而在國內(nèi)，比亞迪的電動汽車項目也早已啟動。用傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)的模式和理念來發(fā)展電動汽車的比亞迪并不耀眼，它悄然間已經(jīng)在全球敲開了公共交通領(lǐng)域的大門，其電動汽車產(chǎn)品已經(jīng)陸續(xù)在西班牙、美國、巴西、墨西哥等多個海外國家進行了試運營。
特斯拉讓社會頂層的富人們對電動汽車有了購買的欲望，而比亞迪則將電動汽車推廣到全球公共交通領(lǐng)域，它們共同將電動汽車推向了主流社會，提振了全球?qū)﹄妱悠囄磥淼男判摹?/div>
但雙方似乎都不給彼此面子。特斯拉CEO埃隆·馬斯克放出豪言：“在目前的全球市場上并沒有所謂的主要競爭對手。”比亞迪創(chuàng)始人王傳福 則回擊道：“如果家庭消費一旦啟動，比亞迪‘分分鐘’就可以造出‘特斯拉’。”
當前，因市場尚無交集，兩者并沒有把彼此看作對手。但雙方都明白，電動汽車的未來在于平民市場，它們注定要在那里展開一場廝殺。
路徑：資源整合VS垂直產(chǎn)業(yè)鏈
在電動汽車的道路上特斯拉和比亞迪都不是先驅(qū)，在它們之前，很多汽車巨頭都有嘗試。上世紀90年代的克萊斯勒和豐田，本世紀初的日產(chǎn)和三菱，都相繼推出了各自的電動汽車。但短暫的續(xù)航里程、高昂的價格，還有保守的設(shè)計，都讓它們以失敗告終。
就在豐田通用銷毀第一代電動車的2003年，特斯拉和比亞迪都開始了自己的新能源汽車業(yè)。10年時間一路走來，他們的思路截然不同。
特斯拉：整合者后發(fā)先至
特斯拉的靈魂人物埃隆·馬斯克，1971年出生于南非，賓夕法尼亞大學畢業(yè)，18歲時移民美國，集工程師、企業(yè)家多種身份于一身，是PayPal、Space X空間探索技術(shù)公司以及特斯拉汽車等多家公司的創(chuàng)始人。
創(chuàng)立之初，特斯拉如何從空手開始造出一輛汽車?
首先是要尋求電動汽車生產(chǎn)技術(shù)。特斯拉找到了合作者AC Propulsion公司，后者在1992年就開始從事電動汽車的制造生產(chǎn)，旗下的tzero跑車被稱為是加速最快、效率最高的跑車。它可以為特斯拉提供從電機、電控到電池的關(guān)鍵技術(shù)合作。
然后，特斯拉又找到英國的LOTUS路特斯汽車，拿到了“愛麗絲”(Elise)跑車設(shè)計藍圖，以此作為特斯拉車型的藍本。這沒有其他原因，在傳統(tǒng)汽車企業(yè)當中，只有路特斯拿特斯拉當回事。
于是造車運動就開始了。馬斯克個人前后投入了近5000萬美元;金融危機之時，美國能源部提供了4.65億美元貸款。2010年，特斯拉IPO融得2.26億美元。不少富豪明星也先后注資特斯拉，比如谷歌的拉里·佩奇，eBay的杰夫·斯科爾等。掙扎求生的特斯拉得以放開拳腳。
在2008年生產(chǎn)出第一款電動汽車Roadster之后，豐田也進入了特斯拉股東之列。2010年時，通用和豐田在硅谷附近的合資廠破產(chǎn)，特斯拉花了4200萬美元買下了價值10億美元的汽車制造工廠。在投入生產(chǎn)之前的工廠改造，讓人明白特斯拉要做的是與傳統(tǒng)汽車不同的東西。除了花重金購買沖壓機床等新設(shè)備，特斯拉還用一年半的時間，給130個復(fù)合工種超級精密機器人做培訓(xùn)，使機器人能按照最佳流程和路線進行多項任務(wù)。這個工廠充滿人工智能色彩，成為典型的“硅谷工廠”。
一個有志于改變?nèi)祟惿鏍顟B(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者，輔以各方面的資源，讓特斯拉逐步成為電動汽車行業(yè)舉足輕重的角色。第二款車型Model S上市后，虧損十年的特斯拉實現(xiàn)了盈利。
比亞迪：垂直產(chǎn)業(yè)鏈突圍
比亞迪公司一直帶著濃厚的工程師性格，從制造電池出發(fā)，再進軍手機零組件，然后并購汽車公司;從傳統(tǒng)內(nèi)燃機汽車發(fā)展到如今傳統(tǒng)汽車、電動汽車、油電混合雙模動力車三個領(lǐng)域。比亞迪一直以掌握核心技術(shù)為驅(qū)動力。
2003年以電池制造為主業(yè)的比亞迪，收購了陜西秦川汽車，正式進軍汽車業(yè)。待掌握了傳統(tǒng)汽車的制造經(jīng)驗，比亞迪才逐漸將電池技術(shù)與汽車技術(shù)結(jié)合，進入電動汽車市場。
比亞迪電動汽車在產(chǎn)業(yè)模式方面與特斯拉完全不同。比亞迪走的是技術(shù)路線，從產(chǎn)業(yè)鏈的上游往下延伸，強調(diào)的是對包括車型開發(fā)、電池生產(chǎn)、市場推廣在內(nèi)的全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，走的是垂直整合的模式。
從2003年到2013年，比亞迪一直將重心放在技術(shù)上，不斷實現(xiàn)技術(shù)突破。在電動汽車技術(shù)領(lǐng)域的突出成果，使其贏得了投資界與汽車巨頭們的青睞。2008年巴菲特入股比亞迪，2010年“全球最老的汽車企業(yè)”戴姆勒選擇了與比亞迪合作，建立合資公司共同開發(fā)電動汽車。
從電池到電子產(chǎn)品代工，再到汽車制造，比亞迪的成功秘訣是垂直整合模式——通過高度垂直整合，對上游電機、電池等主要配件等成本的控制，以及各工序的協(xié)同效應(yīng)，最大限度地降低生產(chǎn)成本并提高效率。
由于掌控了全產(chǎn)業(yè)鏈，比亞迪在電動汽車領(lǐng)域就建立起了獨立的王國，將所有核心以及非核心技術(shù)統(tǒng)統(tǒng)掌握在自己手中，這使其不受任何外界的干預(yù)。
王傳福的思維并不局限于電動汽車領(lǐng)域，他更致力于整個新能源產(chǎn)業(yè)，從源頭解決電動汽車的能量來源，而正是這些體系化思維，比亞迪不畏風險地進入了光伏產(chǎn)業(yè)，從原材料到太陽能電板到儲能電站，比亞迪統(tǒng)統(tǒng)都有涉足——它依據(jù)核心的電池技術(shù)，實現(xiàn)對電動汽車生態(tài)的步步為營。
點評：特斯拉用整合資源的路數(shù)、高舉高打的市場策略，改變了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展模式，注定是一個汽車領(lǐng)域的革命者，是一個“市場導(dǎo)向”的車企。而比亞迪注重核心技術(shù)的研發(fā)，走的是傳統(tǒng)汽車與電動汽車集合的穩(wěn)重“傳統(tǒng)路線”。
產(chǎn)品：高端市場切入VS公共交通滲透
在當前，有兩個細分市場比較容易突破，一個是豪華車市場，另一個則是公共交通領(lǐng)域，前者喜歡站在時代最前沿嘗鮮，后者則不得不重視環(huán)保。特斯拉和比亞迪恰到好處地抓住這兩個細分市場。
特斯拉：從高端切入
與絕大多數(shù)車企選擇跟技術(shù)產(chǎn)品較勁不同，特斯拉選擇了形象突圍。它將產(chǎn)品定位于超級跑車和豪華車，并包裝為跨界時尚奢侈品。特斯拉瞄準最愿意嘗試新鮮事物的人群——富人階層。高效精準，這使其能夠迅速在銷量上取得成功，成功撬開私人消費市場。
為此，特斯拉在造型、做工、性能上都展現(xiàn)了高水準，其第一款產(chǎn)品Roadster經(jīng)典雙門跑車零到百公里最快加速時間3.7秒，技驚四座。由于高端用戶對價格并不過分敏感，成本壓力相對較小，產(chǎn)品因此可以加大電池使用量，提高續(xù)航里程，緩解消費者對使用電動汽車的憂慮。2012年6月之后，4門豪華轎跑車Model S上市，憑借其可靠性、實用性、美觀性、豪華感、科技感和較為合理的價格，特斯拉贏得了市場。特斯拉的二代產(chǎn)品Model S造型設(shè)計更為出眾，內(nèi)飾用料也更為豪華。此外，特斯拉還通過賦予產(chǎn)品全新的數(shù)碼概念，例如17英寸的觸摸控制面板實現(xiàn)良好的人機交互，讓人覺得這是未來的方向。
在北美，生產(chǎn)電動汽車的企業(yè)并不少，定位高端的產(chǎn)品也不少，但特斯拉比別人幸運的地方是它扛過了最艱難的時期，而對手們紛紛倒下，給了它更多的機會和生存空間。
事實上，特斯拉可能還要感謝它身處的好時代。由于在數(shù)碼IT界，發(fā)生佳能顛覆了柯達，蘋果顛覆了諾基亞等重大變革，最近幾年人們對引領(lǐng)潮流的新生事物進行嘗試的興致也大大增加。
但特斯拉的劣勢也非常明顯。由于富人數(shù)量占比偏低，整體銷量會受到限制，特斯拉產(chǎn)品可持續(xù)銷量潛力一直存疑。Model S 2012年6月才正式交付，作為特斯拉旗下第一款實用的豪華電動轎跑車，它初期一兩年銷量見好是新車效應(yīng)，后續(xù)銷量潛力才是關(guān)鍵。
從市場反饋來說，在2013年4月銷量以2100輛的成績成為當月電動汽車銷量冠軍之后，Model S車型已經(jīng)有所下滑。
比亞迪：搶占公共交通
比亞迪的電動汽車產(chǎn)品目前主要以K9電動大巴、E6電動MPV乘用車為主。受制于成本，兩款車型售價并不便宜，前者售價高達人民幣200萬元，后者則是36萬元。在國內(nèi)這樣的售價顯然難以進入私人消費領(lǐng)域，但從使用角度來看，兩大產(chǎn)品都特別適合公共交通領(lǐng)域。
前者作為大巴進入公交系統(tǒng)是水到渠成的事情，而后者若作為出租車也非常合適。這些年全球都極力呼吁環(huán)保，減少碳排放，各國節(jié)能環(huán)保的力度和需求都很旺盛。其中，公共交通領(lǐng)域環(huán)保呼聲更是高漲，各國政府也愿意以政府開支實現(xiàn)環(huán)保愿望。而K9電動大巴、E6電動車以其零排放優(yōu)勢契合了這種公共交通需求。
比亞迪電動汽車的目標市場自然就成了各國、各地政府以及相關(guān)企業(yè)單位。政府財力雄厚，它們對產(chǎn)品環(huán)保的要求多于低價格需求。而且全球公共交通的需求總量實際上也并不小。E6目前主要用于出租車，目前累計銷量已到2000輛，K9電動大巴在2012年，累計銷量已經(jīng)達到1200輛。
今年底，比亞迪將推出更為實用的雙模電動汽車“秦”，意在打開私人消費市場，通過“傳統(tǒng)汽車+電動汽車”雙重身份，讓消費者完全消除對電動汽車使用方面的顧慮，若價位適當，其產(chǎn)品銷量應(yīng)該會有不錯表現(xiàn)。
在國內(nèi)，對比亞迪電動汽車來說，最大的阻礙來自于地方保護主義，若地方保護消除，比亞迪可預(yù)期的銷售潛力將大大高于特斯拉。根據(jù)比亞迪的數(shù)據(jù)，中國當前的出租汽車總數(shù)有120萬輛，而公交車則有50萬輛。這些龐大的數(shù)據(jù)足以保證比亞迪電動汽車的可持續(xù)發(fā)展。
點評：都知道電動汽車是未來主流，但沒有人知道這一天何時到來。特斯拉和比亞迪都最大程度上回避了不確定性，為電動汽車尋找到了落地生根的細分市場。
營銷：強化服務(wù)VS城市節(jié)能
由于市場定位的不同，特斯拉與比亞迪在營銷策略上，既有不同的側(cè)重之處，又有共通的邏輯。
特斯拉：強化電力補給
在營銷推廣上，特斯拉除了一般客戶訂購之外，還采取了社區(qū)模式、租賃模式等多樣化策略。
首先，由于電動汽車市場尚未成熟，特斯拉摒棄了經(jīng)銷商模式，采用直銷模式，在城市的中心地帶自建直營展廳體驗店?？蛻粼谡箯d體驗之后，可以直接網(wǎng)上訂購，廠商再將汽車送貨到家并安裝充電樁。
這一做法既可提升利潤，又能避免終端服務(wù)不到位而帶來的負面影響。
其次，特斯拉的主打產(chǎn)品Model S采用了租賃銷售模式，其核心是以租車代替買車，客戶支付一定的首付，簽訂長期租賃合約，月供比分期付款要低，并且省去使用期間的維修保養(yǎng)等費用，合約期滿后車輛歸還給特斯拉公司。這是北美常見的新車出售模式，它主要的意義在于，為前期打開銷售局面。
另外，為了打消市場對購買和維修電動汽車的恐懼，特斯拉的售后服務(wù)體系一直在不斷地改良。比如，在電池保修方面，特斯拉承諾Model S 85kWh版本的電池8年無限公里保修，60kWh版本則為8年20余萬公里的保修。今年4月特斯拉又承諾在目前一年保修服務(wù)中，只要客戶沒有故意對電池進行損壞，就免費為消費者更換一款相同性能或者更加高端的電池。
對于沒時間充電的消費者，2013年6月，特斯拉推出了名為“Live Pack Swap”的電池包更換服務(wù)，在Tesla超級充電站車主全程無需下車，支付約50美元，特斯拉就可以在一分鐘內(nèi)更換整個電池包。這種策略會促使人們考慮為長途旅行而購買電動汽車。
按照特斯拉的計劃，Model S以及第三代特斯拉汽車可以在特斯拉的“超級充電站”終身免費充電。
當然，部分低配置的車型還要再花2000到2500美元安裝特定的超級充電設(shè)施。敢于承諾免費充電的原因是，特斯拉計劃建立更多太陽能驅(qū)動的超級充電站，這大大攤薄了電力成本。馬斯克之前投資的太陽能發(fā)電企業(yè)Solar City，已經(jīng)是美國最大的太陽能發(fā)電系統(tǒng)供應(yīng)商，它可以在這方面與特斯拉形成合力。
比亞迪：設(shè)計節(jié)能方案
比亞迪首先在市場范圍方面遠遠超過了特斯拉。2013年，比亞迪先后拿下美國、荷蘭、波蘭和加拿大等多國的電動大巴訂單。加上前兩年的努力，比亞迪純電動大巴在歐美十多個國家進行了試運營。
而E6電動出租車目前則已進入英國倫敦和哥倫比亞首都圣菲波哥大。
出臺城市公交電動化解決方案，是比亞迪電動汽車的主要營銷策略。比亞迪以零元購車、零成本、零風險、零排放為賣點，來打動各地政府以及相關(guān)的運用單位。公交在國內(nèi)汽車總量占比不足1.7%，但排放高達27%以上，公交電動化之后，對降低地方和全國碳排量成果顯著。
在金融支付方面，比亞迪與銀行合作，E6出租車、K9電動大巴都可實現(xiàn)各地用車零首付。相比傳統(tǒng)燃油車，電動汽車每月運營省下的成本則足以支付分期月供。而且，在補貼相對較高的城市，除去月供之外，企業(yè)以及個人還能獲得額外利潤。
此外，比亞迪采取了各地建廠進入市場的辦法，這也將大大提升其銷量。就國內(nèi)而言，數(shù)據(jù)顯示目前國內(nèi)一線城市的公交數(shù)量都在10000輛以上，二三線城市的公交數(shù)量則在2000～10000輛區(qū)間，其銷量潛力也不小。而在海外，比亞迪也有實質(zhì)性動作。比如在美國加州建立首個海外全資大巴工廠，由此獲得來自美國長灘市1400萬美元的電動巴士采購合同。
當然，比亞迪也有“未來”色彩。比亞迪運用既有的儲電技術(shù)，積極發(fā)展光伏產(chǎn)業(yè)、開發(fā)儲能電站，在陜西榆林、日本北海道等地的光伏電站都已經(jīng)投產(chǎn)。在未來的計劃中，比亞迪嘗試改變家庭能源使用狀態(tài)，從建筑物上的太陽能發(fā)電裝置到風力發(fā)電機，再到從儲能電站到凈水裝置，這些都是電動汽車進入民用市場的鋪墊。在未來，比亞迪“可以把儲能和光伏、電動車一起賣”。
總之，在新能源汽車的推廣節(jié)奏上，比亞迪的規(guī)劃是先通過電動大巴形成示范點，然后打通出租車市場，最后再切入新能源汽車的私人消費。
點評：特斯拉的營銷已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的范疇，其社區(qū)展銷點已經(jīng)成為一個社會交流、互動的平臺，有利于形成用戶粘度和品牌文化。而比亞迪的電動車業(yè)務(wù)一方面走傳統(tǒng)4S銷售渠道，另一方面則圍繞城市生活做文章，強化對公業(yè)務(wù)優(yōu)勢。這其中，電動汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈條的打造，是兩者的共通之處。
挑戰(zhàn)：平民化各有難題
如果電動汽車要想做大，并徹底改變世界，最核心的問題還是平民化，這注定是一個漫長的過程，它取決于充電設(shè)施普及程度、電池成本、續(xù)航里程等方面能否實現(xiàn)全面突破。
特斯拉：成本無優(yōu)勢
當前，特斯拉的主營業(yè)務(wù)其實處于虧損狀態(tài)，Model S究竟能賣多少仍處于被質(zhì)疑的狀態(tài)。因生產(chǎn)零排放汽車，特斯拉獲得當?shù)卣谟璧奶寂欧蓬~度，它將這些額度出售給其他企業(yè)，獲利約有6800多萬美元，這成為其主要盈利來源。
同時，由于其沒有全產(chǎn)業(yè)鏈控制，電池生產(chǎn)成本無法得到有效穩(wěn)定的控制。據(jù)估算，特斯拉電池系統(tǒng)整體造價就超過2萬美元，如果不能有效控制成本，特斯拉很難開發(fā)平民化產(chǎn)品，如若減少電池組，產(chǎn)品的續(xù)航里程也將是個問題。就這一塊而言，沒有掌握核心電池技術(shù)的特斯拉則會相對被動，而掌握核心技術(shù)的比亞迪則握有更大的主動權(quán)。
此外平民化正是特斯拉的劣勢，因為一旦平民化，則只能薄利多銷，按照這一模式，特斯拉將喪失品牌優(yōu)勢和售后服務(wù)優(yōu)勢，比如其所承諾的“超級充電站”充電終身免費服務(wù)顯然不能普惠低端產(chǎn)品，它的電池包更換服務(wù)費用也超出大眾市場的承受能力。另外，雖然品牌溢價會使得推廣銷售難度相對降低，但當前的直銷模式承受的銷量卻要相對有限。
比亞迪：受困充電網(wǎng)絡(luò)
比亞迪在電動汽車普及化的過程中，優(yōu)勢更多。傳統(tǒng)內(nèi)燃機汽車和電動汽車齊頭并進，抗風險能力更強，可持續(xù)發(fā)展的能力也更好，不會因為單一產(chǎn)業(yè)波動而遭受滅頂之災(zāi)。此外，比亞迪倡導(dǎo)的全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合，將所有核心技術(shù)統(tǒng)統(tǒng)掌握在自己手中，就產(chǎn)品成本控制和技術(shù)突破而言，比亞迪所面臨的
風險會小于特斯拉，但由于王傳福的技術(shù)狂人性格，比亞迪在品牌、造型設(shè)計方面明顯處于弱勢，其產(chǎn)品的溢價和推廣難度相對增加。改良產(chǎn)品設(shè)計、提升品牌形象是比亞迪當下的首要任務(wù)。
而且，充電電樁網(wǎng)絡(luò)的打造，比亞迪要相對落后。F3DM是比亞迪第一款插電式混合動力車，在專業(yè)的充電站上快充10分鐘可充滿50%，但在家用電源上則需要9個小時。而在國內(nèi)建造一座充電站，需要上千萬元的投資。由于比亞迪尚無一個靠譜的電力補給系統(tǒng)，所以未來比亞迪平民電動汽車的生態(tài)環(huán)境也不容樂觀。
點評：特斯拉具有品牌優(yōu)勢，但到了大眾消費市場，它的定位自然要下降，這個優(yōu)勢會被削弱。而且它對核心技術(shù)的掌控、對成本的控制要處于下風。比亞迪在品牌形象上則有明顯短板，受制于政策環(huán)境(尤其是國內(nèi)市場)，其電動汽車生態(tài)鏈打造得并不完整。
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