龔學(xué)進(jìn)的辦公室里可以一眼看到對(duì)面的生態(tài)大樓—黑色幕墻、流線型設(shè)計(jì)、精心修飾過的辦公室。那里聚集了無錫尚德太陽能電力有限公司的核心管理層。在升任尚德集團(tuán)副總裁之后，龔學(xué)進(jìn)也將搬進(jìn)那里辦公。
龔學(xué)進(jìn)是在出差的路上得知自己升職的—那時(shí)候距離十一長假只有一周不到—在此之前毫無征兆。他一直負(fù)責(zé)的是尚德中國的市場(chǎng)運(yùn)營工作。當(dāng)尚德的媒體總監(jiān)辭職之后，由于曾經(jīng)接觸過媒體，他被挑選出來委以重任—更具體地說，是救火。
就像這座嶄新的總部大樓一樣，無錫尚德的輝煌似乎就在昨日。沒有比這更順暢的過程了：在成立之初即獲得政府注資，四年多后成功登陸美國紐交所，創(chuàng)始人施正榮一躍成為當(dāng)年的中國首富，公司的業(yè)務(wù)隨后擴(kuò)張到多個(gè)國家，員工增至萬名，成為全球最大的新能源公司之一。
但是在最近一年多的時(shí)間里，這個(gè)光輝的形象卻徹底逆轉(zhuǎn)了。
有關(guān)尚德破產(chǎn)的傳言從去年秋天開始傳出。不斷蔓延的歐債危機(jī)是一個(gè)誘因，歐洲銀行收緊了對(duì)太陽能行業(yè)的貸款，訂單量也不斷下滑。更為雪上加霜的是，美國和歐洲開始以政府補(bǔ)貼和低成本傾銷為名，針對(duì)中國光伏企業(yè)展開調(diào)查—在過去的幾年里，看到新能源“錢”景的多個(gè)地方政府紛紛上馬光伏項(xiàng)目，再加上風(fēng)投資本的瘋狂涌入，這個(gè)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)明顯的產(chǎn)能過剩。
但尚德的情況比人們預(yù)計(jì)得還要糟糕。今年8月，投資者發(fā)現(xiàn)，如果尚德不能出售子公司股份或繼續(xù)舉債以換取周轉(zhuǎn)資金，它將無法撐過明年一季度—屆時(shí)，一筆15.74億美元的短期債務(wù)即將到期，而這家公司只擁有4.74億美元現(xiàn)金及其等價(jià)物，負(fù)債率高達(dá)81.8%。
為了自救，尚德暫停了1/3的產(chǎn)能，但這仍然不能挽救緊繃的資金鏈。在這最需要信用和資金的關(guān)頭，曾經(jīng)給施正榮帶來無數(shù)贊譽(yù)的一項(xiàng)海外投資的反擔(dān)保卻被曝出是一場(chǎng)騙局，這讓投資人慌了神。隨著尚德股價(jià)的暴跌，美國紐交所發(fā)出警告：如果在接下去6個(gè)月里不能使股價(jià)維持在一美元以上，那么它將被迫退市。
8月中旬，施正榮將CEO職位讓給當(dāng)時(shí)的CFO金緯。與“科學(xué)家”身份的施正榮相比，56歲的金緯被投資界認(rèn)為更加適合管理。他做了30多年的財(cái)務(wù)管理工作，在2011年加盟尚德的時(shí)候，他曾經(jīng)對(duì)施正榮說：“我還是有幾把刷子的，讓我來幫你。”在此前的兩次危機(jī)中，他積累了頗多經(jīng)驗(yàn)—一次是東南亞金融危機(jī)，另一次則是美國9·11事件帶來的影響。
此后一個(gè)多月，金緯進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整，關(guān)閉了效益不佳的P2工廠，裁員1500人；有7位全球副總裁級(jí)別的高管受到波及，被認(rèn)為性價(jià)比不高而被迫離開；出貨目標(biāo)也被修正。一直有老大情節(jié)的尚德，此次主動(dòng)讓出全球老大位置。
9月27日下午，無錫市市長朱克江突然造訪尚德P4工廠。除了帶領(lǐng)一批政府官員在現(xiàn)場(chǎng)辦公之外，他還帶去了中國銀行給予尚德的兩億元新增貸款。包括中國銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、國家開發(fā)銀行、建設(shè)銀行在內(nèi)的幾家銀行將組成一個(gè)銀團(tuán)，并有可能對(duì)尚德今年年底之前需要償還的10多億貸款提供幫助。
一切似乎都在往好的方向發(fā)展。9月29日，龔學(xué)進(jìn)開始著手準(zhǔn)備長假后的媒體發(fā)布會(huì)—日期定在10月10日，包括施正榮、金緯在內(nèi)的幾位高管都將出席。在大量集中的負(fù)面新聞之后，尚德希望向外界傳遞一種積極的信號(hào)：公司已經(jīng)回到了正軌。他們還希望發(fā)布會(huì)能給人一種暗示，即尚德的資金狀況至少已不構(gòu)成一個(gè)問題。
不過，幾天之后，情況開始變得復(fù)雜。對(duì)無錫政府施予的援手，外界不但沒有尚德預(yù)期那樣出現(xiàn)鼓舞士氣提振信心的局面，反而質(zhì)疑聲四起。一些人甚至感到憤怒，覺得尚德就像一條已經(jīng)破了的船，政府再多的錢往里投，也不過是冒個(gè)水泡。
更多的內(nèi)幕也隨著媒體的深入報(bào)道而被揭開。有關(guān)施正榮旗下關(guān)聯(lián)公司掏空尚德、不愿意放棄個(gè)人利益拯救尚德的說法開始廣泛傳播。一些人相信，這仍然是一家施正榮說了算的公司，金緯所做的改革很有可能只是權(quán)宜之策。
就在計(jì)劃中的發(fā)布會(huì)的前一天，龔學(xué)進(jìn)沮喪地說，事情開始變得失控，“包括施正榮、金緯在內(nèi)的高管們都不愿意在這個(gè)時(shí)候露面”。更糟糕的情況是，無錫市政府對(duì)援手帶來的后遺問題相當(dāng)“惱火”。此前一年，江蘇省政府和無錫市政府多次派人到尚德調(diào)研，但對(duì)于是否援手一直模棱兩可。此時(shí)的尚德被描述成一個(gè)“敗家子”。
來自政府方面的決心變得飄忽不定。這完全打亂了尚德的節(jié)奏。龔學(xué)進(jìn)說，現(xiàn)在，施正榮和金緯的首要工作都是尋找新的投資者，其次要取得政府的信任，最后才是客戶。
這并不容易。一名投資機(jī)構(gòu)的分析師對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說：“尚德現(xiàn)在只具有新聞價(jià)值，沒有投資價(jià)值。”
創(chuàng)立于2001年的尚德，最初只是一家名不見經(jīng)傳的公司。它所生產(chǎn)的是一種將太陽能轉(zhuǎn)化成電能的設(shè)備。在無錫市政府的助力下，2005年年底，尚德成功赴美上市，在此之前，參與投資的幾家國企退出。無錫尚德和施正榮本人的聲譽(yù)在彼時(shí)達(dá)到了頂峰，公司門前一條名叫新瑞路的小路，甚至被更名為尚德路。
施正榮最初簡單的技術(shù)商業(yè)化行為也很快催生出一個(gè)產(chǎn)業(yè)。地方政府和投資者發(fā)現(xiàn)光伏民企能夠直接得到來自中央政府的高額補(bǔ)貼之后，迅速地判斷出這是一門大生意。尚德的許多高管和技術(shù)人才先后流失，到各地創(chuàng)立了一大批光伏企業(yè)。它們集聚形成行業(yè)，行業(yè)上下游拓展成產(chǎn)業(yè)，跨過產(chǎn)業(yè)化關(guān)卡之后又以摧枯拉朽的速度與資本碰撞，形成一個(gè)財(cái)富聚集的洼地，資本再次促進(jìn)技術(shù)升級(jí)—這個(gè)閉環(huán)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)用了幾十年至數(shù)百年，光伏產(chǎn)業(yè)只用了十二年。
無法與超乎尋常的發(fā)展速度相匹配的，是這家公司粗放式的管理模式。
回到施正榮創(chuàng)立公司的2001年—當(dāng)時(shí)，在國際上沒有產(chǎn)業(yè)化成功的經(jīng)驗(yàn)可供他借鑒，中國對(duì)光伏產(chǎn)業(yè)的扶持政策也在數(shù)年之后才會(huì)到來，最基本的原料生產(chǎn)都是很大的問題，生態(tài)環(huán)境完全沒有形成。那時(shí)候，施正榮經(jīng)營尚德的行為大多只能“跟著感覺走”，用他喜歡的學(xué)術(shù)語言來說，就像是懸浮在液體中的微粒子所做的一系列無規(guī)則的布朗運(yùn)動(dòng)。
現(xiàn)在看來，光伏產(chǎn)業(yè)當(dāng)初的美好時(shí)期已經(jīng)過去，賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)為買方市場(chǎng)。那些曾經(jīng)被速度掩蓋的管理弊端也開始一一暴露出來。
在最初的企業(yè)模式設(shè)計(jì)中，施正榮給自己的定位是技術(shù)副總裁—那是他最喜歡做的工作。直到現(xiàn)在，他最喜歡的稱呼仍然是“施博士”。他的辦公室里堆了許多技術(shù)資料，在解釋一些技術(shù)概念的時(shí)候，他還會(huì)下意識(shí)地像教授那樣寫寫畫畫。
他的技術(shù)背景、語言優(yōu)勢(shì)和海外生活工作經(jīng)歷，最終卻被無錫市政府和投資者看中，從而成為了這家公司的最高決策者—不僅要為技術(shù)負(fù)責(zé)，還要為這家公司的戰(zhàn)略、市場(chǎng)銷售、投資運(yùn)營、品牌推廣、同行競爭、供應(yīng)鏈整合等一系列他過去沒有接觸過的事務(wù)負(fù)責(zé)。
在后來的一次公開采訪中，施正榮自嘲只懂技術(shù)的自己，“辦企業(yè)可以說是赤膊上陣”。創(chuàng)業(yè)的最初幾年，一位在創(chuàng)始之初就進(jìn)入尚德的員工對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說，到了外面，施正榮只談技術(shù)，不論商業(yè)—他在賣產(chǎn)品之前，通常將其拿到美國EVO、EOL等國際權(quán)威機(jī)構(gòu)進(jìn)行認(rèn)證，去參加展會(huì)，也“每天只和前來參觀的客戶聊技術(shù)，對(duì)價(jià)格避而不談”。
施正榮本人在技術(shù)領(lǐng)域積攢的聲譽(yù)很快在2005年幫助其打開了德國市場(chǎng)，并將尚德帶入了一個(gè)高速發(fā)展的時(shí)期。這讓他深信，創(chuàng)造引領(lǐng)行業(yè)的商業(yè)模式、技術(shù)和品牌價(jià)值，要遠(yuǎn)比獲得高利潤更重要。此刻，他對(duì)自己的定位更接近于一家企業(yè)的首席技術(shù)官兼首席市場(chǎng)官。
在施正榮的主張之下，尚德經(jīng)常最先嘗試新技術(shù)，最早進(jìn)入新市場(chǎng)，并且搜羅了全球光伏產(chǎn)業(yè)半數(shù)以上的華裔科學(xué)家和國外著名的光伏材料學(xué)專家，甚至將自己的中學(xué)物理老師請(qǐng)到公司擔(dān)任高管。新嘗試總是不可避免地要付出學(xué)費(fèi)—對(duì)于客觀上給行業(yè)探路的犧牲，施正榮更愿意解釋為“當(dāng)老大是要付出代價(jià)的”。
但施正榮并不是一個(gè)Nerd，他喜歡社交，甚至將自己1/3以上的時(shí)間用于社會(huì)活動(dòng)—他出入于克林頓的晚宴，也是許多美國和歐洲政要的?？?。此外，尚德一年僅花在企業(yè)社會(huì)責(zé)任相關(guān)活動(dòng)上的資金就接近6000萬元人民幣。在一次接受《第一財(cái)經(jīng)周刊》采訪的時(shí)候，施正榮說，對(duì)他而言，頻繁的旅行、演講和社交為的是推廣這個(gè)產(chǎn)業(yè)以及這家公司。
某種意義上說，施正榮身上有一種書生般的理想主義—他常常能夠捕捉到整個(gè)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，但是他將這種趨勢(shì)觀察轉(zhuǎn)換為一家企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)，卻又容易把現(xiàn)實(shí)世界簡單化，這使得那些戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行不力。
2006年，施正榮注意到他的競爭對(duì)手比如英利正在發(fā)展全產(chǎn)業(yè)鏈，做垂直一體化，以爭取產(chǎn)業(yè)鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)的回報(bào)率。他對(duì)此的態(tài)度是尚德的商業(yè)模式就是不做上游，不做硅片。施正榮說：“我的分析是，任何一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè)，不可能有一家公司是從頭做到尾的。”
但是，擺在中國光伏企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)情況卻是，生產(chǎn)太陽能電池的原材料多晶硅大部分都來自于進(jìn)口，到2007年，整個(gè)光伏產(chǎn)業(yè)的成本攀至最高。為了應(yīng)對(duì)成本高漲以及原材料不定期斷貨的局面，尚德一口氣與供應(yīng)商MEMC簽訂了硅片長期供應(yīng)的訂單，又以1.07億美元的價(jià)格收購了日本MSK公司三分之二的股權(quán)，后來又宣布投資3億美元進(jìn)軍薄膜太陽能電池—據(jù)參與籌備的一名財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》稱：“僅一條生產(chǎn)線就花了5500萬美元，許多人反對(duì)，但施正榮堅(jiān)持要做，為此甚至不惜在幾個(gè)月內(nèi)連續(xù)換了兩位籌建負(fù)責(zé)人。”施正榮當(dāng)時(shí)的判斷是，當(dāng)多晶硅價(jià)格持續(xù)上漲，成本同樣高昂的薄膜電池就有利可圖。
幾個(gè)月后，薄膜電池因?yàn)檗D(zhuǎn)化效率太低而被證明不具備競爭性。外因則是，中國光伏產(chǎn)業(yè)鏈上此前誕生了大批的公司，它們雖然不具備多晶硅的核心提純技術(shù)，卻得到了各地方政府的支持，抵消相應(yīng)的成本，這讓多晶硅價(jià)格在兩年的時(shí)間里暴跌。
或許是一直以來尚德獲得資金和訂單過于順利，讓施正榮和公司董事們對(duì)產(chǎn)業(yè)變化視而不見。尚德蒙受了巨大損失。結(jié)果便是，與MEMC的合作至少損失了2.12億美元，日本的收購也一直沒做起來，而投資薄膜工廠的損失則達(dá)到10億元人民幣。上海工廠不得不又花了幾個(gè)月時(shí)間投入大量資金改建為多晶硅工廠，其中一條生產(chǎn)線就需要1億元人民幣。
光伏雖然被稱作新興科技，但它身上有濃重的制造業(yè)痕跡—不僅前期投入巨大，并且每次技術(shù)升級(jí)都要求改進(jìn)整條生產(chǎn)線，帶來大筆支出。這也是光伏企業(yè)多高負(fù)債運(yùn)轉(zhuǎn)的原因之一。
這次錯(cuò)誤的判斷在此后多年一直讓施正榮懊惱不已，它“導(dǎo)致很多事情的改變”，否則“尚德很早就會(huì)做硅片了”。全產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢(shì)至少可以幫助公司抵御一部分風(fēng)險(xiǎn)。“因?yàn)楣?yīng)鏈本身不健全，如果你自己能掌握供應(yīng)鏈，就能夠控制利潤水平。隨著產(chǎn)業(yè)慢慢成熟，再轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化可能會(huì)更合適。”施正榮后來認(rèn)識(shí)到。
在進(jìn)行了很多反思之后，施正榮在2009年開始明確地將自己的精力重點(diǎn)放在戰(zhàn)略與管理之上。他將自己的定位從首席產(chǎn)品經(jīng)理、首席市場(chǎng)官轉(zhuǎn)變成一個(gè)管理者。他坦言，這對(duì)他本人也是一個(gè)學(xué)習(xí)過程—“在公司很小的時(shí)候，流程甚至人才對(duì)你而言都不是很重要”，但是當(dāng)公司在從100億到200億甚至發(fā)展到1000億的過程中，企業(yè)組織再也不能僅僅靠他一個(gè)人四處撲火，而要靠體系流程以及人才。
2009年，他有意識(shí)地引入咨詢公司來為尚德設(shè)計(jì)流程，他希望借此改變高速增長帶來的組織膨脹。第二年，他專設(shè)了一個(gè)全球供應(yīng)鏈高級(jí)副總裁的職位，為尚德調(diào)整整個(gè)供應(yīng)鏈體系的管理，包括訂單管理、供需計(jì)劃、采購和物流。
但是這次變革最終敗在了公司對(duì)人的管理能力的短板上。
縱觀尚德的財(cái)務(wù)報(bào)表，公司凈利潤率在2004年達(dá)到23.2%之后便持續(xù)下跌。即使在行業(yè)大好的2005年至2007年間以及2009年，尚德也出人意料地出現(xiàn)低凈利潤率。在其他光伏公司都在賺錢的2010年，尚德已處于虧損狀態(tài)。如果追究其背后的原因，這不完全是因?yàn)楫a(chǎn)品利潤率下降，本質(zhì)上是由于組織生態(tài)惡化。
在此之前，管理層隨意做出的投資決策讓生產(chǎn)計(jì)劃變得極為混亂。在尚德，從訂單管理到工廠生產(chǎn)安排，沒有任何協(xié)調(diào)統(tǒng)籌。業(yè)務(wù)好的時(shí)候，所有生產(chǎn)線都開工，因此沒有任何問題。但是從2010年年底開始，訂單量變得極不穩(wěn)定—訂單少的時(shí)候，分布在不同樓層的生產(chǎn)線就被停掉，一停就是好幾層樓，時(shí)間一長，多出來的人就以各種名義開掉；到了訂單增加的時(shí)候，人手開始不夠，尚德又會(huì)要求人事部突擊招人。“許多時(shí)候，人事部剛剛招來幾百號(hào)人準(zhǔn)備上工，結(jié)果生產(chǎn)線又被停掉了。”在尚德負(fù)責(zé)招聘的管理人員王華對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說，類似的情況他至少碰到了三四次。
錯(cuò)綜復(fù)雜的組織關(guān)系中容易滋生腐敗。形形色色的裙帶公司以外包公司的名義產(chǎn)生。王華說，有一次，尚德公司里的食堂刷卡機(jī)出現(xiàn)了線路故障，明明公司里有IT部門，最后舍近求遠(yuǎn)地找了一家外包公司來處理。
在合作伙伴里，關(guān)聯(lián)公司更是層出不窮。僅僅施正榮及其家族控制的與尚德有生意往來的關(guān)聯(lián)公司，據(jù)媒體報(bào)道就至少有四家。但這些公司在此前的尚德財(cái)報(bào)中很少被披露—在光伏產(chǎn)業(yè)中，這被認(rèn)為是普遍而正常的現(xiàn)象。
一家光伏企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，垂直一體化的公司，可能在各地設(shè)有子公司—A切硅片，B做電池片，C做組件，全都自己消化的話，A和B之間，B和C之間，都是關(guān)聯(lián)方交易。如果其中一些關(guān)聯(lián)公司是高管自己的私人公司，只要價(jià)格公允，這些關(guān)聯(lián)交易都被合理地忽略掉了。
在組織流程中，很長一段時(shí)間里，有30多個(gè)人直接向施正榮匯報(bào)工作。這一度讓施正榮苦不堪言—他時(shí)常覺得下屬聽不懂他在說什么，那些人要么不懂產(chǎn)業(yè)，要么格局太窄。2010年年中，尚德進(jìn)行了一次組織架構(gòu)調(diào)整，將業(yè)務(wù)條線清晰化、流程化。直接向施正榮匯報(bào)的人降到了15個(gè)，后來再次精簡為5個(gè)。
在理論上，清晰的組織流程會(huì)讓組織效率得以提高。對(duì)供應(yīng)鏈的整理對(duì)一家公司的好處不言而喻，但是如果缺失對(duì)流程結(jié)果的監(jiān)控，卻會(huì)不經(jīng)意間翻到硬幣的另一面。在尚德，許多人抱怨，施正榮和一線之間正在被龐大的管理層給隔開，許多時(shí)候“施正榮并不真正了解他所管理公司的真實(shí)情況”。
已經(jīng)離職的尚德采購部員工馬志強(qiáng)向《第一財(cái)經(jīng)周刊》證實(shí)，在尚德，購買一樣?xùn)|西，通常不看價(jià)格，“最初，施正榮的理念是，不要在乎錢，只要是好的，貴一些也無所謂，但是這種理念傳達(dá)到了一線，就直接演變成越貴越好。”有一段時(shí)間，施正榮在公開場(chǎng)合上講，大公司的毛利率能達(dá)到30%甚至40%，“這是你天天摳幾分錢就能摳出來的嗎？”他強(qiáng)調(diào)，除了關(guān)注細(xì)節(jié)之外，還需要有大思路。但是很快這樣的說法就簡潔為“省錢無用論”。
上述參與薄膜電廠籌建工作的財(cái)務(wù)經(jīng)理稱，在尚德，在做一項(xiàng)決策時(shí)，成本幾乎是不在考慮范圍之內(nèi)的。最初是完全因?yàn)椴蝗卞X—由于訂單堆積如山，客戶為了搶到貨物常常需要提前一個(gè)月支付全部貨款。最輝煌的時(shí)候，尚德甚至不需要銀行貸款，信貸員想去尚德收集資料，經(jīng)常連門都進(jìn)不去。
但在2009年至2011年期間，尚德開始積累大量債務(wù)。這些資金起初用于產(chǎn)能擴(kuò)張，但后來在市場(chǎng)低迷時(shí)期用來支持運(yùn)營。以成本控制出名的競爭對(duì)手英利綠色能源公司崛起，將整個(gè)行業(yè)拉入無止境的價(jià)格戰(zhàn)中，這個(gè)曾經(jīng)高利潤的高科技行業(yè)變?yōu)榱硪粋€(gè)家電行業(yè)。
即使如此，尚德毫無節(jié)制花錢的局面仍然沒有改變。甚至在財(cái)務(wù)緊張的2011年，他們?nèi)匀换酥亟鹋e辦了十周年慶典—宴會(huì)當(dāng)天晚上的啤酒是從德國空運(yùn)過來，整個(gè)慶典，尚德花費(fèi)了700多萬元，這已經(jīng)算是一切從簡了。但是慶典造成的浪費(fèi)處處可見。即使到了現(xiàn)在，在龔學(xué)進(jìn)辦公室外面的走廓里仍然堆滿了專門為十周年慶典印刷的文字材料。因?yàn)樵S久沒有人整理，它們積滿了灰塵。一名接受《南方周末》采訪的尚德高管坦承，“如果當(dāng)年不亂花錢，現(xiàn)在也許能熬過來”。
回到2009年，施正榮在企業(yè)管理方面做的另一個(gè)思考—人才結(jié)構(gòu)的重新匹配和構(gòu)建。在他還未明確地得出結(jié)論之前，他已經(jīng)先后發(fā)動(dòng)了兩次人事變動(dòng)。最大規(guī)模的一次橫跨2007年至2010年。大量的簡歷光鮮、有著跨國公司背影和海外生活經(jīng)驗(yàn)的“ABC”，以及剛剛走出學(xué)校的畢業(yè)生，在這段時(shí)間進(jìn)入尚德。
這基于施正榮對(duì)未來市場(chǎng)的判斷：三五年內(nèi)，市場(chǎng)供不應(yīng)求的局面將得以結(jié)束；未來十年光伏市場(chǎng)將從歐洲轉(zhuǎn)移到亞太，成為真正的全球市場(chǎng)。為了應(yīng)對(duì)激烈的競爭，他需要儲(chǔ)備人才。
這個(gè)判斷或許沒有錯(cuò)，但尚德在企業(yè)文化方面并沒有準(zhǔn)備好，內(nèi)部矛盾突顯。
曾經(jīng)，施正榮要求只要有一個(gè)外國人在場(chǎng)，他的管理團(tuán)隊(duì)就不能說中文，即使那些英語不好的人也被要求“說兩句”。外國人得以重用，一群跟隨施正榮創(chuàng)業(yè)的元老紛紛相反。但這批在2007年至2010年被重金請(qǐng)入尚德的外國高管，又有60%先后離開—許多人完全沒能派上用場(chǎng)，其中一些是因“性價(jià)比太低”而被迫離開的。
施正榮自己也在管理風(fēng)格上探路。一開始，他試圖營造出一種溫和開放的氛圍。所有人都敢對(duì)他提出異議，甚至高管會(huì)議上也經(jīng)常吵得一塌糊涂。這讓施正榮懷疑民主在企業(yè)經(jīng)營中是否有價(jià)值。他開始推崇另一種軍隊(duì)管理文化—凡事他說了算，下屬只需要執(zhí)行就好。但在具體執(zhí)行的時(shí)候，這種執(zhí)行力又往往變成了一種服從力。
有一段時(shí)間，尚德就在這樣的管理體系中左右搖擺。“一度，他們號(hào)召學(xué)豐田的管理體系，但很快，韓國的管理體系又占了上風(fēng)。后來，新進(jìn)一個(gè)高管，就會(huì)新提倡一種管理體系。到最后，甚至拼拼湊湊出一個(gè)自我標(biāo)榜的尚德管理體系。”馬志強(qiáng)說。
諸如此類矯枉過正的做法，帶來了一場(chǎng)災(zāi)難—新人和老人之間、國際化人才和本土人才之間，矛盾交織。“很多簡單的事情被弄得很復(fù)雜，內(nèi)耗嚴(yán)重。”一位尚德離職高管說。這也得到了首席人力資源官姜宏寬的證實(shí)：“跟其他公司比，這里可能需要兩三倍的溝通成本。”
不斷離開的高管，又引發(fā)了關(guān)于施正榮眾叛親離的猜測(cè)—在施正榮自己列舉的外界的誤解中，這一度排到了第一。他說，自己在這方面是個(gè)優(yōu)柔寡斷之人，“我不能啪地做出決定，我也是試圖幫他們找到滿意的位置。”
這種猶豫不決，也讓尚德錯(cuò)過了一些機(jī)會(huì)。以產(chǎn)能為例，施正榮在2008年年初便意識(shí)到自己已經(jīng)站到了光伏產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)折邊緣，隨后產(chǎn)能過剩的泡沫即將破裂。他甚至在多個(gè)公開場(chǎng)合向同行呼吁過這一點(diǎn)。但尚德后來卻沒有付諸行動(dòng)，從2009年11月開始，它四處建廠，產(chǎn)能從2009年的1.1GW一路飆升至2010年的1.8GW、2011年的2.4GW。
施正榮多少有一些僥幸心理，甚至希望自己是過剩狀況的受益者—冬天會(huì)讓那些匆忙進(jìn)入光伏產(chǎn)業(yè)淘金的人得到教訓(xùn)，市場(chǎng)份額會(huì)進(jìn)一步集中在包括尚德在內(nèi)的幾大光伏企業(yè)手中，接下來，利潤會(huì)恢復(fù)到合理的水平，那些擁有更多產(chǎn)能的強(qiáng)者益強(qiáng)。
現(xiàn)在，擁有最多產(chǎn)能的現(xiàn)實(shí)，反而成為了一種拖累。
從今年年初開始，每一名尚德采購部的員工，撥到手中的一周貨款僅有50萬元，而他手中至少有11個(gè)平均欠款200萬元以上的供應(yīng)商。在2012年8月至9月間，一些長期收不到貨款的供應(yīng)商打算結(jié)束合作關(guān)系，并且將貨車開到尚德門口堵門追債。最后還是在無錫政府的擔(dān)保之下繼續(xù)給尚德提供貨物，“但這些錢基本上不可能再拿回來了。”馬志強(qiáng)說。10月中旬，尚德供應(yīng)商再一次堵門追債。
有的時(shí)候，施正榮常常感覺外界干擾太多，背后有一股無形的力量在推著自己往前走—地方政府希望出政績，并要求明星企業(yè)快速做大，甚至?xí)o出具體的擴(kuò)張要求。這也形成了一種反向的依賴。它已經(jīng)影響了一個(gè)公司的判斷。
這個(gè)怪圈還要繼續(xù)下去。尚德歷經(jīng)的幾次危機(jī)，都是無錫政府出面幫著解決的。這一次，不例外地，它也希望政府繼續(xù)援手—畢竟無錫市政府此前承諾的兩億元貸款，“只夠一個(gè)電池廠把工人們的薪水發(fā)到年底”。
龔學(xué)進(jìn)說，尚德正在謀求一場(chǎng)涅盤重生。盡管沒有了施正榮的個(gè)人資產(chǎn)抵押，但包括國開行在內(nèi)的多家銀行，還是集體進(jìn)駐尚德，與已經(jīng)在尚德就地辦公的無錫市市長朱克江及企業(yè)管理層一起研究救助方案。
未來的問題是，躲過這場(chǎng)劫難之后的尚德，是否會(huì)犯相同的錯(cuò)誤。
（文中王華、馬志強(qiáng)為化名）
