中國儲能網訊：沒想到夢寐以求的機會來得這么快，年近古稀、頭發(fā)花白的萬向集團董事局主席魯冠球按捺不住內心的狂喜。他身著白襯衣、深色西褲，快步走進集團杭州總部會議室，迫不及待地和我們分享了那個讓他喜形于色的好消息：“你們聽說了吧？美國那邊今天又公布了！”
這一天是8月17日，同一時刻，一萬公里外的美國伊利諾伊州愛琴市，機場高速路88號，萬向美國公司高級管理層也處于興奮之中。電池制造商A123系統(tǒng)公司（A123 Systems Inc.）剛剛宣布與萬向集團簽署確定性協(xié)議，根據(jù)協(xié)議條款，萬向集團將對A123投資最高達4.65億美元，相應擁有其股票比例可達80%。
萬向美國公司所在地是一棟藍白相間的二層建筑，建筑風格中規(guī)中矩。魯冠球的照片被掛在會議室和辦公區(qū)域最顯眼的位置。倪頻，中等身材，有中國南方人的典型相貌，他是萬向美國公司總裁，私人身份是魯冠球的女婿，在這里協(xié)調運作投資A123的大部分工作。8月8日，A123宣布與萬向簽署了非約束性戰(zhàn)略投資意向書。
此次并購所產生的影響迅速震動中美商界。A123是奧巴馬政府新能源刺激政策的標桿公司，曾獲得2.49億美元政府撥款，雖瀕臨破產，依然是明星企業(yè)（可以想象，如果麻煩纏身的無錫尚德要出售給一家美國公司，會掀起怎樣的軒然大波），美國各界對于此舉是在救助納稅人還是使數(shù)十億的納稅人資金流向海外爭論不一。
然而魯冠球的收購意圖卻十分堅決，在他心中，如果有一顆棋子能改變電動汽車產業(yè)的格局，它一定來自A123。他的電動車夢想并非秘密，萬向為此每年有幾千萬元的資金投入。
很多年以來，在中國企業(yè)國際化的版圖上，萬向看起來并不十分引人注目。它似乎有點“土”，與聯(lián)想、華為、中海油等巨頭動輒十幾億、幾十億美元的收購計劃相比，它的動作看起來更像是小打小鬧。
不過，潛行的萬向實際上是中國國際化程度最高的民營企業(yè)之一。美國是許多中國公司的噩夢，在這壁壘高聳的市場，萬向卻站穩(wěn)了腳跟。近十年來，它在美國已收購了十多家汽車零部件公司，至今擁有28家工廠，6000多名員工，年銷售額近25億美元。除了汽車零部件，它還涉足房地產、能源等領域。而在歐洲、東南亞與南美，也早有魯冠球布下的棋子。
“我們是一件、一件、一件事情地做過去。”魯冠球依然一口濃重的蕭山話，“你們看到萬向現(xiàn)在成功了，實際上我們第一個收購是失敗的，因為當時小，人家報道的不多，我們自己也不講了。實際上是天知地知自己知。哈哈。”他笑容滿面地告訴《中國企業(yè)家》。
魯眾所周知的綽號是“常青樹”，他的笑容爽朗、親切、顯得毫無心機。他是否也用這種笑容融化了美國市場的堅冰？《阿甘正傳》的男主角福雷斯·甘，靠點點滴滴的堅持與真誠打動了世界。“跑下去”，是阿甘的人生信條，也是萬向在海外的立足之本。萬向提供了中國企業(yè)國際化的另外一種可能：低調；尊重對手與收購對象；量力而行，不定過高目標；高度依靠本土化人才。
最讓魯冠球自豪的是，2011年初他與美國前財政部長漢克·保爾森見面，保爾森對魯說：“我原來是高盛的，我也跟你們一樣賺錢。但我們無論是從競爭對手還是合作伙伴那里了解你們，他們都一致說你們好話。這在美國非常不容易。”
不過，習慣穩(wěn)扎穩(wěn)打的“阿甘”這次將迎來兇險挑戰(zhàn)。8月14日，兩位美國共和黨參議員對萬向收購A123提出質疑。在美國大選之年，A123的命運在一定程度上被視為影響奧巴馬政治生涯的一個籌碼，這讓收購充滿了不確定性。即使從純商業(yè)的角度，萬向收購A123也冒著極大風險。美國電動車行業(yè)的低迷狀態(tài)無法支撐這家公司的發(fā)展，而中國電動車市場更是前途未卜。有美國媒體發(fā)表文章稱：“中國的海外大并購可能造就一個經濟龐然大物，也可能是在囤積世界最大的技術垃圾場。”該篇文章的標題是：中國是世界的大傻瓜？
阿甘，恰恰是一個“傻瓜”贏得世界的故事。
Life was like a box of chocolates.
You never know
what you’re going to get.
“人生就像一盒各式各樣的巧克力，
你永遠不知道下一塊將會是什么口味。”
—《阿甘正傳》
8月7日，美國中部時間傍晚7點。位于美國伊利諾伊州愛琴市的萬向美國總部，倪頻仍然沒有下班。他在電話上時而沉默，時而跟對方激烈討論。“我們最近正在談一筆大交易。”一位員工告訴我們，對于交易的具體內容，他顯然知情，卻笑而不談。
這個秘密并沒有保守多久，真實面目在第二天就浮出了水面。
8月8日，A123公司宣布與萬向集團達成非約束性戰(zhàn)略投資意向書。根據(jù)這一戰(zhàn)略投資框架協(xié)議，萬向集團對A123投資最高可達4.5億美元（8月17日這一數(shù)字被調高至4.65億美元），以及持有A123已發(fā)行普通股的約80%。為了這筆大交易，倪頻前一晚幾乎徹夜未眠。受此利好消息影響，萬向集團持股超過50%的汽車零部件上市公司萬向錢潮（000559.SZ）第二天開盤后即漲停。
A123成立于2001年，于2009年在納斯達克上市，上市第一天股價就飆升了50%，公司市值也一度達到26億美元。
突然與這樣一家明星公司聯(lián)姻，萬向并不是一時激動心血來潮。魯冠球早就在等待這個機會。最初撥動他心弦的，是上汽集團某高層無意間說的一句話。
兩年前的上海世博會，為了給電動車尋找電池供應商，上汽幾乎把電池廠家跑了個遍。在第二次到萬向后，上汽向魯冠球下了訂單。這并非因為萬向的電池產品已經完美，而是“遠水解不了近渴”。“最好的還是A123的電池。”該上汽集團高層無意中說。
魯冠球是個有心人，他暗暗記下這個名字，并且交代倪頻在美國要關注這家公司。
2012年2月份，魯冠球陪同國家副主席習近平出訪美國。期間他給投資者Charles打了個電話。“我們在紐約見個面吧。”
Charles有些禿頂、身材微胖（不過他說自己最近正在減肥，已經減了20磅），目前在紐約一家投資公司擔任總裁。他是一個性格開朗且很有親和力的人，他給自己的評價很中國化，那就是“實在”。他的公司在紐約，8月10日這一天他趕早班飛機從紐約飛到了芝加哥的萬向美國總部，接受我們的采訪。他一邊興高采烈地給我們展示著電腦里的圖片，一邊大口大口地嚼著漢堡。
除了投資背景外，魯冠球更看重Charles在電池行業(yè)的積累，此人還有一個綽號，叫“華爾街電動汽車的信仰者”。
2009年10月份，彼時身為美國電池公司Ener1 CEO的Charles與印第安納州州長一起來到中國。在萬向杭州總部，Charles第一次見到了魯冠球，正當大家準備開會，魯冠球突然說等一下，轉身去辦公室拿出了一個紀念品，并讀出了上面的字母—L-O-V-E love！這是20年前，另一位印第安納州州長拜訪萬向總部時送給魯冠球的禮物。此舉讓州長深受觸動，當然，魯冠球也沒有忽視陪同州長的Charles。魯冠球對在美國的倪頻說，要去拜訪一下這位電池同行。
之后萬向跟Ener1成立了一家電池合資公司，再之后Ener1因陷入困境尋求外部注資，也得到了萬向的幫助，目前萬向已在Ener1持有少量股份。而這一切都是在Charles擔任Ener1 CEO時發(fā)生的。隨著Ener1從納斯達克退市，Charles也離開了這家公司。
今年2月，兩位老相識在紐約重逢。“Charles，我對電池業(yè)務有一個很大的藍圖。我想把很多困境中的電池公司整合在一起，從而跟世界上大的電池公司競爭。”魯冠球說。
這是魯冠球最近幾年一直在思考的難題。“在傳統(tǒng)技術方面，國外已積累了上百年，我們沒有能力（超越）了。要想在傳統(tǒng)技術當中分杯羹沒有機會了。那我干脆跳過傳統(tǒng)技術，往清潔能源方面去摸索。雖然國外在清潔能源方面也摸索了幾十年，但是還沒有驗證。雖然在起跑線上有差距，可差距比傳統(tǒng)技術少一點。有可能我們能分到一杯羹，做一點事情。”魯告訴我們。
“哇哦，這聽起來太棒了！”Charles被魯冠球的想法點燃了，他認為這并非不可能。
“雖然有不少大公司比萬向的規(guī)模要大，但不一定比萬向更有實力。對大公司來說，他們已經喪失了要做到最好的激情，不夠靈活，反應遲緩。他們只是覺得，我們很龐大，有什么好擔心的？他們只是拿起電話撥給財務部門，說給我?guī)變|美元。這些錢的用途是什么呢？那不重要，或者是所謂的R&D。”Charles猛喝了一口可樂，說道。在他掌管Ener1的日子里，這家成長期的小公司就曾和韓國的LG競爭過沃爾沃的項目，最終沃爾沃把票投給了Ener1。
“我能做什么？”Charles緊接著問魯冠球。
很快，答案就出現(xiàn)了。
由于主要客戶Fisker（A123也擁有Fisker部分股份）的電動車產品未能在市場上站穩(wěn)腳跟，接連出現(xiàn)大規(guī)模召回事件，A123經營狀況每況愈下。這家神話般的公司股票價格曾接近30美元，可危機使其迅速縮水到0.6美元（截至北京時間8月21日，A123的股價是0.414美元）。倪頻和Charles覺得可以出手了。
萬向美國公司一進門左手邊，就是魯冠球的照片
但是中國買家并沒有引起A123太大興趣。與那些顯赫的大公司相比，萬向算不上重量級角色，在Charles看來，A123還抱著宏大的夢想不肯放手。
Charles決定給A123的CEO戴維·衛(wèi)歐（David Vieau）打個電話。他們認識六年，各自掌管的公司都曾在Fisker的訂單上（沒錯，就是那家把A123拖下泥潭的主要客戶）直接交過手，那次David贏了?，F(xiàn)在，Charles要做的是打電話勸David不要沉浸在以往的光環(huán)里無法自拔。
美國倉庫的墻上，掛著一幅中國字畫：和氣生財，取之有道
電話接通了，Charles如此焦急，以至于連客套都省了：“David，你還是A123的股東吧？”David說是的。
“如果A123破產，你的股票將一文不值，你知道嗎？！那些大公司都無能為力。如果你想有出路，你需要跟萬向談一談。”這個電話看起來讓David改變了主意。
5月份，萬向的技術團隊開始在A123進行調研。7月份，Charles再次飛到中國見魯冠球，后者提了兩個要求：第一，把A123調查得徹徹底底，告訴我我所不知道的問題。第二，想出一個辦法把這件事情做成，因為這家公司跟萬向的藍圖非常契合。此時，A123公開表示自己的資金只能勉力維持四五個月。
8月份，萬向收購A123的消息正式宣布。從啟動收購到公布消息，只用了三個月。
還遠未到開香檳的時刻。目前美國電動車市場正經歷歷史上最黑暗的時期，包括A123在內，已有數(shù)家跟電動車相關的公司深陷困境，A123的問題也已經相當危急。這家陷入困境的公司有2億美元的債務，已投入10多億美元，但仍存在巨大虧損。萬向無法左右A123破產與否，倪頻和Charles需要在財務上設計一系列方案，不管A123破產還是不破產，萬向利益都能得到保護。
截至本刊發(fā)稿時，這起合作還要等待美國CIFUS（美國外國投資委員會）和中國政府審批。
如果萬向收購A123成功，魯冠球跟那位上汽高層或許還要找個時間談一談。2009年，A123跟上汽在中國成立了第一家合資公司，今年3月雙方又宣布將深化合作關系。“我還沒有和他講我要把A123拿下。我要是跟他講了他不是會矛盾嗎？”魯冠球告訴我們，“我們真正為他們服務，我想他們會理解的。
Nothing just happens,
it’s all part of a plan.
“沒有事情隨隨便便發(fā)生，
都是計劃的一部分。”
—《阿甘正傳》
如果成功，A123將是萬向在美國的第四個新能源項目。在此之前，萬向參股了電池公司Ener1，與新生代能源公司簽署了建設40兆瓦太陽能基地的協(xié)議，還參與了史密斯電動車項目，這些項目很少受到關注卻一直穩(wěn)步推進。在參股Ener1和并購A123之后，萬向可以在電池研發(fā)力量上得到補充，彌補在技術方面的短板。
萬向美國總部
Charles看來，萬向美國“能夠在雷達的監(jiān)測范圍之外飛翔”。雖然已是一家大公司，但萬向的狀態(tài)就像一家小公司，很靈活，對商業(yè)成功保持著饑渴感。
事實上，何止是饑渴感。對于萬向來說，國際化從一開始就是場生存之戰(zhàn)。
“沒有美國，我們萬向哪有今天？！”魯冠球感慨。
這是魯冠球肺腑之言。萬向國際化的第一站在東南亞，但沒有取得預料中的成功。隨后找了專家論證，結論是：要進入國際市場就要先進入美國市場。
計劃經濟時代，由于民營企業(yè)的身份，萬向被排除在國有汽車企業(yè)配套體系之外。但自從給美國的通用和福特供貨之后，萬向讓一汽二汽刮目相看，得以進入兩者的配套體系。它走了一條“墻外開花墻內香”的路徑。
萬向在美國也必須面對各種意想不到的困難。由于中國距離底特律路途遙遠，運輸過程往往出現(xiàn)各種意外，而美國汽車廠商受豐田生產方式影響，對準時化生產（Just In Time）的要求越來越高。萬向在享受前一只腳邁出國門的喜悅的同時，其全球供應鏈承受著極大的壓力。“原來客戶跟我們說，你別給我談價格。你就告訴我你的船沒沉、火車沒翻、工廠沒著火、沒去賽龍舟……這些借口我都聽過了，你以后要找一個像樣的借口！”倪頻苦笑著說。
1994年，萬向美國公司成立，倪頻坐鎮(zhèn)。在此之前，他商業(yè)經驗幾乎為零。浙江大學研究生畢業(yè)后，他被分配到了浙江省社科院，曾在萬向有過短暫實習。在美國就讀博士期間，他的專業(yè)是經濟學，進軍商界，理論有余但實踐不足。為了鼓動倪頻接過擔子，魯冠球和女婿有一段簡短對話。
當時倪頻正在美國深造，完成論文就可以拿到博士學位，而萬向在美國磕磕絆絆，一直打不開局面。苦惱的魯冠球希望在美國能有“自己人”去開拓市場。
萬向美國總部的倉庫。正中坐在木箱上的是倪頻。在他右手邊的是倉庫管理員Jesus，在萬向美國已工作13年，右邊是萬向太陽能工廠運營負責人Brent
他跟倪頻說，你讀博士是為什么？讀博士就是增加才能增加知識嘛。增加知識就是為了做事業(yè)嘛。現(xiàn)在讓你去做公司做事業(yè)，跟博士是一樣的嘛！有什么兩樣？對吧？一種是理論一種是實踐嘛。魯是個急脾氣，在萬向，他是權力與意志的化身，至今依然如此。
萬向美國公司的COO&CFO Gary在萬向美國任職已有14年，他聽到過這個故事。“如果Pin是個美國的年輕人，他會選擇拒絕，因為美國的年輕人比較個人主義。然而Pin是一個中國的年輕人。所以他同意了魯主席的意見。”他聳了下肩。
魯冠球曾告訴倪頻三條計劃，這可以說是奠定萬向美國道路的三個“錦囊”。
第一個錦囊是本地化發(fā)展。底特律的人喜歡萬向的產品，萬向也曾經把產品賣給過他們。如果萬向的零部件能更多地被底特律接受，那么其它城市的工廠也會接受公司的產品。
第二個錦囊是收購其它公司。以中國公司為后盾，去收購那些可以使用和銷售萬向產品的公司，以及那些工程師導向的公司。在底特律獲得成功之后，下一步會是聯(lián)合開發(fā)，萬向需要補充開發(fā)能力。
錦囊三，不要讓萬向被指責成那種只從當?shù)鼐鹑±娑蛔鲐暙I的公司，而要成為一家扎根美國的公司。
倪頻與萬向美國公司COO&CFO Gary（左）。Gary在1998年加入萬向美國，2003年獲得中國“友誼獎”
萬向聘請了老布什的哥哥Prescott S.Bush擔任萬向的高級顧問，尋找適合收購的目標。Prescott S.Bush還是中美總商會主席，1999年，萬向美國公司成為中美總商會委員會成員。
“從開始不知道做什么，到后來機會慢慢出來了。”倪頻說。他的思路是以股權換市場，通過并購自己的客戶，來擴大美國當?shù)劁N量。
真正抓住機會并不容易。萬向美國第一次并購以失敗告終。那是一家位于密歇根的公司，離萬向美國總部所在地芝加哥不是很遠。當時這家公司已身陷困境，僅員工假期就有6－8周，甚至更長。“我們認為這樣的假期是公司難以負擔的，這也是他們經濟損失的原因。”Gary回憶。與員工多次交流后，萬向美國希望按照自己的標準對員工假期進行調整，但遭到了工會代表反對。“我們的員工都已在公司效力25年或者30年了，他們不可能更改休假時間。他們要有自己的福利。”該代表說，“即使倒閉也不會讓你們兼并。”
最終萬向失去了這次機會，但工會也為自己的固執(zhí)付出了代價。就在萬向收購失敗的六個月后，這家公司倒閉，三百多名員工失業(yè)。
這次并購幾乎沒有公開報道，萬向很快借助對舍勒公司的并購贏得了喝彩。
舍勒號稱是世界上萬向節(jié)專利最多的公司，也正是舍勒在1984年第一次把萬向的產品帶到了美國市場。通過收購舍勒的部分有效資產，對其技術進行消化吸收，萬向市場規(guī)模在收購舍勒三年后達到了巔峰。2003年，萬向在全球市場占有率達到了10%，成為市場規(guī)模最大的萬向節(jié)公司。
通過并購，萬向逐漸在國外大汽車公司配套體系中實現(xiàn)了更多份額。“對中國本土汽車零部件企業(yè)來說，除了給自主汽車品牌配套外，要想進入普遍由外資控制的合資汽車主流市場是極為困難的。對合資企業(yè)來說，你不是外資品牌原配的，要想進入他們的配套體系，很難很難。怎么辦？最好的辦法是通過收購國外的原配廠家，來獲取渠道路線！”萬向錢潮總經理周建群告訴《中國企業(yè)家》。在此之前，萬向已經跟很多原配工廠有了供貨業(yè)務上的聯(lián)系。
對此，魯冠球的總結是，有目標，悄悄干。“他們好了，他們得利了，他一定會支持你。不要先吹，說中國要占領世界，貨幣要用人民幣什么的。”
2003年，萬向收購了美國最大的工程機械傳動系統(tǒng)供應商洛克福特。洛克福特曾經是萬向的客戶。收購后，萬向用了大約兩年時間進行國內與國外的資源與業(yè)務的優(yōu)化整合，洛克福特在美國主要保留了技術試驗、開發(fā)測試、倉儲和市場供貨功能，大量在美國沒有優(yōu)勢的制造都轉移到了國內，制造成本大幅降低。由此，連卡特彼勒這樣的大塊頭，都開始大批量使用萬向中國生產的產品。
兩年后，洛克福特開始由虧損轉為盈利，與此同時，萬向收到了GKN對洛克福特的收購意向。
GKN是全球最大傳動系統(tǒng)供應商，有250多年歷史。大概每10輛轎車中有4輛使用這家公司的前驅動軸。
之前GKN的優(yōu)勢主要在轎車領域，如今，它希望在工程機械領域開拓市場，看中了洛克福特。
萬向決定把洛克福特賣給GKN。前提是，原有的供貨關系至少八年不變，新的傳動系統(tǒng)的采購也要逐步轉向萬向。2003年，萬向收購洛克福特花了50多萬美元，但兩年后整合出售時卻獲得了30多倍的投資回報。“通過這項并購，不但擴大了萬向的產品業(yè)務，而且達成與這個國際大客戶的更大合作，何樂而不為呢？”周建群說。
通過一系列并購與專業(yè)整合，到2010年，萬向在萬向節(jié)專業(yè)產品上的全球市場占有率已超過20%。
截至目前，萬向不僅并購了十幾家當?shù)仄嚵悴考?，在當?shù)負碛?8家工廠，還買了高爾夫球場（據(jù)倪頻說在經濟危機前已經賣掉了）、房產等。目前，萬向還在伊利諾伊州的洛克福德市建設了第一家自己的工廠，從事太陽能面板的生產。
If there is anything you need,
I will not be far away.
“只要你需要，我就在這里。”
—《阿甘正傳》
位于伊利諾伊州洛克福德市的萬向太陽能工廠挨著一片大豆田。在2010年投產后，該公司不幸遇上美國光伏行業(yè)一路下滑，直至現(xiàn)在工廠的產能只有12MW。按照原計劃在2015年將產能擴展到300MW有點困難，但與那些掙扎在生死邊緣的同行相比，萬向太陽能工廠還算幸運。這家工廠一共有13名員工，在他們運營的第一年就實現(xiàn)了收支平衡，2011年實現(xiàn)了盈利。
工廠的運營負責人Brent G.Anderson是個身材高大但有點羞澀的美國人，他覺得與其讓用來擴建廠房的地空著或者種草，不如種點能賺錢的東西。如果明年這塊地仍不建新廠房，他還準備種上玉米。
傍晚6點多，倪頻與員工開完會
自從2010年加入萬向，有接近三個月的時間，Brent都是一個人在這家工廠上班，他把機器買好進行安裝，然后招聘工人。為了節(jié)省成本，還會經?？痛鍧嵐?。
“從我們誕生開始，太陽能行業(yè)的壞消息層出不窮。我們只能維持現(xiàn)狀，直到行業(yè)回暖。”Brent說，“首要任務是要保持盈利。”
這看起來有便利條件。當?shù)貙?ldquo;美國制造”的關注度越來越高，而在洛克福德市周圍沒有太陽能面板制造商，這讓萬向的太陽能面板產品不用擔心銷路。
在發(fā)達且成熟的市場參與競爭、尋找機會，必須有耐心，點滴的積累往往能形成大勢，這是萬向在美國穩(wěn)健發(fā)展的心得之一。
董峰是倪頻的研究生同學，1996年在倪頻邀請下到美國加入萬向一起“創(chuàng)業(yè)”，當時萬向美國只有三四個員工?，F(xiàn)在他在萬向美國內部被尊稱“董老”。董老看起來并不老，據(jù)說他文筆很好，“有情有義有文采，是個奇男子”。
他告訴本刊記者，萬向在美國的很多收購并非臨時起意，而是早有“預謀”。“對那些中意的企業(yè)，與客戶談業(yè)務時倪頻會直接問，你們賣不賣公司？”董峰回憶。大部分時候倪頻得到的都是否定答案，但萬向會在建立合作關系后，等待機會來臨。
很快，萬向發(fā)現(xiàn)了美國企業(yè)一個大弱點，他們對現(xiàn)金流的忍耐能力比中國企業(yè)差得多。中國企業(yè)現(xiàn)金流斷了會有地下錢莊或其它方式來維持，而在美國一旦出現(xiàn)類似問題很可能立刻就走破產保護程序。很多前景很好的企業(yè)，往往會因為資金鏈斷裂而陷入困境。對于萬向來說，這意味著機會。
倪頻跟一家控股公司討論經營業(yè)績
魯冠球總結萬向的美國之路也認為有兩個特點，一個是時間長一點，另一個是萬向是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，從無到有、從小到大一點點摸索，“一定要穩(wěn)健，客觀上你想冒也冒不了，想做大的投資也做不了，只能慢慢地干。”他又強調了一遍“慢慢地干”。
在經過長時間篩選、等待、抓住收購機會后，萬向所具有的耐心和韌性也讓他們在整合階段更容易獲得被收購對象甚至整車廠家的認可。D&R是一家位于伊利諾伊州Carol Stream市的汽車零部件公司，主要生產安全帶和氣囊上的感應器，每年的營業(yè)額約為8000萬美元。從總裁Anthony W.Urban（倪頻稱呼他Tony）的辦公室里往外看，能看到郁郁蔥蔥的綠樹和五星紅旗。他還很自豪地向我們展示他與中國國家領導人及魯冠球的合影。
1998年，Tony和父親以及另一位搭檔共同創(chuàng)辦了這家公司，但兩年前，父親和那位搭檔想退休，他們手里的股份需要找到接盤者。從2010年10月起，萬向開始持有D&R 51%的股份。
當時D&R已經從2008－2009年席卷美國汽車業(yè)的災難中恢復盈利，但并不意味著它沒有后顧之憂。倪頻介紹，很多美國中西部企業(yè)都是第二代、第三代的家族企業(yè)，全球經濟一體化對他們來講是一個巨大挑戰(zhàn)，他們沒有辦法同已經全球化的公司相競爭、相抗衡。
Tony當時跟萬向有少量的業(yè)務往來，但對這家公司在美國的口碑不是很信任。他找到了萬向收購的其它公司聯(lián)系方式，然后給他們打電話。了解到的信息讓他拒絕了另外四家收購者，“萬向的經濟實力對D&R有好處，而且它不是收購公司之后就把公司賣掉。再者，D&R也在考慮進入中國市場。”更重要的是，Tony已經在這個行業(yè)做了30年，他希望繼續(xù)留在公司管理層，而不是由外來者告訴他怎么管理。
在這方面，萬向不僅僅是資產購買者。當收購一家公司時，萬向往往會連同這家公司的高管一起請進來，讓高管也成為公司的投資者（或者說持股人）。如果公司的管理層存在問題，即使產品很合適，萬向也會選擇放棄。
現(xiàn)在，Tony需要做的是每周五向萬向美國公司提交一份報告，這份報告只有一頁，但包含了銷售、資本支出、人力資源和成本削減等情況。
“如果你需要我的幫助，我會站出來。”倪頻說。2012年初，D&R收購了一家加拿大零部件公司75%的股權，并把這家公司的資源跟D&R進行了整合，由此每年可以節(jié)省150萬美元的成本。“萬向給了我們資金上的支持，從這個意義上說萬向也是在幫助我們擴張。”Tony說。
倪頻并不反對給萬向扮演的角色貼上“拯救者”標簽。他認為，不管在哪個國家，拯救者在政治上永遠是受歡迎的。他如此自信的一個主要原因是中國市場所帶來的巨大想象空間。
并購后，萬向會在全球的平臺上進行資源的重組與優(yōu)化，從而降低成本，這不僅有助于企業(yè)走出困境，對下游的整車廠家來說也是一種“福利”。這也是萬向的并購能得到整車廠家認同的原因。
“如果我們買下一家GM的供應商，我們必須先獲得GM的認同。但是，GM愛我們。萬向現(xiàn)在做成一家世界性的公司，有一方面的原因就是這些大家伙喜歡我們。”Gary說。
當然，時機也很重要。
2008－2009年的那場危機仍舊讓美國汽車業(yè)心有余悸。GM、克萊斯勒相繼破產重組，無數(shù)汽車零部件企業(yè)哀鴻遍野。萬向也未能獨善其身。從2008年11月份開始，訂單量持續(xù)下滑，最嚴重的時候下滑了50%。大家心都慌了。
就連魯冠球也開始擔心，到底發(fā)生什么了？這種狀況持續(xù)多長時間？他感覺到了壓力。
倪頻沒想到在一個相對成熟的市場會有這么大的波動。那段時間他每個月的最后一個周六都給員工發(fā)封郵件，給大家打氣。倪頻說，我們眼前一片漆黑，但我們必須及時告訴大家，我們做了哪些事情、在做哪些事情、還要做哪些事情。
這種情況一直持續(xù)到2009年下半年。隨著訂單量回升，倪頻發(fā)現(xiàn)新的機會來了。當市場狀況比較好時，很多客戶萬向難以到達。一旦市場下來以后，萬向則去跟客戶講，你要注意控制成本了。那怎么辦？用萬向的產品。萬向的產品比美國其它公司的更有競爭力。不少客戶被倪頻說動了心。
就連向來強勢的工會和工人也讓萬向打動了。
有一次，美國媒體采訪萬向收購的一家美國公司。“（對這起收購）你高不高興?”記者問員工。
“我怎么可能高興？我原來50美元一個小時，現(xiàn)在只有15塊錢一個小時，我怎么可能高興？”
“哦，那你是不高興嗎？”
“我很高興。如果他們不來的話這個公司已經關了。”
You have to do the best with
what God gave you.
“你要憑著上帝所給予的做到最好。”
—《阿甘正傳》
雖然是萬向美國總裁，倪頻卻沒有那么高高在上，他相當隨和。頭發(fā)不是油光發(fā)亮，出行也沒有前呼后擁，和他第一次通電話的萬向集團員工都會覺得他“很客氣”。
不過，1995年剛認識倪頻的時候，Gary對他的印象可不太好，他甚至覺得這是一個喜歡說大話的中國小伙子。
當時Gary在芝加哥的一家管理咨詢公司任職，主要工作是給一些遇到問題的公司做管理咨詢。有一天，他的一個銀行家朋友說，有一個年輕的中國人，經營著一家很有沖勁的中國公司，正在美國開拓業(yè)務，問Gary是不是想見見他。Gary同意了。
他們在一家中餐館見面，周圍的人都在暢快地說著中文。Gary根本不會說中文，這樣的環(huán)境讓他感覺很糟糕，而倪頻大學學的是日語，剛到美國三年，他的英文還不像今天這樣標準流利。“我們覺得很難理解對方。”Gary回憶道。
可在倪頻看來，語言不是問題。他拿出一張紙鋪在餐桌上，開始跟第一次見面的這個老外講述他的商業(yè)計劃。Gary記得倪頻畫了一個圖。橫軸是年份，縱軸是萬向美國的規(guī)模。他被那條線的陡峭驚呆了，繼而覺得如果不是計劃不可思議，就是面前這個人瘋掉了。
如果非要說點好印象，那就是倪頻把萬向美國總部選址放在了芝加哥。倪頻對交通環(huán)境的分析，讓他在Gary那里得到加分：“我那時候想，這個年輕人從來沒有做過生意，可是他說的都是正確的。”
回家后，Gary給他的銀行家朋友打了電話。“你是在和我開玩笑吧？”Gary問。
對方說不是，這是真的。Gary還是不相信。他覺得倪頻的計劃太冒進了。
“我理解你的想法，我的同事們和你想的一樣。”朋友接著說，“但是后來我們去了中國，發(fā)現(xiàn)這不是一家普通的中國企業(yè)。我們對于它的質量體系很滿意。所以，你想加入嗎？”
既然這樣，Gary覺得那就先試一試。他以顧問的身份和倪頻合作。在那張陡峭的表格下面，他寫下了幾個人的名字，并把這些人介紹給倪。等到兩三周以后，他們再碰面。Gary發(fā)現(xiàn)，倪頻總是能夠按照計劃執(zhí)行，“我都不知道他是怎么做到的。”
兩年后某一天，他們又相約一起用餐，這次選在了一家西餐館，Gary心情不錯，并且此時倪頻英文已說得相當流利。兩年當中，萬向美國的生意正如倪頻在第一次見面時說的那樣翻了一番，倪頻希望在1998年能再翻一番。“你有沒有興趣加入我們？”倪頻問。他告訴Gary，現(xiàn)在的公司只是一小群人在一起，雖然工作很好，但是缺少制度和流程，而這是Gary所擅長的。在此之前，Gary已經給15家公司制定過這種東西。
Gary接受了邀請。在接受我們采訪時，Gary手邊放著厚厚的一本冊子，他逐頁翻給我們看，其中每頁上都有他的簽字。
17年后，曾經在Gary眼中的瘋狂的小伙已邁入中年，在沒見到倪頻本人之前，一位員工向我們如此描述倪頻：才四十多歲，操心操得頭發(fā)都白了。
倪頻沒有司機，沒有秘書，從芝加哥開車到底特律四五個小時，也是親力親為。有一次開車出去辦事正好到了午飯時間，他從包里掏出六張餅，“這是我太太烙的。”他說。然后把三張分給了車上的那位同事，另外三張自己邊開車邊吃完。
不過在美國人眼中，倪頻已很美國化了。萬向在伊利諾伊州的洛克福德市也有投資，五年前倪頻與市長Lawrence J.Morrissey相識。他們會帶著孩子一起去觀看特技飛行表演，有時也會一起帶著孩子去看冰球比賽。“我跟Pin Ni的關系很緊密。他在美國很多年，對中國和美國做生意的方式都很了解。”Lawrence說。
這一點，倪頻恐怕不完全認同。他開玩笑說幸虧自己不是在中國做生意，要不然“恐怕沒出門就死了”。因為自己“膽子不夠大，心不夠狠，臉皮也不夠厚”。
魯冠球選對了人，其它企業(yè)很難找到這么一位深度美國化又值得信任的人。在中美總商會會長任劍浩看來，很多中國企業(yè)在美國做得不好，是因為他們不明白美國人的思維，不知道在美國怎么操作，而萬向美國的很多做法就像一家風投公司一樣。他們收購一家公司，給它空間來發(fā)展，其在美國的信譽正是在這樣一樁樁小生意中積累起來。
當然，倪頻也受過很多委屈。
有一次因為給中東客戶發(fā)貨出了幾次錯，客戶生氣就罵了侮辱中國人的臟話。“中東客戶很苛刻，價格壓得很低，條件又很多。我最后就說，你愿意付這個價錢又要好東西，那是不可能的！”董峰氣得掛了電話。他記得當時倪頻坐在他對面，轉身同時眼淚“刷”地流下來。
魯冠球經常說的一句話是：“我們在家怎么都好辦，可他們在美國打拼不容易。”
在美國公司的運營上，魯冠球也擺出信任和放權的姿態(tài)。
倪頻第一次回國，向魯冠球匯報工作時有點緊張，準備了不少材料。結果剛說了沒兩句，魯冠球就擺了擺手說：“你弄這些干什么？把活干好就行了。”但每天幾個電話是免不了的。如果倪頻不出差，美國時間傍晚6點左右（北京時間的第二天早上7點），倪頻都會跟魯冠球通電話，交流下美國公司當天的情況。
魯冠球不喜歡把這定義成“匯報工作”或者“掌控”，他更愿意這樣說：大家商討商討，我給他們撐撐膽。
“我不會做生意，真的。”他又笑起來。
對話魯冠球：有目標 沉住氣 悄悄干
萬向的國際化思路，經過多長時間的摸索？
魯冠球：我們從1978、1979年就開始走出去了。到美國是1984年，差不多有30個年頭。我們真正成功就是最近的10年，前面的20年其實一直都是跌跌碰碰。剛開始出去的時候國家政策也不允許，錢也沒有。現(xiàn)在國家讓你出去??！
國外會不會有擔心，說中國人去了把技術拿走、人員解散？
魯冠球：（右手用力拍了一下大腿）這種事情也難怪他們。剛開始去做可能都是這種思想，除非練好了內功才出去。像我們剛開始出去也是這樣，這是一個逐步學習的過程。
A123這個事情大家都很反對，爭論很激烈！現(xiàn)在平靜下來了。原來一個民主黨一個共和黨都在爭論。奧巴馬左也難來右也難（兩只手做手勢）。我們收購成功，他們說美國的稅收、投資給中國人給競爭對手了。收購失敗了，他們會說你投下去的東西都打水漂了。對不對？都可以講的。
現(xiàn)在美國的電動車市場比較低迷，萬向對A123的投資風險會不會比較大？
魯冠球：風險是比較大的。如果沒有風險的話就輪不到我們了，哈哈哈。沒有關系。我們在國內已經搞了很多年了，已經具備一定的資源，美國我們也已經有基礎了。人們對清潔能源產品的需求也在逐步提高，發(fā)展的趨勢也越來越明顯。美國搞了這么多年，遇到這么多困難，包括在太陽能方面也遇到困難，我覺得是他們的企業(yè)對市場的預期和期望值太高了點。
2008－2009年美國汽車業(yè)受到非常大的沖擊，那個時候萬向的全球化步伐有調整嗎？
魯冠球：沒有調整。實際上大家現(xiàn)在說調整產業(yè)結構，現(xiàn)在調整的風險更大。應該在狀況好的時候去布局，到現(xiàn)在困難了，像現(xiàn)在的鋼廠和水泥廠，現(xiàn)在的太陽能行業(yè)，調不過來！本身效益不好，它有什么能力調？！這就需要別人的能力幫它調。幫它調就不是它的啦！
所以調整產業(yè)結構應該在平時好的時候做。
剛才講了在電動車領域的布局，在傳統(tǒng)領域，萬向有沒有想過超越德爾福等零部件企業(yè)？
魯冠球：現(xiàn)在大家都在往新興產業(yè)去轉，不可能，不現(xiàn)實。我們的傳統(tǒng)汽車零部件是不是到頂了？絕對沒有到頂。這個傳統(tǒng)產業(yè)，比如我們生產的萬向節(jié)，怎么做精做專，怎么把這個產業(yè)聯(lián)合起來？
我們不要總是說超越，我們要想怎么提高。一定要有時間的積累，不要急。而且我們國內的體制要放開，不要多管它（汽車企業(yè)）。體制不改，不可能（超越）！
萬向不說超過誰，是不是也不想讓競爭對手感受到威脅？
魯冠球：我講個故事給你聽聽。開始很早的時候，我做萬向節(jié)，是賣給傳動軸廠的。那么（準備）搞傳動軸廠的時候，（其它）傳動軸廠就不敢買你的萬向節(jié)，買你的萬向節(jié)你要吃掉我們的傳動軸廠。好，我表態(tài)，我就不生產傳動軸，我就生產萬向節(jié)，那么傳動軸廠才買我的萬向節(jié)。那么，現(xiàn)在我要搞電動汽車，他們（其它汽車廠商）說你要搞汽車，那么我不買你的電池。為什么？因為我在培育你，培育我的競爭對手，人家是這種心理。那你怎么辦?我們過去總結：有目標、沉住氣、悄悄干，一定要實實在在做出來大家認可了就好了。你千萬不要吹。你讓他們好了，他們得利了，他們一定會支持你。不要先把目標定高。
萬向在價值鏈上的位置還是有天花板的？
魯冠球：功到自然成。要有實力、實力、實力，要有愚公移山的精神。
