不重要了”，“我們只關(guān)心GSF的資產(chǎn)有沒有問題”，“目前看來，情況應(yīng)該還不錯”。
但此次事件對尚德的傷害，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止“資產(chǎn)風(fēng)險”這么簡單。事實上，早在2011年年報中，尚德就明確表示，其將從GSF套現(xiàn)，以應(yīng)對“財務(wù)壓力”。但2012年7月，盡職調(diào)查暴露的問題，讓尚德的“套現(xiàn)計劃”無限期延遲。
正因為如此，尚德的“財務(wù)壓力”，最終演變?yōu)榱?ldquo;財務(wù)危機(jī)”。因為，它原計劃通過出售GSF股權(quán)收回現(xiàn)金，以贖回一筆即將于2013年3月到期的可轉(zhuǎn)換債券。
2008年3月，在尚德股價尚在40美元上方之時，其通過發(fā)行“可轉(zhuǎn)換債券”募集資金5.75億美元，根據(jù)協(xié)議，這些債券可以在2010年3月之后，以41.13美元/股的價格轉(zhuǎn)換為尚德股票，而若債權(quán)人不實施“轉(zhuǎn)股”，則尚德必須在2013年3月將這些債券贖回。2008年以來，尚德股價持續(xù)下跌，2010年時已下跌至20美元下方，2011年時更是進(jìn)一步下跌至5美元下方，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于“41.13美元”的轉(zhuǎn)股價。贖回，已成定局，可轉(zhuǎn)債，變成了現(xiàn)實的債務(wù)。截至2012年一季度末，尚德需要贖回的可轉(zhuǎn)債，余額為5.578億美元。
考慮到，彼時尚德持有的現(xiàn)金僅為4.737億美元，而短期借款卻高達(dá)15.746億美元，現(xiàn)金流本已“壓力山大”，這個新增的、巨大的資金缺口，最終讓它走到了“資金鏈斷裂”的邊緣。
施正榮曾經(jīng)說過：“市場不好，可能不會讓一家企業(yè)很快垮掉，但如果你的資金鏈斷了，第二天就死了。”而在把尚德帶入這樣的險境之后，他自己也須為此付出代價。
在“GSF危機(jī)”爆發(fā)15天之后，8月15日，尚德宣布，施正榮將不再擔(dān)任CEO一職，改由公司原CFO金緯接任，施正榮改任公司執(zhí)行董事長兼首席戰(zhàn)略官。但彼時，幾乎所有的人都認(rèn)為，施正榮將會以“垂簾聽政”的方式，繼續(xù)掌控尚德。
CEO“新政”
在尚德引入的眾多空降兵之中，金緯曾被視為“施正榮這么多年找到的最得力的人”。
多位尚德內(nèi)部人士對本刊記者表示，在尚德引入的眾多空降兵之中，“金緯是施正榮這么多年找到的最得力的人”。
從履歷看，現(xiàn)年56歲的金緯，擁有豐富的危機(jī)應(yīng)對經(jīng)歷：1999年，他在美國Tetra Tech公司擔(dān)任CFO時，曾遭遇東南亞金融危機(jī);更早之前，他還曾以CFO的身份，在迪士尼一家下屬公司經(jīng)歷了“9.11事件”的沖擊。2011年5月，金緯加入尚德出任CFO。一位曾與金緯有過多次接觸的前尚德中層稱，“一看就知道，他是CFO的第一人選”。
而臨危受命的金緯不負(fù)眾望，上任之后立即進(jìn)行了大刀闊斧的改革。他的第一項舉措便是，精簡管理層，降低運(yùn)營成本，目標(biāo)是“在2012年度同比減少20%的運(yùn)營性開支”。
9月7日，尚德COO Andrew Beebe辭職，幾乎同時，尚德歐洲區(qū)總裁Jerry Stokes、美國分公司總裁John Lefebvre也相繼離職。不久，在中國總部，尚德副總裁解曉楠，剛升任CFO兩個月的丁懷安，亦相繼離職。而尚德創(chuàng)業(yè)元老、副總裁張光春，也將在11月離開。
生產(chǎn)成本過高，是尚德一直以來的頑疾，正因為如此，擁有品牌優(yōu)勢的尚德，雖然產(chǎn)品售價相比國內(nèi)同行更高，但毛利卻不及同行。金緯宣布，至2012年底，尚德組件產(chǎn)品的“非硅成本”（除了“硅消耗成本”以外的成本）將壓縮至約55美分/瓦，較2011年底下降30%以上，“達(dá)成具備高度競爭力的成本結(jié)構(gòu)”。
金緯的“第三把火”是縮減產(chǎn)能，提高產(chǎn)能利用率。雖然，尚德的出貨量，一直讓施正榮引以為傲，他堅持認(rèn)為“出貨量可以彌補(bǔ)尚德毛利率低的短板”，但9月17日，尚德還是關(guān)停了位于無錫的P2工廠，將電池片產(chǎn)能從原來的2.4GW，下調(diào)至1.8GW，1.6GW的硅片產(chǎn)能和2.4GW的組件產(chǎn)能，則保持不變。
金緯解釋稱，此次調(diào)低電池片產(chǎn)能，目的是“專注于公司最擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以鞏固我們領(lǐng)先的市場地位”。據(jù)一位內(nèi)部人士透露，在降低自有電池片產(chǎn)能后，尚德選擇了從臺灣地區(qū)外購：一方面，外購電池片成本更低;另一方面，這也是中國光伏企業(yè)應(yīng)對歐美“雙反”的一種普遍做法。
而對于最棘手、最緊迫的“可轉(zhuǎn)債贖回”，金緯的解決方案則是，聘請瑞銀對其進(jìn)行評估，并尋求解決方案。
表面看來，當(dāng)金緯在前臺大刀闊斧地改革之時，退居幕后的施正榮“為自己贏得了更多主動權(quán)”。
以“精簡管理層”為例，在無錫當(dāng)?shù)匾患夜夥髽I(yè)的一位高管看來，“我們認(rèn)為這些主意是施正榮出的，但是由金緯來實施”，因為，“一方面他下不了手裁撤高管，因為都是一起打拼過來的;另一方面，一旦有什么問題，他還可以再站出來吼一聲。如果他一直在前臺，就沒有回旋余地了”。
不過，前述尚德債權(quán)銀行業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人張明對本刊記者坦言：“這場人事地震，導(dǎo)致尚德內(nèi)部吵得很厲害，因為，這畢竟涉及到很多人的職業(yè)生涯。”或許，金緯一系列強(qiáng)勢舉措，已經(jīng)觸動了施正榮敏感的神經(jīng)。
角逐董事會
“現(xiàn)在，施正榮再想全面控盤（尚德），已經(jīng)不現(xiàn)實了，這是他自己的一廂情愿”。
10月初，《南方周末》報道稱，一位無錫市政府人士表示，（施、金）二人的矛盾已經(jīng)讓尚德的事態(tài)更加復(fù)雜，“搞不清兩個人的情況，誰說了算數(shù)”。據(jù)說這則新聞，讓施正榮一度暴怒。
之后，施正榮通過身邊人對外表達(dá)了自己的“委屈”：外界把責(zé)任都推到了他一個人身上，覺得他不愿意犧牲個人利益拯救尚德，并激化了尚德與政府的矛盾，而他自己目前已經(jīng)被架空，等等。
“這些話，他（施正榮）也跟我們也聊過。”張明說，“董事會以前對他非常信任，現(xiàn)在出了這個（GSF）事情，董事會對他的信任，肯定會打折扣”。在施正榮和金緯之間，張明表示了對后者的明確支持，并直言：“金緯比較清醒，而施正榮頭腦不清醒。”
他特別指出，雖然施正榮公開持有的尚德股權(quán)僅為30.2%（其中29.4%透過其家族信托基金持有），但施正榮家族目前實際上已“絕對控股尚德”，“有一部分股權(quán)是隱性的，你看不出來”。
但即便如此，張明依然表示，“現(xiàn)在，施正榮再想全面控盤，已經(jīng)不現(xiàn)實了，是他自己的一廂情愿”，“這是由公司治理機(jī)制決定的”。“美國上市公司，不是股權(quán)最大就怎么都可以的，它們的獨(dú)董（獨(dú)立董事）是很厲害的，是管事的”，“尚德我不方便談，拿天合光能來說，董事會里有七個董事，五個獨(dú)董，大股東只能控制兩票。那五個獨(dú)董要干的事，肯定能干成”。
與天合光能類似的是，在尚德董事會，獨(dú)董亦超過半數(shù)。五名董事之中，除了施正榮和金緯兩名“執(zhí)行董事”，另外三人均為“獨(dú)立董事”。其中，邱致中，為巴克萊資本亞太區(qū)副主席兼大中華區(qū)主席;Julian Ralph Worley，曾在普華永道擔(dān)任審計合伙人超過25年;王珊，則曾在電子制造服務(wù)企業(yè)旭電科技任職18年，出任執(zhí)行副總裁兼CFO。
在張明看來，現(xiàn)在的尚德并不是“金緯說了算”，他之所以“搶了施正榮的風(fēng)頭”，只是因為“他代表了公司的利益”。
“其實金緯心里怎么想，我是知道的。”張明稱，“他跟我講，他要是不來這邊（尚德），生活水平也不比施大爺（施正榮）差，他不缺錢，又不缺名，但既然來了，那他還是要做點事情的。怎么會像外界講的那么簡單，只是（跟施正榮）搞來搞去的”。
科學(xué)家的短板
金緯正在解決的麻煩，恰恰是科學(xué)家出身的施正榮此前擔(dān)任CEO時埋下的隱患。
在過去的三個月中，在尚德董事會的支持下，新任CEO金緯推行的一系列大刀闊斧的改革，似乎都讓施正榮不那么舒服，因為，金緯正在解決的這些麻煩，恰恰是科學(xué)家出身的施正榮，此前擔(dān)任CEO時埋下的隱患。
2012年4月，在尚德工作了6年，位居中層管理職位的李響辭職了。“主要是因為對公司沒有信心了。”他說，市場環(huán)境的改變是一方面，尚德內(nèi)部的管理混亂，同樣是一個重要原因。
李響舉例說，他所在的部門在完成一個項目后，對供應(yīng)商的付款流程，常常會卡在采購那里，因為，采購人員會向供應(yīng)商索要回扣。有一次，一個供應(yīng)商甚至甩下狠話，“下次直接帶律師過來交涉”。多位尚德員工均對本刊記者表示，曾經(jīng)親眼看到采購人員因為“出了問題”被保安帶走，但后來卻不了了之。
2011年，尚德的“詐捐門”事件，一度在媒體上鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。但最終，參與此事的副總裁解曉楠和經(jīng)理王飛鵬，也僅僅被調(diào)職或解除職務(wù)處理。
“這是常人很難理解的，因為公司是他（施正榮）一手創(chuàng)建的，就是他的一個小baby，傾注了很多心血，怎么能容忍別人胡來？”在前述離職員工朱云迪看來，“施正榮是一位有人情味的老板”，但這卻在很大程度上鼓勵了其他員工的效尤，“因為他們不需要為此承擔(dān)后果”。
不過，對于高管，施正榮卻似乎不那么耐心。2005年以來，尚德已經(jīng)更換了3任CFO，3任COO。朱云迪稱，過去6年里，他所在的IT部門也已經(jīng)換了3任CIO。
“這可能是迫于資本市場的壓力，但公司走馬觀花地?fù)Q高管，每一任新高管又都有自己的一套方法和風(fēng)格，結(jié)果，下面的中層、基層管理人員，始終都處于茫然狀態(tài)。”朱云迪稱，在尚德任職期間，“我30%的精力用于把工作做好，另外70%的精力，都被用來應(yīng)付各種溝通和扯皮，苦惱不堪”，而這也是他離開尚德的最重要的原因。
2008年至2009年，全球金融危機(jī)爆發(fā)之后，尚德在之前快速成長中累積的管理問題，曾經(jīng)集中爆發(fā)：高管離職、員工流失、企業(yè)向心力遭受質(zhì)疑。那時的施正榮，已經(jīng)意識到內(nèi)部管理、企業(yè)文化的重要性，并下決心要進(jìn)行管理變革，并將這視為自己創(chuàng)業(yè)路上的“大考”。但2010年，光伏市場重現(xiàn)牛市，追求規(guī)模，又被施正榮放在尚德的首位。
內(nèi)部管理混亂，最終導(dǎo)致尚德運(yùn)營成本高企，其也因此備受投資者詬病。2009年至2011年，尚德運(yùn)營成本在營收中的比重，分別為11.1%、11.9%和32.8%，同期，韓華新能源的數(shù)據(jù)分別為9.2%、6.5%和13.7%。而這，在很大程度上拉低了尚德的毛利率。
在一位尚德內(nèi)部人士看來，“尚德在快速成長期犯了一些民營企業(yè)的通病，就是它不知道怎么去控制，怎么去節(jié)約成本，怎么去做合理的運(yùn)營上的結(jié)構(gòu)性的調(diào)整。它一切的一切都是為了產(chǎn)量，因為訂單過來，它就要想各種辦法去滿足，這樣的話它的業(yè)務(wù)在全球才有競爭性，但它也就忽略了內(nèi)部管理，內(nèi)部管理一直是發(fā)現(xiàn)了問題才去補(bǔ)，所以，始終是拆東墻補(bǔ)西墻”。
“從2008年開始，我們就在私底下討論，施正榮適不適合做CEO。”這位人士稱，“他應(yīng)該是行業(yè)的帶頭人，而不是企業(yè)的管理者。在他開拓完了以后，應(yīng)該找一個諸葛亮式的人物來管理企業(yè)，但是，尚德這么多年一直沒有找到。”
雖然，在尚德內(nèi)部，施正榮也曾多次公開表示“需要一個CEO”，但直到“GSF危機(jī)”爆發(fā)之后，他才匆忙退位。“如果及早更換CEO，我想尚德的情況，肯定會比現(xiàn)在好。”上述尚德內(nèi)部人士說，“尚德是出得起價錢請一個更好的CEO的，如果施正榮真的愿意讓位的話。”
而對于金緯，這位人士評價稱：“他是一個精明的管家，但他還沒有讓我們感受到一種領(lǐng)袖氣質(zhì)。尚德現(xiàn)在最需要的是，有一個人站起來給大家信心。”
最后的拯救
就拯救尚德而言，參與其中的各方，缺少的可能不是方案，而是妥協(xié)的時機(jī)。
對于尚德內(nèi)外的種種分歧，張明并不否認(rèn)，但他依然對拯救尚德充滿了信心，“現(xiàn)在不是有政府介入了嘛，可以統(tǒng)一認(rèn)識”。
雖然，此前媒體報道稱，無錫政府曾給尚德提供了兩個選擇，一是由政府出面購買尚德明年3月到期的可轉(zhuǎn)債，然后由國開行注資救助，前提是，需要施正榮以全部個人資產(chǎn)作無限責(zé)任擔(dān)保;二是，尚德退市，實施國有化。但施正榮已經(jīng)拒絕了這兩個方案，并因此與當(dāng)?shù)卣粣?。?ldquo;GSF危機(jī)”爆發(fā)之后，當(dāng)?shù)卣嘁褜ι械滦拇婕蓱劇?/div>
不過，張明堅稱，“在無錫政府和尚德之間，目前，包括未來可預(yù)計的相當(dāng)長一段時間內(nèi)，它們的核心利益肯定是一致的，不存在什么根本矛盾”，“尚德現(xiàn)在已經(jīng)是無錫的一個城市名片”，“無錫肯定還是在全力以赴地做一些工作，地方政府肯定希望這個公司能夠持續(xù)下去，而且能夠運(yùn)營得比較好”。
一位地方政府官員也對本刊記者表示，在拯救尚德的問題上，政府的態(tài)度一定是救，但問題是，如何救？
本刊記者從知情人士處獲悉，由無錫市屬國企國聯(lián)集團(tuán)和江蘇省屬國企國信集團(tuán)聯(lián)合重組尚德，是可能的方案之一。2001年尚德成立時，無錫國聯(lián)就曾聯(lián)合小天鵝等國企入股，并在2005年尚德赴美上市前退出。而國信集團(tuán)則將“能源”作為支柱產(chǎn)業(yè)之一，早在2009年，其就曾與尚德合作，聯(lián)手打造江蘇首個兆瓦級太陽能光伏發(fā)電項目。
不過，兩家國有企業(yè)如何重組一家境外上市公司，依然面臨諸多技術(shù)性難題。而政府開出的重組條件，能否被各利益相關(guān)方接受，亦存在不小的疑問。
但在全面拯救方案出臺之前，尚德必須優(yōu)先考慮迫在眉睫的短期資金壓力——贖回2013年3月到期的5.578億美元的可轉(zhuǎn)債。8月31日，在尚德發(fā)布的公告中，金緯稱，“我們還在尋求不同的再融資方案，此事有望在近期得以落實”，但之后再無進(jìn)展。
“從現(xiàn)在開始到兌付，還有4個多月，4個月可以發(fā)生很多事情。”11月初，張明頗為輕松地對本刊記者說。的確，就拯救尚德而言，參與其中的各方，缺少的可能不是方案，而是時機(jī)——一個讓各方最終愿意走向妥協(xié)的“緊急關(guān)頭”。
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