中國儲能網(wǎng)訊：在公開場合，新奧集團董事局主席王玉鎖談“氣”的頻次越來越少，聊“網(wǎng)”的幾率卻越來越高。他用25年時間將新奧打造成了一個資產(chǎn)超過800億元、年營收超過600億元的能源集團。但他還是覺得如今不是坐享其成的時候，反而是再次變化的局點。
在相對壟斷的油氣行業(yè)里生存發(fā)展絕非易事，“生存恐懼”始終讓這家民營企業(yè)保存著敏銳的商業(yè)嗅覺?！白鳛閭鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)，當(dāng)你尋尋覓覓，突然找到互聯(lián)網(wǎng)這樣一根救命稻草的時候，你對它的理解，很可能要比手里始終拿著的還要深”，在王玉鎖看來，互聯(lián)網(wǎng)的沖擊并沒有顛覆誰，用好了能獲得更好的發(fā)展，“但如果拒絕改變，那就只能讓歷史的車輪給碾碎了。”
投資運營了139個城市燃?xì)忭椖亢徒?00座天然氣加氣站；鋪設(shè)管道逾1.7萬公里，覆蓋6100余萬城區(qū)人口——新奧早已在城市燃?xì)忸I(lǐng)域形成自己的競爭優(yōu)勢。但王玉鎖告訴《英才》記者，前15年切入城市燃?xì)庑袠I(yè)并不斷做大，新奧打造了一個“點”；從單一的燃?xì)夥咒N商向多品類清潔能源制造與分銷商升級，并以貫通清潔能源產(chǎn)業(yè)鏈為主要目標(biāo)，逐漸構(gòu)建了一個“鏈”；其后，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，新奧開始搭建平臺，著力于編織“網(wǎng)”。
一如過去25年每次戰(zhàn)略升級，實現(xiàn)突破并不容易。如今要讓能源的生產(chǎn)和消費與互聯(lián)網(wǎng)充分融合，衍生出全新的商業(yè)和社會價值，這又是一場比拼耐力與實力的長跑。而具體到商業(yè)模式和盈利模式的生根發(fā)芽，將成熟的示范項目散播到千家萬戶，此過程可能更充滿挑戰(zhàn)。
聚焦互聯(lián)網(wǎng)能源
“這畢竟是個相對壟斷的行業(yè)，新奧在創(chuàng)業(yè)初期就提出讓客戶滿意是新奧永遠(yuǎn)的追求，但很遺憾，我們孜孜不倦地追求了這么多年，還是沒有真正做到這一點?！睍r過境遷，在互聯(lián)網(wǎng)浪潮洶涌來襲之時，“你再不從客戶角度考慮就死定了?！?
與互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展相伴，是中國能源生產(chǎn)和消費體系的加速轉(zhuǎn)型，具體而言，集中與分布式協(xié)同、多能源融合、供需互動、高效配置的現(xiàn)代能源體系正在形成。在王玉鎖看來，美國提出的智能電網(wǎng)、歐洲提出的能聯(lián)網(wǎng)等仍是從企業(yè)或者行業(yè)的角度出發(fā)，開發(fā)出能源的互聯(lián)網(wǎng)；而“互聯(lián)網(wǎng)能源”則是從客戶的需求出發(fā)，去構(gòu)建新的能源生產(chǎn)消費模式，“這是一種去壟斷、去中心化的網(wǎng)絡(luò)，它將帶來更低的成本、更優(yōu)的服務(wù)及更自主的權(quán)利?！?
如何形成“人人既是消費者，又可成為生產(chǎn)者”的新格局？王玉鎖舉了個例子：“比如你家建了家庭光伏電站，沒有太陽時你需要買電；太陽好發(fā)電多了用不完，你又需要賣電。成千上萬個分布式能源生產(chǎn)者出現(xiàn)，就會出現(xiàn)成千上萬個交易需求，這個時候就需要泛能網(wǎng)這樣一個平臺了?！?
不過，知易行難。要在互聯(lián)網(wǎng)能源的藍(lán)海里實現(xiàn)技術(shù)和商業(yè)模式的突破，首先需要真金白銀的投入和大量的示范項目的積淀。為了在技術(shù)上支撐集團的戰(zhàn)略升級，新奧近年年均研發(fā)費用占比遠(yuǎn)高于同行。同時，新奧在全球范圍內(nèi)廣招頂尖的研發(fā)和管理人才，必要的時候，王玉鎖會親自面試應(yīng)聘者，“我主要和他們談新奧的發(fā)展理念和未來，我很看中雙方在這一點上是否契合?！?
新奧智能能源是新奧旗下專注于為城區(qū)/園區(qū)、大型公共建筑、工業(yè)企業(yè)等提供清潔能源整體解決方案的專業(yè)集團。其總裁劉敏于2011年6月加盟新奧。劉敏曾在國家電網(wǎng)[微博]、三峽集團、中廣核等央企有近30年的工作和管理經(jīng)驗。進(jìn)入新奧后，劉敏開始帶領(lǐng)智能能源團隊在分布式能源和泛能微網(wǎng)領(lǐng)域不斷開拓，推動清潔能源在國內(nèi)各地的落地和應(yīng)用。
從2013年開始，智能能源集團的業(yè)務(wù)進(jìn)一步聚焦，以系統(tǒng)能效為核心，重點圍繞泛能規(guī)劃、泛能站、泛能能效平臺、泛能微網(wǎng)解決方案等領(lǐng)域進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)實踐。
新奧認(rèn)為，從古至今人們對能源的生產(chǎn)、利用方式都是一種相互割裂的“豎井式”思維，各種能源各自垂直使用而未相互打通和相互轉(zhuǎn)換，形成大量重復(fù)建設(shè)和浪費。在劉敏看來，不管是區(qū)域、建筑、工業(yè)，還是家庭，過往的能源供需體系中，氣、電、熱等能源系統(tǒng)都是“各自為戰(zhàn)”的，而供暖、熱水器等終端用能設(shè)備，功能也很單一，這就導(dǎo)致了整個能源系統(tǒng)的效率十分低下。
怎樣才能打通能源“豎井”，形成最高效的利用？新奧在2010年正式提出了“泛能網(wǎng)”技術(shù)。這是一種基于能源網(wǎng)、物質(zhì)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)耦合的創(chuàng)新技術(shù)。2012年，泛能網(wǎng)技術(shù)確立了基礎(chǔ)能源網(wǎng)、傳感控制網(wǎng)、智慧互聯(lián)網(wǎng)三層次系統(tǒng)架構(gòu)，以及以泛能機、泛能站、泛能能效平臺、泛能云等為核心的產(chǎn)品體系，并依托青島中德生態(tài)園項目開始全面展示區(qū)域泛能網(wǎng)，其后，更多的示范項目陸續(xù)落地。
劉敏告訴《英才》記者，泛能網(wǎng)的商業(yè)化推廣，需要做好頂層設(shè)計(泛能規(guī)劃)、抓好單體建設(shè)(泛能站)、推動網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建(區(qū)域泛能微網(wǎng))三個層面和維度的協(xié)同支撐，充分釋放資源、設(shè)施、交易的價值，才能實現(xiàn)能源結(jié)構(gòu)、利用方式、供應(yīng)模式的自我、協(xié)同與總體平衡，帶動區(qū)域能源體系優(yōu)化升級。
王玉鎖給《英才》記者舉了個例子。在河北廊坊，相互毗鄰的中石油管道局的員工宿舍、華北航天大學(xué)、兩個大型商場都有供暖或制冷的需求。管道局宿舍的三臺燃?xì)忮仩t一年只用4個月，其他時間閑著，還得養(yǎng)護(hù)。華北航天大學(xué)的三個燃煤鍋爐和兩個大商場的鍋爐除了供暖，還要制冷。根據(jù)國家新的減排標(biāo)準(zhǔn)，大學(xué)和商場的燃煤鍋爐都需要砍掉重建。如果按自己的能源供需單獨重建，這兩家都需要投入數(shù)千萬元的費用。
新奧將三方召集起來，做了一個區(qū)域微網(wǎng)的用能規(guī)劃。商場的屋頂建起了光熱功能系統(tǒng)、管道局宿舍的鍋爐除了供暖還發(fā)電，大學(xué)校園的三個鍋爐只重建一個，“我們把這幾家的用能因時、因需地規(guī)劃協(xié)調(diào)，互聯(lián)互通起來，最終總體投資減少了30%。”而且管道局的用能效率由原來的40%提升到了80%以上。投資減少、能效提高，“大家都很高興把這個事辦了，沒有太大的阻力?！?
泛能網(wǎng)的推進(jìn)會否過分倚重地方政府？對此，王玉鎖并不擔(dān)心，“因為我們可以為地方政府節(jié)能減排、提升可再生能源消費比例?；诖耍聤W目前的示范項目都力求達(dá)到三個基本訴求：大幅提高整個能源系統(tǒng)的運營效率；降低整個系統(tǒng)的投資成本；最大程度滿足能量應(yīng)用端對能量品位的要求。
與里夫金所著的《第三次工業(yè)革命》中分布式里單一新能源和電力供應(yīng)不同，新奧打造的泛能網(wǎng)是“泛入”+“泛出”，其可將天然氣、風(fēng)、光、地源熱、水源熱等多類能源，根據(jù)客戶需求進(jìn)行匹配與調(diào)度。同時，利用泛能站集成，形成多個泛能站之間的能源調(diào)配，在智能化控制和云計算技術(shù)方面形成供需互動、有序配置、節(jié)約高效的智能用能方式，實現(xiàn)能效最大化。
截至目前，新奧智能能源已在上海、長沙、石家莊、青島、洛陽、株洲、泉州、肇慶等多個城市開展了清潔能源整體解決方案項目。劉敏告訴《英才》記者，示范項目主要是在用能比較集中區(qū)域，比如在園區(qū)、公建、大型數(shù)據(jù)中心、城市綜合體和交通樞紐等業(yè)態(tài)上進(jìn)行實踐。
最值錢的是什么？
智能能源目前是只有少量企業(yè)涉足的藍(lán)海市場，但作為第一批摸著石頭過河的企業(yè)之一，新奧無疑也面臨新的投資風(fēng)險。
“我們做事非常務(wù)實，不會因為是示范項目就盲目投入，更不會虛張聲勢，而且我們是要保證經(jīng)濟效益的”，劉敏告訴《英才》記者，“泛能網(wǎng)”業(yè)務(wù)里的一些項目已經(jīng)實現(xiàn)了初步的收益。未來，新奧需要落地更多的項目才能讓產(chǎn)品更具市場和品牌價值。道理很簡單，工業(yè)化的一個標(biāo)志就是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品大量被復(fù)制，從而形成規(guī)模效應(yīng)。雖然目前新奧初期的項目幾乎全是高度定制化的產(chǎn)品，但個性化到了一定程度就會標(biāo)準(zhǔn)化。
“未來最值錢的是什么？是標(biāo)準(zhǔn)?！蓖跤矜i說，“我們前三四年都是在做示范工程，等大的公建示范都做完了，都產(chǎn)生了良好的效益，我們再開始做整體推廣?！爆F(xiàn)在，讓王玉鎖感到壓力的是，東莞等不少城市已找到新奧做規(guī)劃，華潤集團等企業(yè)也在同新奧進(jìn)行能源規(guī)劃項目的洽談，但目前新奧需要盡快培育更多人員、夯實能力，去滿足大量的需求。“新奧將來絕對不是只做自己燃?xì)鈽I(yè)務(wù)覆蓋的城市，可以給全國的城市都做，我提供服務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)，做完了以后他們自己去運營就行了?！?
在歲末年初的一次聚會中，一位互聯(lián)網(wǎng)大佬的觀點與王玉鎖不謀而合：新奧集團燃?xì)鈽I(yè)務(wù)覆蓋的客戶端蘊含巨大潛力。除了公建等能源集中的業(yè)態(tài)，王玉鎖的終極目標(biāo)就是將能源互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)推廣到千家萬戶。要將業(yè)務(wù)覆蓋到6000多萬用戶，但這意味著巨大的投入，“我們會有計劃的去推動”。
為了加速“泛能網(wǎng)”的產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程，牽手有協(xié)同互補效應(yīng)的合作伙伴也成為新奧的必然選擇。歷經(jīng)一年的接觸談判，2014年6月，新奧集團與全球能效管理專家施耐德電氣共同組建了合資公司——新智能源系統(tǒng)控制有限責(zé)任公司。其中，新奧占股60%，為控股股東。
合資公司定位以技術(shù)為核心的系統(tǒng)集成商，為客戶提供系統(tǒng)解決方案，將提供充足的資金支持來圍繞“互聯(lián)網(wǎng)能源”落地模式、供用能一體化能效管控技術(shù)及產(chǎn)品、區(qū)域新型多能源管控集成方案等三方面進(jìn)行創(chuàng)新。
王玉鎖告訴《英才》記者，雙方的合作源自于兩家企業(yè)對能源體系變革趨勢、能效產(chǎn)品及解決方案市場具有深度共識，以及在技術(shù)、資源、能力上的高度互補，“新奧在城市天然氣分銷市場有優(yōu)勢，施耐德電氣在智慧電網(wǎng)等領(lǐng)域耕耘多年，有成熟的商業(yè)運用案例。”
輕資產(chǎn)模式
王玉鎖的互聯(lián)網(wǎng)能源設(shè)想不僅僅針對未來，也對新奧舊有商業(yè)模式進(jìn)行重新設(shè)計。
在油氣領(lǐng)域，上游資源始終是民企的軟肋和瓶頸。過去的20多年里，新奧集團一方面加強與石油央企等資源供應(yīng)方的合作，盡可能多的鞏固、開辟資源采購渠道；另一方面開始謀劃如何實現(xiàn)資源瓶頸的突圍。
2004年的時候，新奧的燃?xì)鈽I(yè)務(wù)如日中天，其業(yè)務(wù)已發(fā)展到全國14個省60多個城市。然而，王玉鎖卻憂慮徒增，難有絲毫放松：雖然燃?xì)庑袠I(yè)穩(wěn)定，但民企自身沒有氣源，而且項目發(fā)展空間也愈發(fā)逼仄。
特別是從2005年開始，中石油、華潤等大型央企、地方國企也紛紛加入下游戰(zhàn)團，這讓民營燃?xì)馄髽I(yè)感受到了前所未有的壓力。在其后數(shù)年時間里，城市燃?xì)夤芫W(wǎng)鋪設(shè)一日千里，各路資本繼續(xù)加速大中城市的布局爭奪，并逐漸向三線城市、中小縣城、鎮(zhèn)區(qū)或工業(yè)園區(qū)推進(jìn)，競爭日趨白熱化。源自2002年的特許經(jīng)營權(quán)爭奪，經(jīng)過數(shù)年的攻城略地，競爭主體們已占據(jù)各自相對穩(wěn)固的地盤。
王玉鎖認(rèn)為是必須要有所改變的時候了。取法新的商業(yè)運作模式，進(jìn)行精耕細(xì)作將是不二選擇。幾經(jīng)探討論證，新奧下決心由單一的城市燃?xì)夥咒N商向多品類清潔能源制造與分銷商升級。
但新的壓力和拷問接踵而至，2008年全球金融危機的爆發(fā)對王玉鎖震動頗大，“我們開始反思和檢討，傳統(tǒng)能源企業(yè)‘高投入、低效益’的重資產(chǎn)模式能否為繼？比如，2004年新奧的年銷售收入是25個億，而當(dāng)時上煤化工項目需投入21.6億，對民營企業(yè)而言，這樣的投入力度顯然是很難持續(xù)的”。問題在于，盡管構(gòu)建了煤化工、太陽能清潔能源的完整產(chǎn)業(yè)鏈，但其仍是傳統(tǒng)能源企業(yè)的運營模式，如果與國有的、老牌的能源企業(yè)相比，企業(yè)辛苦贏得的競爭優(yōu)勢可能只是暫時的，甚至在資本等實力方面還是處于劣勢。那么，如何將新奧打造成一個具有持續(xù)的、差異化核心競爭優(yōu)勢的企業(yè)？
“從2008年開始我們就轉(zhuǎn)換了思路，定位未來的新奧是一個智慧型、輕資產(chǎn)的企業(yè)。我們很清楚自己的優(yōu)勢在于機制和技術(shù)，大筆的資金投入、多基地的建設(shè)模式不適合新奧?！蓖跤矜i說。
“輕資產(chǎn)”不等于“沒資產(chǎn)”，新奧在內(nèi)蒙古、山東都建設(shè)了大型甲醇項目，投入了一定的資金。但王玉鎖表示，“我們利用這些新能源生產(chǎn)基地實現(xiàn)技術(shù)產(chǎn)業(yè)化，積累了豐富的項目建設(shè)及運營經(jīng)驗和能力，新奧未來不大可能再投資建設(shè)大型的生產(chǎn)型項目”。
2009年，新奧形成了煤基能源清潔循環(huán)生產(chǎn)技術(shù)體系，主要包括煤催化氣化、煤地下氣化、煤超臨界氣化、煤加氫氣化四大煤炭清潔利用技術(shù)，被稱為“新奧四化”。與傳統(tǒng)的氣化工藝相比，不僅提高了效率、降低了成本，還減少了污染物排放。與此同時，還配套研發(fā)了微藻生物固碳技術(shù)，用來吸收煤氣化(000968,股吧)過程中產(chǎn)生的二氧化碳。2013年，新奧煤氣化關(guān)鍵技術(shù)難點獲得突破。
然而，從煤化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展的整體環(huán)境來看，似乎并不樂觀。相關(guān)研報分析，目前煤化工的整體產(chǎn)能過剩已經(jīng)超過30%。從2014年初至今，國電電力(600795,股吧)、大唐集團、中海油等央企巨頭陸續(xù)撤離煤化工產(chǎn)業(yè)，這被媒體解讀為煤化工面臨央企的“逃離潮”。緊接著，國家能源局在7月發(fā)布通知，明確提出：“禁止建設(shè)年產(chǎn)20億立方米及以下規(guī)模的煤制天然氣項目和年產(chǎn)100萬噸及以下規(guī)模的煤制油項目?！边@被看成是主管部門對煤化工踩下了剎車。
在這樣的大背景下，曾經(jīng)被多方爭搶、大干快上的煤化工項目，似乎轉(zhuǎn)瞬之間就由“香餑餑”變成了“燙手的山芋”。對此，王玉鎖分析，煤化工其實并不是整體的產(chǎn)能過剩，而是低端產(chǎn)品泛濫的結(jié)構(gòu)性過?！，F(xiàn)代煤化工的高端產(chǎn)品依然有巨大的市場空間，“我們的煤化工項目投產(chǎn)至今，一直都是掙錢的。”
王玉鎖判斷，未來的煤化工建設(shè)和運營也會體現(xiàn)出更多的互聯(lián)網(wǎng)思維，可以有更細(xì)致、更專業(yè)的分工，“做技術(shù)的、做空分的、做環(huán)保的等等，大家配合起來各負(fù)責(zé)熟悉的一塊，項目建成后再交給運營方?！倍坏╉椖客懂a(chǎn)后，新奧可以依托自己的下游優(yōu)勢，購買項目的氣源。
民企進(jìn)口LNG第一單
除了煤氣化之外，LNG產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)也成為新奧國內(nèi)外業(yè)務(wù)布局中的重要發(fā)展方向。2008年后，新奧集團決策層開始謀劃在沿海建立LNG接收站，以便運用國際市場，化解制約公司長遠(yuǎn)發(fā)展的瓶頸。
但LNG進(jìn)口資質(zhì)不但要跨越國內(nèi)的重重審批，還需要得到資源出口國的許可。如此背景下，新奧在舟山的加氣站項目備受關(guān)注。2013年6月，項目獲國家能源局批復(fù)。而根據(jù)相關(guān)規(guī)定，在獲得能源局批文之前，新奧必須與外方簽署LNG長期采購框架合同，并將這份合同提交國家能源局備案。
新奧找到了加拿大的一家公司，這家公司已獲得加拿大政府每年200萬噸LNG出口配額，而此前新奧集團已獲得這家公司很大比重的股權(quán)，并擁有這家公司200萬噸LNG配額100%的銷售權(quán)，這是新奧集團入股的前提條件。入股加拿大公司后，新奧集團迅速與舟山市政府接洽，謀劃如何在舟山盡早啟動LNG接收站項目。2011年11月，新奧與舟山市政府簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，啟動新奧舟山國際船舶LNG加注站項目。
新奧舟山國際船舶LNG加注站項目，是國家能源局批準(zhǔn)的首個國際船舶加注站項目，也開創(chuàng)了民營企業(yè)首次獲準(zhǔn)進(jìn)入LNG進(jìn)口領(lǐng)域的先例，對于集團LNG業(yè)務(wù)發(fā)展具有重大戰(zhàn)略意義。項目一期投入達(dá)58億元，LNG接收規(guī)模300萬噸/年，2016年投產(chǎn)，年銷售額達(dá)到160億元，；二期LNG接收規(guī)模500萬噸/年，預(yù)計2022年投產(chǎn)；最終舟山LNG項目接收能力將達(dá)到1000萬噸/年。
觀察人士認(rèn)為，項目投產(chǎn)后，不僅將貫通接-轉(zhuǎn)-儲-銷全流程產(chǎn)業(yè)鏈，建立低成本競爭優(yōu)勢，還能借助舟山良好的區(qū)位優(yōu)勢，搭建新奧全球LNG貿(mào)易平臺，也可為國內(nèi)車船用LNG業(yè)務(wù)提供充足的氣源保障，發(fā)揮強大的調(diào)峰儲備功能。
在舟山項目的投資中，新奧某種程度上還是遵循了“輕資產(chǎn)”理念。王玉鎖告訴《英才》記者，除了項目一期的投資，余下階段將引入更多的投資者。
此外，自2010年起，依托在LNG生產(chǎn)、儲運和分銷領(lǐng)域的卓越能力和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，以及在CNG、LNG加氣站規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)與運營方面的豐富經(jīng)驗，新奧率先進(jìn)入交通能源領(lǐng)域，全力推進(jìn)CNG、LNG在車船領(lǐng)域的應(yīng)用。
受益于LNG相對柴油的經(jīng)濟性和節(jié)能環(huán)保，LNG交通業(yè)務(wù)正迎來快速發(fā)展。招商證券(600999,股吧)研報顯示，截至2013年底，中國LNG汽車保有量超過8萬輛；到2015年，運行于全國城際客運、貨運和公交領(lǐng)域LNG汽車將超過25萬輛。
目前，新奧旗下的能源環(huán)保板塊各業(yè)務(wù)中，燃?xì)夥咒N依然是最大“現(xiàn)金奶?！?，只有它的正常運營，才能保證清潔能源技術(shù)研發(fā)和實踐有充足的資金保障。
王玉鎖的愿景是新奧能成為現(xiàn)代能源體系的推動者，以技術(shù)創(chuàng)新為核心能力，提供清潔能源整體解決方案；同時以此為牽引，推動企業(yè)戰(zhàn)略升級、組織變革和國際化運營。具體而言，新奧正試圖織一張智慧能源(600869,股吧)的網(wǎng)，并利用其力推的泛能網(wǎng)串起旗下各個產(chǎn)業(yè)，也用這張網(wǎng)來呼應(yīng)匹配中國能源生產(chǎn)方式、消費結(jié)構(gòu)及消費習(xí)慣變革的大趨向。
獨家高端領(lǐng)袖對話
彼此尊重是合作的前提
三桶油逼出來的動力
《英才》：過去25年里，新奧的成長始終處于三大油的包夾之下，會不會感覺很難？
王玉鎖：我倒是覺得樂在其中。央企的包夾倒擠出新奧的能力了。我有我的優(yōu)勢，他們有他們的優(yōu)勢，彼此也可以慢慢磨合，而且實現(xiàn)各自良好的發(fā)展。
如果國家一開始從成立就給我們?nèi)坝偷牡匚唬覀兛赡芤簿蜎]有那么大的動力研究現(xiàn)代能源體系，研究技術(shù)和創(chuàng)新，逼著自己不斷實現(xiàn)戰(zhàn)略升級了。所以我從來不抱怨這種夾縫當(dāng)中的生存。我倒是覺得要打造一柄寶劍，就得先用粗糲的石頭來打磨，到一定程度后再用細(xì)滑的石頭打磨，最終才會顯得鋒利無比，過去25年我們在用粗的石頭打磨新奧，接下來應(yīng)該用細(xì)密的石頭來打磨了。
合作前提是控股
《英才》：現(xiàn)在政府層面開始推動能源領(lǐng)域的混合所有制改革，而且“要讓市場在資源配置中起到?jīng)Q定性的作用”，新奧如何看待其中的機會？
王玉鎖：新奧與國有企業(yè)打交道的時間很長了，可以說我們很早就參與了混合所有制發(fā)展。比如，在新奧燃?xì)鈽I(yè)務(wù)覆蓋的139個城市中，70%以上是與地方國企建立合資企業(yè)。
《英才》：在與國企的合作中，他們常常是要求絕對控股或者相對控股的，或者要保持絕對的話語權(quán)。新奧與他們的合作會不會感覺很難？
王玉鎖：你說的是普遍現(xiàn)實，但也沒那么難，對新奧來說，只要遵循一些基本的原則，合作常常是可以推進(jìn)的。首先就是要真誠，別想著有什么小動作，你一有小動作國企肯定就煩了。新奧旗下與國企合作的很多企業(yè)，我是大股東，但董事長可以讓對方的人來做，讓政府去做。這就是一種相互的妥協(xié)和平衡。其次，從利益上講，大家其實都希望這個企業(yè)發(fā)展好了，能一起為地方市場提供良好的服務(wù)。所以當(dāng)出現(xiàn)摩擦的時候，雙方最好坐下來好好交流。把各自的訴求和意見提出來協(xié)商，然后盡量達(dá)成一致，并一點點解決就行了。
其實對于央企的“混合所有制”合作，如果有好的機會，而且跟新奧的發(fā)展有協(xié)同效應(yīng)，我還是會參與的，但如果僅僅就為了財務(wù)投資的利益，我參與的可能性就比較小。
《英才》：與大型跨國公司合作，新奧是否也要控股呢？
王玉鎖：我是必須控股的。比如我們今年與施耐德電氣成立了合資公司，我們占股60%。新公司的董事長由新奧來派，總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)由他們派。
《英才》：新奧與施耐德合作的目的是什么，雙方有什么互補的優(yōu)勢嗎？
王玉鎖：首先我覺得施耐德對中國的企業(yè)非常尊重，換句話說就是很平等，這一點很重要。其次，兩家企業(yè)對能源體系變革趨勢、能效產(chǎn)品及解決方案市場具有深度共識，而且在技術(shù)、資源、能力上高度互補。新奧和施耐德都有整體解決方案，但施耐德主要優(yōu)勢在電力方面，新奧在氣和熱方面是強項。此外，新奧在消費端或者說應(yīng)用端是強項，施耐德在供應(yīng)端和入口端有強項，所以我們兩個一加起來就供需結(jié)合了。
泛能網(wǎng)要走進(jìn)千家萬戶
《英才》：新奧這幾年都在做泛能網(wǎng)的示范項目，什么時候開始做商業(yè)化推廣？
王玉鎖：我們前三四年都在做示范工程，而且主要是集中在園區(qū)、公建、大型數(shù)據(jù)中心、城市綜合體和交通樞紐等用能較為集中的業(yè)態(tài)上進(jìn)行實踐?，F(xiàn)在泛能網(wǎng)業(yè)務(wù)里的一些項目已經(jīng)實現(xiàn)了初步的收益，接下來，新奧需要落地更多的項目才能讓產(chǎn)品更具市場價值。我們的思路是，等大的公建示范都做完了，都產(chǎn)生良好的效益了，我們再開始做整體推廣。當(dāng)然，我們未來的重要目標(biāo)之一是將能源互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)推廣到我們覆蓋的6000多萬用戶，啟動后會有計劃地去推。
《英才》：“泛能網(wǎng)”最終是要走進(jìn)千家萬戶的，這樣推廣起來會不會過度地倚重地區(qū)政府？
王玉鎖：不倚重，我們是給地方政府解決問題的。首先通過少用煤、多用氣，并大幅提高能效，走低碳路線。根據(jù)規(guī)定，某個區(qū)域能源利用中可再生能源是要有一定比例的，新奧解決了這個問題。在此基礎(chǔ)上，新奧千家萬戶的整體解決方案，讓千家萬戶、千廠萬店都進(jìn)入我們的網(wǎng)絡(luò)。將來，每一個家庭都可以交換、交易不同的能源，也可以交換碳指標(biāo)、碳排放。
