曾連續(xù)多年位居國內(nèi)裝機(jī)量TOP10的一家北方動力電池企業(yè)，如今陷入生死攸關(guān)的危機(jī)時(shí)刻。
過去的幾周時(shí)間里，媒體先后曝光了國能電池欠薪、裁員、停產(chǎn)、供應(yīng)商訴訟等一系列內(nèi)外部問題，這也讓其一度被被推到了行業(yè)的風(fēng)口浪尖。
能否走出此次困境，化解生存危機(jī)，目前仍需時(shí)間觀察。但站在行業(yè)發(fā)展的角度，我們可以對于其代表的二三線動力電池企業(yè)的共性問題做一些總結(jié)和分析。
首先，資金壓力是其面臨的最大也是最直接的問題，國能電池在給北京總部員工發(fā)的公告中坦誠，受新能源行業(yè)影響，公司當(dāng)前有12億元應(yīng)收賬款尚未收回，致使部分已離職員工的補(bǔ)償金、工資和報(bào)銷款沒有及時(shí)兌付。
事實(shí)上，高應(yīng)收賬款也是二三線動力電池企業(yè)的共性問題，GGII數(shù)據(jù)顯示，從2018年至今，動力電池企業(yè)的應(yīng)收賬款比例平均值高達(dá)55%，個(gè)別企業(yè)的應(yīng)收賬款比例更是超過90%，且賬期普遍超過6個(gè)月，已經(jīng)到了非常危險(xiǎn)的境地。
而伴隨著高應(yīng)收賬款的，是很多二三線企業(yè)前期為了開拓客戶而做的巨額的投入。而這些投入也成為企業(yè)很大的隱性成本。
高工鋰電獲悉，過去幾年，不少電池企業(yè)為了拿下物流車和客車企業(yè)客戶，不惜完全承擔(dān)上公告和目錄的全部費(fèi)用，這些費(fèi)用一款車差不多在150~200萬之間，動輒幾十款車型的價(jià)格就是近億元。但上了公告的車型絕大部分都沒有實(shí)現(xiàn)最終量產(chǎn)，這意味著，這些投入最終都相當(dāng)于“打水漂”。
其次，戰(zhàn)略上布局缺乏梯次性也是一大批二三梯隊(duì)電池企業(yè)陷入困境的原因。
包括國能在內(nèi)的不少電池企業(yè)，由于過去幾年主要精力完全投入到商用車領(lǐng)域，并沒有在乘用車領(lǐng)域做好產(chǎn)品和客戶的儲備，因此，在市場風(fēng)向急轉(zhuǎn)之下，一方面是主力配套的商用車市場銷量的下滑，另一方面則是客戶缺失的乘用車領(lǐng)域市場爬升，導(dǎo)致其整體業(yè)務(wù)推陷入了僵局甚至快快速萎縮。
第三，從產(chǎn)品開發(fā)和配套能力的來看，這些企業(yè)普遍缺乏對于車規(guī)級產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、開發(fā)、生產(chǎn)制造、管理等的透徹理解。
這導(dǎo)致了多重結(jié)果，一是讓車企和電池企業(yè)對接時(shí)，溝通難度大，經(jīng)常會出現(xiàn)“雞同鴨講”的情況，二是產(chǎn)品交付，缺乏嚴(yán)格的流程和管理控制導(dǎo)致的一個(gè)很大的問題就是，大部分電池企業(yè)在產(chǎn)品交付上存在不及時(shí)或者延后的問題；第三，交付之后，出現(xiàn)大量的售后問題，甚至還有不少安全事故，給雙方帶來巨大的投入和損失。
第四，從內(nèi)部管理上來看，不少電池企業(yè)采用的以銷售主導(dǎo)的業(yè)務(wù)拓展方式，以公告目錄為導(dǎo)向，同時(shí)跟進(jìn)多個(gè)車企的十幾款甚至幾十款產(chǎn)品，這導(dǎo)致電池企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目開發(fā)和協(xié)作部門長期處于高強(qiáng)度的工作壓力，但由于上了公告的產(chǎn)品大部分并沒有走量，最終產(chǎn)品的結(jié)果是，對于重點(diǎn)客戶的管理分散，同時(shí)研發(fā)隊(duì)伍精力耗散，且得不到正向的反饋和提升。
事實(shí)上，上述問題當(dāng)中，資金壓力只是最為外在的反應(yīng)，是壓倒企業(yè)的最后一根稻草，而在這背后，上述一系列問題值得國內(nèi)動力電池企業(yè)警惕和反思。
國能的危機(jī)，也同時(shí)在國內(nèi)很多電池企業(yè)之中上演，而我們期望看到的是，通過外部戰(zhàn)略和內(nèi)部管理的調(diào)整，能讓深陷泥潭的企業(yè)走出來，并找到新的起點(diǎn)。
