在當?shù)乇葋喌弦殉蔀榇髮W生追夢的一片綠洲。目前，比亞迪有1.5萬名工程師，同時擁有全球最大的電池研發(fā)團隊、汽車電子研發(fā)團隊等等。這群人中，大部分是剛畢業(yè)或畢業(yè)不到5年的大學生。在很多同行看來，他們不過就是一群“明晃晃”的“技術(shù)鮮肉”。
然而，外人難以想象的是，比亞迪的過去十年，甚至包括比亞迪的未來，就是出自這群“技術(shù)鮮肉”之手。比亞迪的五款發(fā)動機，都是一群2004年畢業(yè)的大學生全程直接參與的；今年在上海車展上大出風頭的手表鑰匙及遙控駕駛技術(shù)，也是一群大學生參與研發(fā)的；還有，將要推出的號稱15秒能充滿電的電動車大功率交流充電技術(shù)，3.9秒百公里加速的電機技術(shù)，均是如此。
過去的三年，比亞迪處在一個深度調(diào)整期，由于此前擴張過快，引發(fā)一系列品質(zhì)受質(zhì)疑、渠道退網(wǎng)、高管離職等問題，也使得比亞迪的銷售和財務(wù)報表上不太好看。有人問王傳福怎么看盈虧平衡，他回答，“我們最重要的資產(chǎn)是1.5萬名工程師，可財務(wù)報表上沒有這項。這就是現(xiàn)實與想象的最大落差。有一些投資家就能看出來，這是你真正的價值。”
事實上，沉寂了近三年的比亞迪大門，正再次迎來一批批投資者。最近幾個月，巴克萊、瑞銀等外資機構(gòu)頻繁調(diào)研比亞迪，也有券商近期將組織基金、私募等機構(gòu)前往比亞迪調(diào)研。
這一方面得益于政府近期給出的支持節(jié)能和新能源汽車的明確信號，另一方面，由王傳福親自率隊、比亞迪核心技術(shù)團隊集體亮相的技術(shù)解析會及時跟進是另一大助力。
王傳福正在拉開一場新的技術(shù)追趕賽，不僅要跟合資品牌比，也要跟特斯拉這樣的國際品牌去比。有人說，比亞迪在不同的領(lǐng)域正引發(fā)一系列的“鯰魚效應(yīng)”，并有可能刺激市場發(fā)生各種行業(yè)性的變化。
過去王傳福不是沒有委屈的，因此，作為技術(shù)控的他，最希望的還是用技術(shù)來征服世界，而且不是單一的或者個別技術(shù)，“我要用三倍的技術(shù)和優(yōu)勢壓倒對手”。“就像我們做菜一樣，原材料有了，只要有市場，你要湖南菜就做湖南菜，要做四川菜就做四川菜。”
“所有的技術(shù)都是我們這些大學畢業(yè)生自己干出來的，我給他們一個觀念，你們想怎么干就怎么干，膽子大一點，摔倒了爬起來，接著干。”王傳福又來了，而且這一次底氣十足。
“鯰魚效應(yīng)”
2010年年底，比亞迪汽車七個事業(yè)部的總經(jīng)理被叫到了一起，事先已經(jīng)有人通知，這是一次思銳的產(chǎn)品定義會。如此級別的會，通常王傳福本人會親自到場，在產(chǎn)品方向的把握上，關(guān)鍵時候都要靠他來拍板。
王傳福曾經(jīng)公開反思了“比亞迪的問題”所在，并設(shè)定為三年調(diào)整期。當時就連深圳就業(yè)市場都能感覺到這股不尋常的波動。網(wǎng)傳比亞迪內(nèi)部正在經(jīng)歷改組整頓，員工或輪休或被分流，且股價下跌，令很多原本視比亞迪為就業(yè)香餑餑的大學生也猶疑不決。
思銳肩負著比亞迪三年調(diào)整后“二次騰飛”能否打響的第一炮的角色。B級車市場向來是合資品牌的天下，自主車負多勝少，比亞迪從這個市場切入是有野心的，但是，如何來選擇一個關(guān)鍵的突破口，給世人一個全新的形象，是一個頭疼的問題。
每一次汽車的變化都是一次創(chuàng)新機會。針對汽車環(huán)保和智能化的趨勢，王傳福為比亞迪制定出了三條發(fā)展主線：速度，節(jié)能及用戶體驗。速度和節(jié)能是通過發(fā)展更好的動力控制及新能源汽車來達成的，思銳畢竟是一款常規(guī)的燃油車，“渦輪增壓上我們可以做到和國際同步，剩下唯一的突破口就是高科技”，王傳福對技術(shù)的嗅覺自信而偏執(zhí)。
既然要打高科技牌，就要打得徹底，在某些層面打破原來的游戲規(guī)則，比如說，撇開現(xiàn)有的配置規(guī)格和價格體系。王傳福開始親自為思銳定義某些關(guān)鍵技術(shù)參數(shù)：屏要大，要有夜視系統(tǒng)、抬頭顯示、液晶顯示、座椅記憶等等，甚至連內(nèi)飾需要金屬面板外殼，都出自他的主意。
再次出發(fā)，王傳福更加刻意地露出自己“技術(shù)大廚”的本能——“汽車需要變革。IT業(yè)排序?qū)映霾桓F，從最早的英特爾，然后是微軟，然后是谷歌，再來就是蘋果。從企業(yè)排序可以看出競爭度，沒有一個行業(yè)像汽車業(yè)這么多年排序都沒什么變化。”
今年4月上海車展上，思銳一亮相就引起轟動，很多人都驚訝于夜視系統(tǒng)、大液晶屏、360度影像倒車系統(tǒng)、500G的硬盤等這些豪華新車的配置是如何出現(xiàn)在一輛僅十幾萬元的車上的。有人甚至稱思銳為國內(nèi)B級轎車市場出現(xiàn)的一條新“鯰魚”，通過主動去激發(fā)競爭，從而攪動整個行業(yè)帶來新的變化。
這種“鯰魚效應(yīng)”還可能在電動車行業(yè)蔓延。前不久，王傳福直接向特斯拉叫板，稱不久的將來比亞迪會推出一款車叫e9，百公里加速將僅為3.9秒，比特斯拉ModelS的4秒還要快。
這款車是四個輪子獨立驅(qū)動的，四個電機，每個電機大概是在300千瓦，高電壓、高轉(zhuǎn)速，轉(zhuǎn)速達到2萬轉(zhuǎn)（普通的只有6000轉(zhuǎn)）。電動的驅(qū)動力已經(jīng)大于機械的驅(qū)動力，因此可以實現(xiàn)到3.9秒的加速度。
“我們的車今后都在7秒左右，我們說不是7秒不是車。”在剛結(jié)束的比亞迪技術(shù)解析會上，王傳福已經(jīng)有點把技術(shù)宣講直接變成對外叫板的意思了。以后比亞迪90%以上都可以配上雙擎雙模，那么百公里加速都能達到6、7秒，甚至于4秒。“我們還是全球第一家推出大功率交流充電技術(shù)的企業(yè)，這個技術(shù)是非常高的。明年我們將推出一款新e6，15分即可將電充滿。”
“比亞迪造一輛特斯拉只是分分鐘的事情。”王傳福此前的這番言論在業(yè)內(nèi)外引起了不小的轟動，但是，從純技術(shù)邏輯上來講，一個普通的工科生是完全可以理解的。更何況對于一個每輛新車都要經(jīng)過幾個月親自測試的“迪粉”，新技術(shù)所帶來的駕控體驗的愉悅感，有的時候是難以掩飾的。
然而，王傳福畢竟不僅僅是一位普通的“迪粉”，“IT行業(yè)在不斷地洗牌，每個人即使是蘋果，每一天也是如履薄冰，因為他知道明天就不是他了。汽車行業(yè)也是，要不斷的洗牌，給消費者帶來價值。”
“技術(shù)狼”
正如蘋果有“果粉”一樣，比亞迪也擁有一批數(shù)量不小忠實“迪粉”。他們會親切地稱買到手的思銳為自己的“小三（Three，諧音思銳）”，也會為能得到一個“秦”的試駕機會而在網(wǎng)上擠破腦袋。這與比亞迪從內(nèi)到外散發(fā)出的“技術(shù)品相”息息相關(guān)。
從王傳福開始，到各個事業(yè)部的總經(jīng)理，全部都是技術(shù)出身。“王總反應(yīng)敏感，可以容忍你犯錯，但是技術(shù)細節(jié)上，你必須給他講一二三。”第十七事業(yè)部總經(jīng)理張金濤說，每次開會都會被問得很細，“不懂技術(shù)就不要到總經(jīng)理層上混。”
張金濤最早是學鑄造專業(yè)的，之前一直在比亞迪電池部，2008年以后被調(diào)到17事業(yè)部任總經(jīng)理，在比亞迪多年，這種“技術(shù)管理”的文化讓他發(fā)揮起來已經(jīng)如魚得水。整個1萬人的17事業(yè)部總經(jīng)理只有一個人，沒有總工程師，沒有副總，沒有總工藝師，張金濤雖然要同時身兼多職，但由于“管理層是扁平，處理問題效率快。別的企業(yè)要生產(chǎn)50萬～60萬套發(fā)動機管理人員一大堆，我們研發(fā)，技術(shù)改造，生產(chǎn)都在一起，別企業(yè)的至少三個部門，就夠總經(jīng)理喝一壺了。”
2008年之前比亞迪還是買國外的動力總成，張金濤上任以后不到兩年，完成了從1.0、1.5到2.0升發(fā)動機加5速手動變速箱三個系列的動力總成的研發(fā)，2010年90%以上都已經(jīng)切換成比亞迪自己的動力總成。“別人多少年都做不出來，這就是比亞迪效率”。
當時，張金濤苦惱的問題，是國內(nèi)沒有配套，一些零部件不是沒有，就是供應(yīng)短缺。“有時候，國際供應(yīng)商臨時要改，比如，精沖磨具精度高，難度也大，通常設(shè)備供應(yīng)商是連設(shè)備和磨具一起賣的，光買設(shè)備不買磨具的話，是玩不轉(zhuǎn)的。在這種情況下，我們就自己干，很多磨具也自己做。有一次把法因圖爾也驚到了。因為他們沒想到等設(shè)備調(diào)好后，再做樣機的時候，一套變速器的磨具我們自己已做出來了。”
“比亞迪玩精度的話輕車熟路了。動力總成生產(chǎn)線全是17部的，設(shè)計、技術(shù)改造、磨具專用機床、生產(chǎn)都在這里，所以可以并行開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計、機床設(shè)計、生產(chǎn)線布置可以同時走。”這種垂直集成的好處，就是溝通成本很低，張金濤平常“95%時間是技術(shù)討論，管理問題很少。我的電腦17部每一部電腦的資料都可以調(diào)出來，發(fā)現(xiàn)問題馬上討論，所有人可以發(fā)表意見。管理問題在比亞迪很好解決，管理層集中精力解決技術(shù)問題。所以快也快在這里。”
不僅張金濤的17事業(yè)部，比亞迪的每一個事業(yè)部都是如此。每一個事業(yè)部都是海陸空三軍齊全，從采購到磨具、工藝、研發(fā)、生產(chǎn)所有資源都是配套，可以縱向整合的。如果需要調(diào)動到其他事業(yè)部的資源，也是以項目來推動的。
“垂直整合很重要，如果沒有整合創(chuàng)新就沒有我們今天說的這些技術(shù)。其實創(chuàng)新也不難，關(guān)鍵是要怎么創(chuàng)新，它必須要在一個很復雜的，很多元化的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上才能實現(xiàn)。”王傳福的管理方式是一切都圍繞技術(shù)而設(shè)置。技術(shù)強，則事業(yè)部強。
正因為如此，在比亞迪內(nèi)部通常會出現(xiàn)這樣一種場景，每當有難啃的技術(shù)骨頭之后，從普通工程師到項目主管，再到各個事業(yè)部都會竭力在自己范圍之內(nèi)去爭取。有的哪怕不是自己的主攻領(lǐng)域，也不會輕易放過。每個事業(yè)部都會把每次技術(shù)攻關(guān)項目當成是一次創(chuàng)業(yè)，是對自己團隊的又一次錘煉，當然，除此之外，這還跟每個人的職業(yè)發(fā)展和切身利益相關(guān)。
在這樣一個內(nèi)環(huán)境之下，各個事業(yè)部變成了一群嗷嗷待哺的狼，他們各個極具進攻性，但又彼此互相依賴，互為依存。
每個工程師都是創(chuàng)業(yè)家
2011年底的一天，比亞迪奔馳的總工在一次內(nèi)部高層會議上，講到他們最近的一個棘手難題。他們即將推出的一款電動車騰勢，需要配套的高電壓一體化空調(diào)壓縮機，但是此前在考察日本和德國的幾家專業(yè)企業(yè)中，發(fā)現(xiàn)目前市場上只能做到300伏，這離他們設(shè)想指標差距不小。
當時，15事業(yè)部的工程師羅如忠也在現(xiàn)場，他所在的事業(yè)部是主攻汽車電子的，智能鑰匙、座椅記憶、夜視系統(tǒng)包括安全氣囊等技術(shù)都是出自他們部門。羅如忠對技術(shù)已經(jīng)到達了一種癡狂的境界，他以前原本任15事業(yè)部總經(jīng)理，后來實在覺得不喜歡管理，就主動辭職，專做技術(shù)總工了。
一體化空調(diào)壓縮機的工作原理是通過空氣的壓縮完成熱能的搬運，達到降溫的效果。王傳福將定義要求提高到465伏，當時在全球沒有供應(yīng)商可以做到，即使要現(xiàn)成研發(fā)至少需要3年時間，投入在4000萬元左右。
憑借多年的電子經(jīng)驗，他直覺地認為，這件事兒他們有戲。羅如忠初步估算了一下，他們可以用更低得多的成本來做，而且時間上也能大為縮短。不久，他在另一個高層會議上提出，說他們的事業(yè)部可以做到。當時奔馳的人根本不相信，認為有點天方夜譚，就連王傳福本人也認為需要進一步把任務(wù)分解給其他部門共同來完成。
整個一體化壓縮機包含機殼總成、定子總成、支撐盤總成、動盤總成等近9大模塊總成技術(shù)，牽涉到的零部件上千個，最小的零部件僅有幾毫米，需要機械部、電子部、設(shè)備部及設(shè)計部等多個部門的協(xié)同研發(fā)才能完成。
2011年年底，一個40人的跨部門項目組正式成立。在接下來的三個月里，比亞迪六角研發(fā)樓17事業(yè)部的幾個辦公室里，每天到深夜仍可以看見燈火通明。高層的反應(yīng)反而點燃了羅如忠及其團隊的斗志。
三個月之后，產(chǎn)品初具規(guī)模，開始進入測試階段，但第一次測試結(jié)果是失敗。改進工藝之后，接下來，又是第二輪，第三輪的測試。半年以后，當經(jīng)過反復嚴格測試的成品擺到比亞迪奔馳總工面前的時候，他仍然不敢相信。
在比亞迪總部的六角形技術(shù)大樓里，經(jīng)常有房間燈火徹夜通明，“比亞迪的工程師在沒日沒夜的搞研發(fā)”，王傳福此言并不虛。羅如忠他們?yōu)榱诉@個項目整整半年沒有休息，這種情況在他們那里簡直是家常便飯。
所謂比亞迪事業(yè)部項目不僅僅是停留在研發(fā)階段的項目，而是產(chǎn)品化的項目。也就是說，它在進入研發(fā)開始，就需要有人同設(shè)計、采購、模具工廠甚至銷售部等所有相關(guān)資源去協(xié)同，而且所有的工作都是并行的，其中會有大量的資源協(xié)調(diào)和日常溝通工作。這是作為一個比亞迪項目組負責人的必修課。羅如忠說，垂直整合最考驗的就是一個項目管理人的綜合能力，“一旦成了就有機會獨擋一面”。
不過，過程很艱難，張金濤回憶當年17事業(yè)部剛成立的時候，“孵化項目就是在我現(xiàn)在辦公室，任務(wù)分解之后，開始各自分工，很多都是新產(chǎn)業(yè)，去業(yè)內(nèi)挖人都挖不到。我最早到17部，想到外面去學習學習，王總把我攔下來了，要我自己干，說‘沒那么神話’?？墒欠纸馊蝿?wù)的時候，大家都傻眼，因為不懂。”
比亞迪很多新項目，都是由國外供應(yīng)商引領(lǐng)入門。“就看你有沒有膽量去接，就是一個走不走彎路和少走彎路的過程。大家邊學邊干，邊創(chuàng)業(yè)。”張金濤覺得比亞迪是鍛煉大學生人才的地方，要是在其他企業(yè)，多少年都難以接觸到核心技術(shù)，更別說去做資源整合了。而在比亞迪，大學生在師傅手把手的引導之下，三五年之后就有可能升為技術(shù)骨干，“有瓶頸自己解決，項目做好后，就有可能衍生成一個工廠，到時人才也是自己配，架構(gòu)自己搭，甚至連整個廠都歸自己管。因此年輕人做得非常歡。”
“比亞迪10年就這么做出來的。我們沒有引進一個技術(shù)，也沒有和任何一個公司簽什么合同，也沒有買什么技術(shù)和圖紙，我們做出來的產(chǎn)品都是有專利權(quán)的，也沒有任何人敢告我們。我們每個地方都有我們的創(chuàng)新，每個地方都有很多的特點。”在王傳福這樣一個總裁兼總工程師的帶領(lǐng)下，垂直整合給比亞迪的工程師們提供了一個個創(chuàng)業(yè)平臺。“比亞迪就給他們這個平臺，然后一弄就弄出個第一，我們很多技術(shù)無意中就做成這樣子。”
