電力黑馬“速生”真相
——華潤電力上市10周年評述
10年前，香港資本市場突然殺入了一匹“黑馬”。
這匹“黑馬”雖有優(yōu)良基因，此前卻在所處領(lǐng)域名不見經(jīng)傳。
上市當天，這匹“黑馬”即以百億市值一鳴驚人。
但讓市場驚訝不已的還在后面：
10年間，這家企業(yè)的總資產(chǎn)從150億港元增長到近2000億港元；權(quán)益裝機容量從一個兩臺30萬千瓦的項目公司發(fā)展到2606.2萬千瓦；營業(yè)額從4.91億港元增長到624.36億港元；凈利潤從5.89億港元增長到74.79億港元；從單一的火力發(fā)電，到業(yè)態(tài)涉及火電、煤炭、水電、風電、分布式能源、核電、光伏發(fā)電等廣泛領(lǐng)域；從上市后的兩年間相繼納入恒生香港中資企業(yè)指數(shù)及綜合行業(yè)指數(shù)(公用事業(yè))、摩根士丹利資本國際指數(shù)，再到2009年晉身藍籌；從一個電力的“門外漢”到成為國內(nèi)效率最高、效益最好的綜合能源服務(wù)商之一……
這家名為華潤電力控股有限公司（簡稱“華潤電力”）的企業(yè)，以一種傳奇般的“速生”，成為中國獨立發(fā)電商中最具成長性和最為盈利的公司之一，受到業(yè)內(nèi)和國際資本市場的高度評價。
這是一家什么樣的公司？又是什么樣的因素支撐著其實現(xiàn)持續(xù)高質(zhì)量的快速增長？
在華潤電力上市十周年之際，筆者走進華潤電力，探尋奇跡背后的真相。
2007年9月，華潤電力的第一個水電項目——云南華潤電力紅河有限公司3臺7萬千瓦機組全部投產(chǎn)發(fā)電。
歷史開始了
江蘇徐州。1994年3月31日。一個在中國現(xiàn)代革命歷史上具有轉(zhuǎn)折意義的小城。一個普通的日子。
但在華潤電力發(fā)展歷史上，這卻是一個至關(guān)重要的時間和地點。這天，華潤集團、國家開發(fā)投資公司、江蘇省投資公司、徐州市投資公司四方分別按照35%、30%、20%、15%的股權(quán)比例，合資興辦徐州華潤電力有限公司，項目地點就在徐州彭城。
在華潤集團的主導(dǎo)下，彭城項目堅持市場化運作，建立了真正規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。當時的國內(nèi)企業(yè)還擺脫不了依靠行政命令辦事的思維模式，整個社會環(huán)境也不成熟，董事會大多是舉手表決走過場。而徐州華潤成立那天就被植入了市場化基因，不設(shè)行政上級，出資四方按股份比例構(gòu)成的董事會是徐州華潤的最高決策機構(gòu)。董事會和管理團隊職責分明，實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。
在這種治理框架下，徐州華潤走出了“自主建設(shè)、自主管理、自主經(jīng)營”的路子。最終徐州華潤一號機組的建設(shè)工期比國家額定工期提前了105天，以28.5個月的建設(shè)工期在華東地區(qū)同類機組中名列榜首。二號機組提前144天建成。兩臺機組都做到了投產(chǎn)即達標。
“最讓投資方滿意的是，最終結(jié)算每千瓦造價是4500元，而國家電力部當時制定的行業(yè)造價成本參考是5500元。徐州華潤成為全國唯一不超預(yù)算的國家重點工程?！被貞浧甬斈辏熘萑A潤創(chuàng)業(yè)者林建明還非常自豪。
華潤在彭城的這個項目，后被業(yè)界譽為“彭城模式”。
當時誰也沒有想到，這個小小的徐州項目日后將改變?nèi)A潤集團的產(chǎn)業(yè)格局。
布局電力產(chǎn)業(yè)
徐州華潤團隊通過彭城電廠項目摸透了發(fā)電企業(yè)的實質(zhì)，把握了電力行業(yè)脈搏。一個更大膽的想法出現(xiàn)了。
2000年，到香港華潤總部就職兩年的王帥廷等人，牽頭撰寫了《投資電力產(chǎn)業(yè)的思考與建議》，建議集團成立電力公司，做大做強華潤集團的電力業(yè)務(wù)。
此刻，中國經(jīng)濟仍受1998年亞洲金融風暴的影響，大部分工業(yè)仍處于恢復(fù)中。但華潤集團高層認為，未來20年將是中國電力發(fā)展?jié)摿ψ畲蟆⒊砷L性最好的時期。
上述想法不斷完善，并于2001年7月被發(fā)表在了集團研究部的《新視野》雜志上。此刻，王帥廷等一批早期創(chuàng)業(yè)者已基本形成了創(chuàng)建大型IPP獨立發(fā)電公司的思路，并預(yù)測了2006年、2012年的拓展規(guī)模和盈利能力。
這一想法與時任華潤集團副總經(jīng)理、主管電力業(yè)務(wù)的宋林不謀而合。宋林認為，集團的市場終端行業(yè)太多，資產(chǎn)總量小；而電力行業(yè)進入門檻高，國家審批嚴格，沒有行業(yè)經(jīng)驗做不了，一般民營企業(yè)也做不了，集團應(yīng)該增加配置此類資產(chǎn)，提高集團資產(chǎn)的安全性和整體盈利能力；此外，電力板塊能提供相對穩(wěn)定且較高的收益和現(xiàn)金流，與集團業(yè)務(wù)具有較強的互補性。這為華潤電力成為一個戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)打下了理論基礎(chǔ)。
對于以貿(mào)易起家、一直以輕資產(chǎn)運營為主的華潤集團來說，是否應(yīng)該進入電力這種資本和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，管理層有不同意見。此外，對于進入電力行業(yè)的方式，華潤集團內(nèi)部也有不同聲音——有人主張資產(chǎn)不注入，只進行管理；有人則主張要注入資產(chǎn)。
最終，華潤集團召開董事會，決定進入電力產(chǎn)業(yè)，并且大規(guī)模注入資產(chǎn)。
2001年初，在集團和企發(fā)部領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，籌備組與匯豐銀行的經(jīng)理們共同參與編制了華潤電力發(fā)展戰(zhàn)略。當年7月，華潤集團批準了上述計劃，2001年8月27日，華潤電力控股有限公司在香港成立。
現(xiàn)任華潤電力董事局副主席兼新能源事業(yè)部總經(jīng)理的張沈文回憶了那段不平常的時光：“華潤電力剛成立時，只有八九個人，在集團總部只有一個很小的辦公室，是華潤集團當時最小的一級利潤中心?！?
2008年，華潤電力正式進入煤炭領(lǐng)域。
完成三大收購
華潤電力成立的時候，參股、控股的電力資產(chǎn)很少，只有徐州彭城電廠、湖南鯉魚江電廠等，其中，彭城電廠是華潤集團真正能夠控制的電廠。
華潤電力成立一年多以后，中國電力體制改革拉開序幕。
2001年底，五大發(fā)電集團成立，開始在全國范圍內(nèi)“圈地”，各省除掌握在省投資公司手里的優(yōu)質(zhì)電力資產(chǎn)以外的電源點很快被“五大”以各種協(xié)議瓜分完畢。
對于剛剛成立、資產(chǎn)規(guī)模如此之小的華潤電力來說，如何迅速將資產(chǎn)做大、提升競爭力是首要問題。
很快，一個絕佳的機會來了。
在電力壟斷時代，電力發(fā)展的穩(wěn)定收益吸引了大批外資在中國投資建電廠。電力體制改革后，原來關(guān)于電廠穩(wěn)定收益的承諾自然失效，2002年開始，外資大規(guī)模撤離中國電力市場。
這是華潤電力壯大資產(chǎn)的天賜良機。
2002年7月，華潤電力收購了美國賽德和日本丸紅聯(lián)合體持有的湖北蒲圻項目。
2002年底，又一個收購機會擺在了華潤電力的面前——美國邁朗公司有意出讓位于廣東東莞的沙角C電廠30%股權(quán)。
是否收購這個項目，在華潤集團層面又出現(xiàn)了爭執(zhí)。反對者認為，沙角C電廠之前兩臺發(fā)電機的定子都出現(xiàn)過嚴重損壞事故，設(shè)備還可以持續(xù)運行多長時間尚是個未知數(shù)，收購存在一定的風險；支持此次收購的寧高寧、宋林、王帥廷等人則認為，沙角C電廠有3臺66萬機組，在經(jīng)濟比較發(fā)達的廣東發(fā)展空間很大。收購過來后，對華潤電力資產(chǎn)壯大意義重大。
當時，華潤高層都在海南開會討論這次收購，會議一直開到了凌晨兩點。時任華潤集團總經(jīng)理的寧高寧問財務(wù)總監(jiān)：“賬面還有多少錢？”財務(wù)總監(jiān)回答，還有70多億港元。寧高寧說：“拿出3億美元，收購那個電廠?！碑敃r3億美元相當于24億元人民幣，對于此時規(guī)模尚小的華潤集團來說，也是一筆巨資了。
到2003年初，華潤先后完成了近4億美元的收購，迅速壯大了華潤電力資產(chǎn)規(guī)模，也為華潤電力進入資本市場奠定了基礎(chǔ)。
走上資本市場
2003年初，在完成三大收購后，華潤電力資產(chǎn)規(guī)模符合了香港聯(lián)交所有關(guān)上市要求。但上市之路卻一波三折。
2003年3月，華潤電力正在籌備上市的時候，SARS來了。4月26日，王帥廷與張沈文去北京證監(jiān)會匯報的時候，北京基本成了空城，餐館、酒店都基本停止了營業(yè)。為了趕時間，兩人在路邊吃了北京辦事處送來的盒飯，隨后去證監(jiān)會匯報。證監(jiān)會對華潤電力在香港上市的計劃很支持。
經(jīng)歷了種種磨難，香港聯(lián)交所要求的各種文件終于基本準備就緒了。但是，在起草招股說明書時，財務(wù)部門發(fā)現(xiàn)，可以用來說明公司在電力行業(yè)業(yè)績的項目只有5個，其中4個是參股項目，分別是35%股權(quán)的徐州彭城，25%股權(quán)的河北衡豐，剛剛收購占股40%的溫州特魯萊，還有占股30%的廣東沙角C，占股60%的鯉魚江項目一期工程剛剛投產(chǎn)，還沒有拿到正式電價。其它向投資者推介的、能讓市場看到未來前景的控股項目還都在建設(shè)中。
此刻，整個資本市場、電力行業(yè)和監(jiān)管機構(gòu)幾乎都不知道華潤還從事了電力業(yè)務(wù)，“當時，市場和監(jiān)管機構(gòu)看到我們的資產(chǎn)情況時都感到吃驚，一部分投資者甚至監(jiān)管機構(gòu)都認為華潤集團是看到中國內(nèi)地的電力行業(yè)出現(xiàn)向上趨勢，因此走機會主義路線，臨時湊了一個電力組合到資本市場撈一把，很少有人相信我們有獨立建設(shè)和運營電廠的能力?！爆F(xiàn)任華潤電力執(zhí)行董事、首席財務(wù)官王小彬回憶。
壓力山大，但開弓沒有回頭箭。
“投資者們問的最多的問題就是‘沒有控股電廠，怎么才能相信你們的管理能力？”王小彬在一篇文章中記述。在歷時兩周半的路演中，宋林帶著管理團隊，反復(fù)誠懇地向投資者推介華潤電力的優(yōu)勢，講述華潤電力的發(fā)展愿景、戰(zhàn)略、規(guī)劃、先進的市場化機制、經(jīng)理人團隊強有力的執(zhí)行力和業(yè)績文化、外資政策優(yōu)惠、多樣化的融資渠道等等……盡了最大努力，爭取投行的理解與支持。
2003年11月12日，華潤電力在香港聯(lián)交所掛牌上市，上市當天，市值就達到了100億港元。
此時，正值華潤電力成立兩周年，這個最初只有10來個人的小公司，竟在短短兩年內(nèi)，發(fā)展成為了市值百億的大公司。
上市后的前兩年，資本市場對華潤電力仍處于觀望狀態(tài)。2004年，登封項目、徐州二期項目投產(chǎn)，2005年常熟項目投產(chǎn)，這些項目的工期、造價不僅實現(xiàn)了路演時的承諾，而且都如期拿到了政府批復(fù)的正式電價。市場也給予了熱情回應(yīng)，股價一路走高。
到2006年，隨著華潤電力業(yè)績進一步提升，資本市場開始對華潤電力刮目相看，認可了華潤電力卓越的執(zhí)行力和管治能力。
其間，華潤電力取得了一系列榮譽：2004年納入恒生香港中資企業(yè)指數(shù)和綜合行業(yè)指數(shù)(公用事業(yè))，2005年納入摩根士丹利資本國際中國指數(shù)，2009年納入恒生指數(shù)成分股，成為唯一入選恒指成分股的中資電力公司。
據(jù)華潤電力2012年年報顯示：截至2012年底，華潤電力總資產(chǎn)達1778億港元，投資區(qū)域已覆蓋中國19個省、自治區(qū)、直轄市；實現(xiàn)營業(yè)額624.4億港元，經(jīng)營利潤120億港元，凈利潤74.8億港元。
2007年至2013年，華潤電力連續(xù)七年入選“普氏全球能源企業(yè)250強”，綜合排名從第249位提升至第100位，位列獨立發(fā)電商與能源交易商全球第4名、亞洲第4名。2013年連續(xù)第七年入選《福布斯》全球上市公司2000強，綜合排名從第1737位上升至第657位。
華潤電力以高速成長的資產(chǎn)規(guī)模和穩(wěn)定業(yè)績，無可置疑地成為資本市場青睞的國內(nèi)電力股首選。
佳績頻出、后來居上的華潤電力背后隱藏著什么樣的秘密？
戰(zhàn)略驅(qū)動明確發(fā)展方向
在探究華潤電力的成長過程中，我們發(fā)現(xiàn)，華潤電力的戰(zhàn)略規(guī)劃非常清晰，是一個典型的戰(zhàn)略驅(qū)動型公司。
華潤電力成立之初，就在華潤集團的主導(dǎo)下，會同匯豐銀行共同制定了《華潤電力發(fā)展策略報告》，成為指導(dǎo)公司未來發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，且在發(fā)展的過程中，每年對戰(zhàn)略進行檢討調(diào)整，確保華潤電力始終沿著正確的方向前行。
事實驗證了華潤電力對行業(yè)發(fā)展的判斷：隨著中國經(jīng)濟進入新一輪增長周期，電力需求進一步高速增長，2002年下半年開始出現(xiàn)全國性、持續(xù)性缺電局面，2004年全國先后有26個省級電網(wǎng)拉閘限電，全國最大電力缺口達4000多萬千瓦。
這為華潤電力跨越式發(fā)展贏得了歷史機遇，成為華潤電力戰(zhàn)略的最初雛形。
在戰(zhàn)略指引下，華潤電力對業(yè)務(wù)進行高度聚焦。在區(qū)域布局、業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)、技術(shù)選型、股權(quán)結(jié)構(gòu)、進入方式、價值鏈等方面高度聚焦，并堅守戰(zhàn)略底線，有所為、有所不為，保證了有限資源的最大利用。
在區(qū)域布局上，華潤電力成立之初就明確，策略性投資東部地區(qū)，聚焦“三個三角洲，一條京廣線”，2008年開始調(diào)整為聚焦“三個三角洲，三條沿線”；在市場開發(fā)方式上，從成立之初的收購運營電廠與自主建設(shè)新電廠并重，到2004年調(diào)整為以新建、擴建、并購為主；在投資策略上，從成立之初的“控股或控大股”，到2007年調(diào)整為“全資或控股”的方式進入。
在技術(shù)選型上，華潤電力初期以300MW機組為主，純凝式與熱電聯(lián)產(chǎn)并重，到2005年調(diào)整為600MW及以上大容量、高參數(shù)燃煤發(fā)電機組為主。
在業(yè)態(tài)選擇上，最初明確以“火電”為主，隨著國家宏觀經(jīng)濟、能源政策及市場的變化，華潤電力逐步向火電、煤炭、風電、水電、分布式能源、核電、光伏發(fā)電等多業(yè)態(tài)及上游延伸，從單一火電獨立發(fā)電商發(fā)展成為多業(yè)態(tài)組合的綜合能源企業(yè)。
在戰(zhàn)略牽引下，華潤電力的發(fā)展方向和目標更加明確和清晰。未來5-10年，華潤電力將持續(xù)穩(wěn)固煤電核心業(yè)務(wù)價值鏈；強化火電、煤炭、新能源三大業(yè)態(tài)的協(xié)同發(fā)展；通過對新業(yè)態(tài)的前瞻性布局，緊扣國家能源結(jié)構(gòu)調(diào)整方向，培育公司未來增長點；通過系統(tǒng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以高標準獲取優(yōu)質(zhì)資源，統(tǒng)領(lǐng)各業(yè)態(tài)的專業(yè)化發(fā)展，協(xié)同打造公司持久的核心競爭力，共赴“世界一流企業(yè)、最受尊敬企業(yè)、最佳雇主企業(yè)”的愿景，實現(xiàn)股東價值和員工價值最大化。
組織變革支撐戰(zhàn)略落地
企業(yè)的成功必須依靠清晰的戰(zhàn)略并建立與之匹配的組織能力，以保證戰(zhàn)略落地。
隨著市場的變化，華潤電力的戰(zhàn)略也進行著優(yōu)化、調(diào)整。為此，華潤電力的組織體系和管控模式也必須進行相應(yīng)調(diào)整。
最初，由于電廠數(shù)量不多，華潤電力實行的是單廠管理模式，控股公司直接管理所有電廠。隨著電廠數(shù)量迅速增長，遍布全國十多個省市、項目幾十個，單廠模式下，管理幅度過大導(dǎo)致的弊端日漸暴露。
據(jù)時任華潤電力運營部總經(jīng)理的胡敏介紹，“2009年時，各廠管理水平參差不齊，個別電廠管理指標落后，設(shè)備故障多發(fā)。這一年在江蘇區(qū)域所有發(fā)電企業(yè)中，華潤電力機組‘非計劃停運’次數(shù)偏多、設(shè)備可靠性較差?！?
基于這樣的背景，華潤電力開始在項目集中的省份成立分公司，由分公司管理電廠，控股層面只對接分公司，不再直接管理電廠。電廠內(nèi)原來的人力資源、財務(wù)、物資及燃料采購等公共管理職能全部上移到分公司，這樣，電廠由原來的一級管理機構(gòu)，演變?yōu)榉止镜摹吧a(chǎn)車間”，主要負責安全生產(chǎn)。由此，華潤電力的管控架構(gòu)，從控股總部直接管理電廠，轉(zhuǎn)變?yōu)榭毓煽偛抗芾矸止?、分公司管理所屬區(qū)域電廠的模式。
上述模式在湖南區(qū)域率先試驗后，華潤電力又進行了優(yōu)化，2010年初，河南分公司也開始步入了分公司管控的磨合之旅。
以前每個電廠都是一個獨立經(jīng)營單位，管控模式變化后，河南分公司要求其所屬5家電廠貫徹“一個公司”理念，電廠總經(jīng)理作為分公司管理團隊的成員，不僅是生產(chǎn)成本中心的責任人，還要站在分公司的高度，為各個職能部門提供支持和服務(wù)；同樣，分公司的財務(wù)、人力資源等部門也要不定期去電廠調(diào)研，防止“懸空”。
磨合期總有陣痛。管控模式變化后，河南分公司短時期內(nèi)出現(xiàn)了一些問題。開始的時候，由于燃料統(tǒng)一采購，各個電廠不知道明天進來的煤炭品質(zhì)什么樣，無法銜接。隨后，燃料部門劃分出了5個項目經(jīng)理，分別對接所負責的電廠，實時通報所采購的煤炭品質(zhì)、數(shù)量，解決了統(tǒng)一采購出現(xiàn)的信息不對稱問題。
河南分公司總經(jīng)理后永杰回憶，針對河南分公司管控模式變化后出現(xiàn)的種種不適應(yīng)和管理盲區(qū)，分公司總經(jīng)理帶隊定期不定期到所屬電廠，通過開現(xiàn)場辦公會、與一線員工代表座談等多種方式，了解分公司管控運作過程中存在的問題，聽取意見和建議，及時協(xié)調(diào)解決。第一年員工提的各方面意見有190多條，第二年不到100條，后來就越來越少了。
這些方式，逐漸化解了分公司管控模式推行初期產(chǎn)生的效率下降、銜接不暢、存在管理盲角等問題，既發(fā)揮了分公司整體協(xié)同運作的優(yōu)勢，又實現(xiàn)了單廠的靈活性。
隨后，江蘇、華南、東北等區(qū)域分公司也相繼成立，華潤電力由此進入到了分公司管控時期。
2010年以后，華潤電力已基本形成了電力、煤炭、新能源三大業(yè)務(wù)板塊的格局，從火電單一業(yè)務(wù)向綜合性能源公司轉(zhuǎn)變。
分公司管控模式讓華潤電力對項目公司的管理落到了實處，但如何從控股層面統(tǒng)籌三大業(yè)態(tài)的管理，突出三大業(yè)態(tài)的專業(yè)化管理，實現(xiàn)三大業(yè)態(tài)的協(xié)同增值？華潤電力的管控模式再次面臨新的考驗。
在一次內(nèi)部會議上，華潤電力總裁王玉軍指出，華潤電力戰(zhàn)略執(zhí)行能力的提升已經(jīng)是迫在眉睫的問題。各業(yè)態(tài)的資源配置能力、內(nèi)涵式增長能力、協(xié)同創(chuàng)造價值的能力以及文化統(tǒng)馭能力這四大組織能力建設(shè)必須加緊進行。這就要求華潤電力必須從戰(zhàn)略高度關(guān)注組織的發(fā)展、組織能力的提升，推動組織重塑。2012年4月28日，華潤集團副總經(jīng)理、華潤電力董事局主席周俊卿在華潤電力2012年經(jīng)理人大會上宣布了《華潤電力組織管控方案》，為正處于轉(zhuǎn)型發(fā)展關(guān)鍵時期的華潤電力完成了組織變革的頂層設(shè)計。
這標志著，“總部+事業(yè)部”矩陣式管控模式開始在華潤電力全面推行，華潤電力管理模式再次升級。這次組織變革的廣度和深度，是華潤電力建制以來史無前例的。
華潤電力在控股層面按業(yè)態(tài)成立了火電、煤炭、新能源三個事業(yè)部。按照“總部做強、區(qū)域做實、項目做精”的總體原則，全面建設(shè)提升組織能力。著力從“專業(yè)性、協(xié)同性、推動性、創(chuàng)新性”四個角度努力打造價值創(chuàng)造型總部，總部要形成很強的戰(zhàn)略和風險管控能力。以提升業(yè)態(tài)經(jīng)營管理能力為重點，努力打造事業(yè)部專業(yè)化管理團隊，事業(yè)部對損益表和業(yè)務(wù)經(jīng)營活動負責，保障股東資產(chǎn)保值增值，承擔公司戰(zhàn)略落地、商業(yè)計劃實施的責任。并要通過組織管控變革，著力提升四個方面的協(xié)同能力，即，華潤電力與集團其他相關(guān)業(yè)態(tài)的跨業(yè)態(tài)的協(xié)同能力、控股總部職能線與事業(yè)部的協(xié)同能力、各事業(yè)部團隊間的協(xié)同能力、同區(qū)域內(nèi)各業(yè)態(tài)的協(xié)同能力。
“總部+事業(yè)部”矩陣管控模式變革使得華潤電力整個組織的管控效率大幅提升，推行當年華潤電力企業(yè)面貌發(fā)生了深刻變化，主要經(jīng)營指標創(chuàng)下三項第一：經(jīng)營利潤、經(jīng)營性凈現(xiàn)金流、獲現(xiàn)率均創(chuàng)華潤電力歷史最高水平。
文化重塑奠定百年基業(yè)
在考察華潤電力諸多企業(yè)的過程中，從各級經(jīng)理人到一線員工提到最多的一個詞就是“文化”，強調(diào)最多的也是“文化”，文化的影響已滲入到他們的血脈中，他們對華潤文化的理解、傳承的一致性和高度認同令人驚嘆。
華潤董事長宋林曾指出：“華潤要建成世界一流企業(yè)，首先要建設(shè)世界一流的企業(yè)文化。沒有一流的企業(yè)文化，不可能成為世界一流的企業(yè)?！?
華潤電力在成立之初就秉承著華潤文化優(yōu)秀的基因，并不斷注重文化的積淀和傳播，結(jié)合行業(yè)特點和企業(yè)實際，逐漸形成了自身獨有的企業(yè)文化。
在華潤電力人中間流傳著一首耳熟能詳?shù)摹耙?、二、三、四”歌（一個追求——超越利潤之上的追求；二個不妥協(xié)——業(yè)績不向辛苦妥協(xié)，價值觀不向業(yè)績妥協(xié)；三個不能丟——艱苦創(chuàng)業(yè)的作風不能丟、自強拼搏的精神不能丟、精益求精追求卓越的態(tài)度不能丟；四個一批——提拔一批、培養(yǎng)一批、調(diào)整一批、淘汰一批），曾幾何時，在不同的大會或活動現(xiàn)場，萬人齊唱，振聾發(fā)聵，上下同欲，無不彰顯和迸發(fā)出華潤電力文化統(tǒng)馭的巨大能量。
華潤電力與華潤集團的核心價值觀一脈相承，堅持誠信為本、業(yè)績導(dǎo)向、感恩回報、客戶至上的價值觀體系，誠信是華潤電力的核心價值觀，也是其文化的基石。
他們奉行的“簡單、坦誠、陽光”的組織文化，為華潤電力營造了良好的組織氛圍，使工作在這個企業(yè)和組織里的每個人都簡單快樂的工作著，享受著那份愉悅。
華潤電力的獨特企業(yè)文化與其高度市場化密不可分。作為一家脫胎于華潤集團、根植于香港、在香港資本市場上市的公司，市場化機制已經(jīng)融入了華潤電力的血液，成為華潤電力的成長基因。他們遵循“業(yè)績導(dǎo)向、結(jié)果第一”的法則，培育了完全市場化的理念，逐漸形成了業(yè)績導(dǎo)向型文化體系，其追求的業(yè)績是均衡、全面、高質(zhì)量的業(yè)績，并強調(diào)，沒有增長的企業(yè)不是好企業(yè)，不能實現(xiàn)增長的團隊不是好團隊；個人升遷去留憑業(yè)績說話。
高度的市場化促使華潤電力致力于推行全價值鏈的低成本競爭戰(zhàn)略，導(dǎo)入精益管理理念，以若干個kaizen（小改善）為切入點，著力培育精益思維，將精益管理的理念融入了華潤電力人的文化中。
任何物質(zhì)都會湮滅，惟有文化才能生生不息。文化是企業(yè)的軟實力，也是企業(yè)競爭的最高階段。華潤電力獨特的企業(yè)文化，是過往成績的基礎(chǔ)和保證，也是成就華潤電力未來大業(yè)的決定因素之一。
華潤電力上市十年來，憑借其清晰的戰(zhàn)略、高效執(zhí)行的組織、與國際接軌的先進機制和文化，實現(xiàn)了持續(xù)高質(zhì)量的快速增長，創(chuàng)造出業(yè)界稱奇的“華潤電力速度”，受到業(yè)內(nèi)和國際資本市場的高度評價。
今天的華潤電力，面臨的國際國內(nèi)社會經(jīng)濟環(huán)境更加復(fù)雜，遭遇的挑戰(zhàn)更大。
未來十年乃至更長時期，華潤電力是否能夠繼續(xù)獨領(lǐng)風騷，最終實現(xiàn)“世界一流企業(yè)、最受尊敬企業(yè)、最佳雇主企業(yè)”的宏偉愿景，其關(guān)鍵之一就在于華潤電力自身的變革能力，在于華潤電力是否能夠自我揚棄、自我修復(fù)、自我革命。
新的十年即將開始，讓我們拭目以待。
