龔學(xué)進的辦公室里可以一眼看到對面的生態(tài)大樓—黑色幕墻、流線型設(shè)計、精心修飾過的辦公室。那里聚集了無錫尚德太陽能電力有限公司的核心管理層。在升任尚德集團副總裁之后，龔學(xué)進也將搬進那里辦公。
龔學(xué)進是在出差的路上得知自己升職的—那時候距離十一長假只有一周不到—在此之前毫無征兆。他一直負責(zé)的是尚德中國的市場運營工作。當(dāng)尚德的媒體總監(jiān)辭職之后，由于曾經(jīng)接觸過媒體，他被挑選出來委以重任—更具體地說，是救火。
就像這座嶄新的總部大樓一樣，無錫尚德的輝煌似乎就在昨日。沒有比這更順暢的過程了：在成立之初即獲得政府注資，四年多后成功登陸美國紐交所，創(chuàng)始人施正榮一躍成為當(dāng)年的中國首富，公司的業(yè)務(wù)隨后擴張到多個國家，員工增至萬名，成為全球最大的新能源公司之一。
但是在最近一年多的時間里，這個光輝的形象卻徹底逆轉(zhuǎn)了。
有關(guān)尚德破產(chǎn)的傳言從去年秋天開始傳出。不斷蔓延的歐債危機是一個誘因，歐洲銀行收緊了對太陽能行業(yè)的貸款，訂單量也不斷下滑。更為雪上加霜的是，美國和歐洲開始以政府補貼和低成本傾銷為名，針對中國光伏企業(yè)展開調(diào)查—在過去的幾年里，看到新能源“錢”景的多個地方政府紛紛上馬光伏項目，再加上風(fēng)投資本的瘋狂涌入，這個產(chǎn)業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)明顯的產(chǎn)能過剩。
但尚德的情況比人們預(yù)計得還要糟糕。今年8月，投資者發(fā)現(xiàn)，如果尚德不能出售子公司股份或繼續(xù)舉債以換取周轉(zhuǎn)資金，它將無法撐過明年一季度—屆時，一筆15.74億美元的短期債務(wù)即將到期，而這家公司只擁有4.74億美元現(xiàn)金及其等價物，負債率高達81.8%。
為了自救，尚德暫停了1/3的產(chǎn)能，但這仍然不能挽救緊繃的資金鏈。在這最需要信用和資金的關(guān)頭，曾經(jīng)給施正榮帶來無數(shù)贊譽的一項海外投資的反擔(dān)保卻被曝出是一場騙局，這讓投資人慌了神。隨著尚德股價的暴跌，美國紐交所發(fā)出警告：如果在接下去6個月里不能使股價維持在一美元以上，那么它將被迫退市。
8月中旬，施正榮將CEO職位讓給當(dāng)時的CFO金緯。與“科學(xué)家”身份的施正榮相比，56歲的金緯被投資界認為更加適合管理。他做了30多年的財務(wù)管理工作，在2011年加盟尚德的時候，他曾經(jīng)對施正榮說：“我還是有幾把刷子的，讓我來幫你。”在此前的兩次危機中，他積累了頗多經(jīng)驗—一次是東南亞金融危機，另一次則是美國9·11事件帶來的影響。
此后一個多月，金緯進行了大規(guī)模的調(diào)整，關(guān)閉了效益不佳的P2工廠，裁員1500人；有7位全球副總裁級別的高管受到波及，被認為性價比不高而被迫離開；出貨目標(biāo)也被修正。一直有老大情節(jié)的尚德，此次主動讓出全球老大位置。
9月27日下午，無錫市市長朱克江突然造訪尚德P4工廠。除了帶領(lǐng)一批政府官員在現(xiàn)場辦公之外，他還帶去了中國銀行給予尚德的兩億元新增貸款。包括中國銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、國家開發(fā)銀行、建設(shè)銀行在內(nèi)的幾家銀行將組成一個銀團，并有可能對尚德今年年底之前需要償還的10多億貸款提供幫助。
一切似乎都在往好的方向發(fā)展。9月29日，龔學(xué)進開始著手準(zhǔn)備長假后的媒體發(fā)布會—日期定在10月10日，包括施正榮、金緯在內(nèi)的幾位高管都將出席。在大量集中的負面新聞之后，尚德希望向外界傳遞一種積極的信號：公司已經(jīng)回到了正軌。他們還希望發(fā)布會能給人一種暗示，即尚德的資金狀況至少已不構(gòu)成一個問題。
不過，幾天之后，情況開始變得復(fù)雜。對無錫政府施予的援手，外界不但沒有尚德預(yù)期那樣出現(xiàn)鼓舞士氣提振信心的局面，反而質(zhì)疑聲四起。一些人甚至感到憤怒，覺得尚德就像一條已經(jīng)破了的船，政府再多的錢往里投，也不過是冒個水泡。
更多的內(nèi)幕也隨著媒體的深入報道而被揭開。有關(guān)施正榮旗下關(guān)聯(lián)公司掏空尚德、不愿意放棄個人利益拯救尚德的說法開始廣泛傳播。一些人相信，這仍然是一家施正榮說了算的公司，金緯所做的改革很有可能只是權(quán)宜之策。
就在計劃中的發(fā)布會的前一天，龔學(xué)進沮喪地說，事情開始變得失控，“包括施正榮、金緯在內(nèi)的高管們都不愿意在這個時候露面”。更糟糕的情況是，無錫市政府對援手帶來的后遺問題相當(dāng)“惱火”。此前一年，江蘇省政府和無錫市政府多次派人到尚德調(diào)研，但對于是否援手一直模棱兩可。此時的尚德被描述成一個“敗家子”。
來自政府方面的決心變得飄忽不定。這完全打亂了尚德的節(jié)奏。龔學(xué)進說，現(xiàn)在，施正榮和金緯的首要工作都是尋找新的投資者，其次要取得政府的信任，最后才是客戶。
這并不容易。一名投資機構(gòu)的分析師對《第一財經(jīng)周刊》說：“尚德現(xiàn)在只具有新聞價值，沒有投資價值。”
創(chuàng)立于2001年的尚德，最初只是一家名不見經(jīng)傳的公司。它所生產(chǎn)的是一種將太陽能轉(zhuǎn)化成電能的設(shè)備。在無錫市政府的助力下，2005年年底，尚德成功赴美上市，在此之前，參與投資的幾家國企退出。無錫尚德和施正榮本人的聲譽在彼時達到了頂峰，公司門前一條名叫新瑞路的小路，甚至被更名為尚德路。
施正榮最初簡單的技術(shù)商業(yè)化行為也很快催生出一個產(chǎn)業(yè)。地方政府和投資者發(fā)現(xiàn)光伏民企能夠直接得到來自中央政府的高額補貼之后，迅速地判斷出這是一門大生意。尚德的許多高管和技術(shù)人才先后流失，到各地創(chuàng)立了一大批光伏企業(yè)。它們集聚形成行業(yè)，行業(yè)上下游拓展成產(chǎn)業(yè)，跨過產(chǎn)業(yè)化關(guān)卡之后又以摧枯拉朽的速度與資本碰撞，形成一個財富聚集的洼地，資本再次促進技術(shù)升級—這個閉環(huán)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)用了幾十年至數(shù)百年，光伏產(chǎn)業(yè)只用了十二年。
無法與超乎尋常的發(fā)展速度相匹配的，是這家公司粗放式的管理模式。
回到施正榮創(chuàng)立公司的2001年—當(dāng)時，在國際上沒有產(chǎn)業(yè)化成功的經(jīng)驗可供他借鑒，中國對光伏產(chǎn)業(yè)的扶持政策也在數(shù)年之后才會到來，最基本的原料生產(chǎn)都是很大的問題，生態(tài)環(huán)境完全沒有形成。那時候，施正榮經(jīng)營尚德的行為大多只能“跟著感覺走”，用他喜歡的學(xué)術(shù)語言來說，就像是懸浮在液體中的微粒子所做的一系列無規(guī)則的布朗運動。
現(xiàn)在看來，光伏產(chǎn)業(yè)當(dāng)初的美好時期已經(jīng)過去，賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場。那些曾經(jīng)被速度掩蓋的管理弊端也開始一一暴露出來。
在最初的企業(yè)模式設(shè)計中，施正榮給自己的定位是技術(shù)副總裁—那是他最喜歡做的工作。直到現(xiàn)在，他最喜歡的稱呼仍然是“施博士”。他的辦公室里堆了許多技術(shù)資料，在解釋一些技術(shù)概念的時候，他還會下意識地像教授那樣寫寫畫畫。
他的技術(shù)背景、語言優(yōu)勢和海外生活工作經(jīng)歷，最終卻被無錫市政府和投資者看中，從而成為了這家公司的最高決策者—不僅要為技術(shù)負責(zé)，還要為這家公司的戰(zhàn)略、市場銷售、投資運營、品牌推廣、同行競爭、供應(yīng)鏈整合等一系列他過去沒有接觸過的事務(wù)負責(zé)。
在后來的一次公開采訪中，施正榮自嘲只懂技術(shù)的自己，“辦企業(yè)可以說是赤膊上陣”。創(chuàng)業(yè)的最初幾年，一位在創(chuàng)始之初就進入尚德的員工對《第一財經(jīng)周刊》說，到了外面，施正榮只談技術(shù)，不論商業(yè)—他在賣產(chǎn)品之前，通常將其拿到美國EVO、EOL等國際權(quán)威機構(gòu)進行認證，去參加展會，也“每天只和前來參觀的客戶聊技術(shù)，對價格避而不談”。
施正榮本人在技術(shù)領(lǐng)域積攢的聲譽很快在2005年幫助其打開了德國市場，并將尚德帶入了一個高速發(fā)展的時期。這讓他深信，創(chuàng)造引領(lǐng)行業(yè)的商業(yè)模式、技術(shù)和品牌價值，要遠比獲得高利潤更重要。此刻，他對自己的定位更接近于一家企業(yè)的首席技術(shù)官兼首席市場官。
在施正榮的主張之下，尚德經(jīng)常最先嘗試新技術(shù)，最早進入新市場，并且搜羅了全球光伏產(chǎn)業(yè)半數(shù)以上的華裔科學(xué)家和國外著名的光伏材料學(xué)專家，甚至將自己的中學(xué)物理老師請到公司擔(dān)任高管。新嘗試總是不可避免地要付出學(xué)費—對于客觀上給行業(yè)探路的犧牲，施正榮更愿意解釋為“當(dāng)老大是要付出代價的”。
但施正榮并不是一個Nerd，他喜歡社交，甚至將自己1/3以上的時間用于社會活動—他出入于克林頓的晚宴，也是許多美國和歐洲政要的常客。此外，尚德一年僅花在企業(yè)社會責(zé)任相關(guān)活動上的資金就接近6000萬元人民幣。在一次接受《第一財經(jīng)周刊》采訪的時候，施正榮說，對他而言，頻繁的旅行、演講和社交為的是推廣這個產(chǎn)業(yè)以及這家公司。
某種意義上說，施正榮身上有一種書生般的理想主義—他常常能夠捕捉到整個行業(yè)的發(fā)展趨勢，但是他將這種趨勢觀察轉(zhuǎn)換為一家企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行時，卻又容易把現(xiàn)實世界簡單化，這使得那些戰(zhàn)略計劃執(zhí)行不力。
2006年，施正榮注意到他的競爭對手比如英利正在發(fā)展全產(chǎn)業(yè)鏈，做垂直一體化，以爭取產(chǎn)業(yè)鏈中每個環(huán)節(jié)的回報率。他對此的態(tài)度是尚德的商業(yè)模式就是不做上游，不做硅片。施正榮說：“我的分析是，任何一個成熟的產(chǎn)業(yè)，不可能有一家公司是從頭做到尾的。”
但是，擺在中國光伏企業(yè)面前的現(xiàn)實情況卻是，生產(chǎn)太陽能電池的原材料多晶硅大部分都來自于進口，到2007年，整個光伏產(chǎn)業(yè)的成本攀至最高。為了應(yīng)對成本高漲以及原材料不定期斷貨的局面，尚德一口氣與供應(yīng)商MEMC簽訂了硅片長期供應(yīng)的訂單，又以1.07億美元的價格收購了日本MSK公司三分之二的股權(quán)，后來又宣布投資3億美元進軍薄膜太陽能電池—據(jù)參與籌備的一名財務(wù)經(jīng)理對《第一財經(jīng)周刊》稱：“僅一條生產(chǎn)線就花了5500萬美元，許多人反對，但施正榮堅持要做，為此甚至不惜在幾個月內(nèi)連續(xù)換了兩位籌建負責(zé)人。”施正榮當(dāng)時的判斷是，當(dāng)多晶硅價格持續(xù)上漲，成本同樣高昂的薄膜電池就有利可圖。
幾個月后，薄膜電池因為轉(zhuǎn)化效率太低而被證明不具備競爭性。外因則是，中國光伏產(chǎn)業(yè)鏈上此前誕生了大批的公司，它們雖然不具備多晶硅的核心提純技術(shù)，卻得到了各地方政府的支持，抵消相應(yīng)的成本，這讓多晶硅價格在兩年的時間里暴跌。
或許是一直以來尚德獲得資金和訂單過于順利，讓施正榮和公司董事們對產(chǎn)業(yè)變化視而不見。尚德蒙受了巨大損失。結(jié)果便是，與MEMC的合作至少損失了2.12億美元，日本的收購也一直沒做起來，而投資薄膜工廠的損失則達到10億元人民幣。上海工廠不得不又花了幾個月時間投入大量資金改建為多晶硅工廠，其中一條生產(chǎn)線就需要1億元人民幣。
光伏雖然被稱作新興科技，但它身上有濃重的制造業(yè)痕跡—不僅前期投入巨大，并且每次技術(shù)升級都要求改進整條生產(chǎn)線，帶來大筆支出。這也是光伏企業(yè)多高負債運轉(zhuǎn)的原因之一。
這次錯誤的判斷在此后多年一直讓施正榮懊惱不已，它“導(dǎo)致很多事情的改變”，否則“尚德很早就會做硅片了”。全產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢至少可以幫助公司抵御一部分風(fēng)險。“因為供應(yīng)鏈本身不健全，如果你自己能掌握供應(yīng)鏈，就能夠控制利潤水平。隨著產(chǎn)業(yè)慢慢成熟，再轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化可能會更合適。”施正榮后來認識到。
在進行了很多反思之后，施正榮在2009年開始明確地將自己的精力重點放在戰(zhàn)略與管理之上。他將自己的定位從首席產(chǎn)品經(jīng)理、首席市場官轉(zhuǎn)變成一個管理者。他坦言，這對他本人也是一個學(xué)習(xí)過程—“在公司很小的時候，流程甚至人才對你而言都不是很重要”，但是當(dāng)公司在從100億到200億甚至發(fā)展到1000億的過程中，企業(yè)組織再也不能僅僅靠他一個人四處撲火，而要靠體系流程以及人才。
2009年，他有意識地引入咨詢公司來為尚德設(shè)計流程，他希望借此改變高速增長帶來的組織膨脹。第二年，他專設(shè)了一個全球供應(yīng)鏈高級副總裁的職位，為尚德調(diào)整整個供應(yīng)鏈體系的管理，包括訂單管理、供需計劃、采購和物流。
但是這次變革最終敗在了公司對人的管理能力的短板上。
縱觀尚德的財務(wù)報表，公司凈利潤率在2004年達到23.2%之后便持續(xù)下跌。即使在行業(yè)大好的2005年至2007年間以及2009年，尚德也出人意料地出現(xiàn)低凈利潤率。在其他光伏公司都在賺錢的2010年，尚德已處于虧損狀態(tài)。如果追究其背后的原因，這不完全是因為產(chǎn)品利潤率下降，本質(zhì)上是由于組織生態(tài)惡化。
在此之前，管理層隨意做出的投資決策讓生產(chǎn)計劃變得極為混亂。在尚德，從訂單管理到工廠生產(chǎn)安排，沒有任何協(xié)調(diào)統(tǒng)籌。業(yè)務(wù)好的時候，所有生產(chǎn)線都開工，因此沒有任何問題。但是從2010年年底開始，訂單量變得極不穩(wěn)定—訂單少的時候，分布在不同樓層的生產(chǎn)線就被停掉，一停就是好幾層樓，時間一長，多出來的人就以各種名義開掉；到了訂單增加的時候，人手開始不夠，尚德又會要求人事部突擊招人。“許多時候，人事部剛剛招來幾百號人準(zhǔn)備上工，結(jié)果生產(chǎn)線又被停掉了。”在尚德負責(zé)招聘的管理人員王華對《第一財經(jīng)周刊》說，類似的情況他至少碰到了三四次。
錯綜復(fù)雜的組織關(guān)系中容易滋生腐敗。形形色色的裙帶公司以外包公司的名義產(chǎn)生。王華說，有一次，尚德公司里的食堂刷卡機出現(xiàn)了線路故障，明明公司里有IT部門，最后舍近求遠地找了一家外包公司來處理。
在合作伙伴里，關(guān)聯(lián)公司更是層出不窮。僅僅施正榮及其家族控制的與尚德有生意往來的關(guān)聯(lián)公司，據(jù)媒體報道就至少有四家。但這些公司在此前的尚德財報中很少被披露—在光伏產(chǎn)業(yè)中，這被認為是普遍而正常的現(xiàn)象。
一家光伏企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)告訴《第一財經(jīng)周刊》，垂直一體化的公司，可能在各地設(shè)有子公司—A切硅片，B做電池片，C做組件，全都自己消化的話，A和B之間，B和C之間，都是關(guān)聯(lián)方交易。如果其中一些關(guān)聯(lián)公司是高管自己的私人公司，只要價格公允，這些關(guān)聯(lián)交易都被合理地忽略掉了。
在組織流程中，很長一段時間里，有30多個人直接向施正榮匯報工作。這一度讓施正榮苦不堪言—他時常覺得下屬聽不懂他在說什么，那些人要么不懂產(chǎn)業(yè)，要么格局太窄。2010年年中，尚德進行了一次組織架構(gòu)調(diào)整，將業(yè)務(wù)條線清晰化、流程化。直接向施正榮匯報的人降到了15個，后來再次精簡為5個。
在理論上，清晰的組織流程會讓組織效率得以提高。對供應(yīng)鏈的整理對一家公司的好處不言而喻，但是如果缺失對流程結(jié)果的監(jiān)控，卻會不經(jīng)意間翻到硬幣的另一面。在尚德，許多人抱怨，施正榮和一線之間正在被龐大的管理層給隔開，許多時候“施正榮并不真正了解他所管理公司的真實情況”。
已經(jīng)離職的尚德采購部員工馬志強向《第一財經(jīng)周刊》證實，在尚德，購買一樣?xùn)|西，通常不看價格，“最初，施正榮的理念是，不要在乎錢，只要是好的，貴一些也無所謂，但是這種理念傳達到了一線，就直接演變成越貴越好。”有一段時間，施正榮在公開場合上講，大公司的毛利率能達到30%甚至40%，“這是你天天摳幾分錢就能摳出來的嗎？”他強調(diào)，除了關(guān)注細節(jié)之外，還需要有大思路。但是很快這樣的說法就簡潔為“省錢無用論”。
上述參與薄膜電廠籌建工作的財務(wù)經(jīng)理稱，在尚德，在做一項決策時，成本幾乎是不在考慮范圍之內(nèi)的。最初是完全因為不缺錢—由于訂單堆積如山，客戶為了搶到貨物常常需要提前一個月支付全部貨款。最輝煌的時候，尚德甚至不需要銀行貸款，信貸員想去尚德收集資料，經(jīng)常連門都進不去。
但在2009年至2011年期間，尚德開始積累大量債務(wù)。這些資金起初用于產(chǎn)能擴張，但后來在市場低迷時期用來支持運營。以成本控制出名的競爭對手英利綠色能源公司崛起，將整個行業(yè)拉入無止境的價格戰(zhàn)中，這個曾經(jīng)高利潤的高科技行業(yè)變?yōu)榱硪粋€家電行業(yè)。
即使如此，尚德毫無節(jié)制花錢的局面仍然沒有改變。甚至在財務(wù)緊張的2011年，他們?nèi)匀换酥亟鹋e辦了十周年慶典—宴會當(dāng)天晚上的啤酒是從德國空運過來，整個慶典，尚德花費了700多萬元，這已經(jīng)算是一切從簡了。但是慶典造成的浪費處處可見。即使到了現(xiàn)在，在龔學(xué)進辦公室外面的走廓里仍然堆滿了專門為十周年慶典印刷的文字材料。因為許久沒有人整理，它們積滿了灰塵。一名接受《南方周末》采訪的尚德高管坦承，“如果當(dāng)年不亂花錢，現(xiàn)在也許能熬過來”。
回到2009年，施正榮在企業(yè)管理方面做的另一個思考—人才結(jié)構(gòu)的重新匹配和構(gòu)建。在他還未明確地得出結(jié)論之前，他已經(jīng)先后發(fā)動了兩次人事變動。最大規(guī)模的一次橫跨2007年至2010年。大量的簡歷光鮮、有著跨國公司背影和海外生活經(jīng)驗的“ABC”，以及剛剛走出學(xué)校的畢業(yè)生，在這段時間進入尚德。
這基于施正榮對未來市場的判斷：三五年內(nèi)，市場供不應(yīng)求的局面將得以結(jié)束；未來十年光伏市場將從歐洲轉(zhuǎn)移到亞太，成為真正的全球市場。為了應(yīng)對激烈的競爭，他需要儲備人才。
這個判斷或許沒有錯，但尚德在企業(yè)文化方面并沒有準(zhǔn)備好，內(nèi)部矛盾突顯。
曾經(jīng)，施正榮要求只要有一個外國人在場，他的管理團隊就不能說中文，即使那些英語不好的人也被要求“說兩句”。外國人得以重用，一群跟隨施正榮創(chuàng)業(yè)的元老紛紛相反。但這批在2007年至2010年被重金請入尚德的外國高管，又有60%先后離開—許多人完全沒能派上用場，其中一些是因“性價比太低”而被迫離開的。
施正榮自己也在管理風(fēng)格上探路。一開始，他試圖營造出一種溫和開放的氛圍。所有人都敢對他提出異議，甚至高管會議上也經(jīng)常吵得一塌糊涂。這讓施正榮懷疑民主在企業(yè)經(jīng)營中是否有價值。他開始推崇另一種軍隊管理文化—凡事他說了算，下屬只需要執(zhí)行就好。但在具體執(zhí)行的時候，這種執(zhí)行力又往往變成了一種服從力。
有一段時間，尚德就在這樣的管理體系中左右搖擺。“一度，他們號召學(xué)豐田的管理體系，但很快，韓國的管理體系又占了上風(fēng)。后來，新進一個高管，就會新提倡一種管理體系。到最后，甚至拼拼湊湊出一個自我標(biāo)榜的尚德管理體系。”馬志強說。
諸如此類矯枉過正的做法，帶來了一場災(zāi)難—新人和老人之間、國際化人才和本土人才之間，矛盾交織。“很多簡單的事情被弄得很復(fù)雜，內(nèi)耗嚴(yán)重。”一位尚德離職高管說。這也得到了首席人力資源官姜宏寬的證實：“跟其他公司比，這里可能需要兩三倍的溝通成本。”
不斷離開的高管，又引發(fā)了關(guān)于施正榮眾叛親離的猜測—在施正榮自己列舉的外界的誤解中，這一度排到了第一。他說，自己在這方面是個優(yōu)柔寡斷之人，“我不能啪地做出決定，我也是試圖幫他們找到滿意的位置。”
這種猶豫不決，也讓尚德錯過了一些機會。以產(chǎn)能為例，施正榮在2008年年初便意識到自己已經(jīng)站到了光伏產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)折邊緣，隨后產(chǎn)能過剩的泡沫即將破裂。他甚至在多個公開場合向同行呼吁過這一點。但尚德后來卻沒有付諸行動，從2009年11月開始，它四處建廠，產(chǎn)能從2009年的1.1GW一路飆升至2010年的1.8GW、2011年的2.4GW。
施正榮多少有一些僥幸心理，甚至希望自己是過剩狀況的受益者—冬天會讓那些匆忙進入光伏產(chǎn)業(yè)淘金的人得到教訓(xùn)，市場份額會進一步集中在包括尚德在內(nèi)的幾大光伏企業(yè)手中，接下來，利潤會恢復(fù)到合理的水平，那些擁有更多產(chǎn)能的強者益強。
現(xiàn)在，擁有最多產(chǎn)能的現(xiàn)實，反而成為了一種拖累。
從今年年初開始，每一名尚德采購部的員工，撥到手中的一周貨款僅有50萬元，而他手中至少有11個平均欠款200萬元以上的供應(yīng)商。在2012年8月至9月間，一些長期收不到貨款的供應(yīng)商打算結(jié)束合作關(guān)系，并且將貨車開到尚德門口堵門追債。最后還是在無錫政府的擔(dān)保之下繼續(xù)給尚德提供貨物，“但這些錢基本上不可能再拿回來了。”馬志強說。10月中旬，尚德供應(yīng)商再一次堵門追債。
有的時候，施正榮常常感覺外界干擾太多，背后有一股無形的力量在推著自己往前走—地方政府希望出政績，并要求明星企業(yè)快速做大，甚至?xí)o出具體的擴張要求。這也形成了一種反向的依賴。它已經(jīng)影響了一個公司的判斷。
這個怪圈還要繼續(xù)下去。尚德歷經(jīng)的幾次危機，都是無錫政府出面幫著解決的。這一次，不例外地，它也希望政府繼續(xù)援手—畢竟無錫市政府此前承諾的兩億元貸款，“只夠一個電池廠把工人們的薪水發(fā)到年底”。
龔學(xué)進說，尚德正在謀求一場涅盤重生。盡管沒有了施正榮的個人資產(chǎn)抵押，但包括國開行在內(nèi)的多家銀行，還是集體進駐尚德，與已經(jīng)在尚德就地辦公的無錫市市長朱克江及企業(yè)管理層一起研究救助方案。
未來的問題是，躲過這場劫難之后的尚德，是否會犯相同的錯誤。
（文中王華、馬志強為化名）
