比亞迪2003年進(jìn)入汽車行業(yè)，在隨后的幾年時間內(nèi)高速發(fā)展，銷量年增長率在100%左右，并在2009年銷量達(dá)到40萬輛，成為中國車市第六名和自主品牌第一名。2010年初，比亞迪將當(dāng)年目標(biāo)定在了80萬輛這個再翻一番的新高度。為此，比亞迪開始推行擴(kuò)張性渠道戰(zhàn)略，其經(jīng)銷商數(shù)量從2008年的600多家增至1200家左右，并在2008年分網(wǎng)銷售改革的基礎(chǔ)上，將原有的A1、A2兩個銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)至四個網(wǎng)絡(luò)。
但是這樣的快速擴(kuò)張讓經(jīng)銷商進(jìn)入無序競爭，利潤大幅下滑，并最終導(dǎo)致了2010年底的經(jīng)銷商退網(wǎng)風(fēng)波，當(dāng)年比亞迪也未完成其預(yù)計銷售目標(biāo)。2010年底開始，比亞迪進(jìn)入新一輪的調(diào)整，在銷售總經(jīng)理夏治冰辭職之后，公司開始了大規(guī)模的減員，當(dāng)年招聘的1700多名畢業(yè)生被勸退和分流，其中銷售部門有900人之多。
隨后的兩年，比亞迪銷量增速放緩，利潤下滑。以2011年為例，公司前三季度實(shí)現(xiàn)凈利潤2088萬元，同比大幅下降94.08%，其中，三季度實(shí)現(xiàn)凈利潤461萬元，同比下滑94.04%，二季度則出現(xiàn)有史以來的首次虧損，虧損額為1077萬元。
《中國企業(yè)家》曾于2010年第24期以王傳福及比亞迪做了封面報道《比亞迪過坎》，2010年的坎，王傳福及比亞迪一直過到了2013年，對于這一次的過坎，本刊記者馬吉英根據(jù)王傳福先的發(fā)言進(jìn)行整理，為首次在網(wǎng)絡(luò)全文發(fā)表。
全文如下：
2013年是比亞迪二次騰飛的第一年。有很多人在問，比亞迪經(jīng)過三年調(diào)整，做了哪些工作？其實(shí)我們也不容易。比亞迪從2003年開始做汽車，2005年推出第一款車F3，差不多連續(xù)五年高速成長。2010年末，增長放緩，比亞迪進(jìn)入三年調(diào)整，2012年是調(diào)整的收官之年。
調(diào)什么呢？解決問題。我們犯了很多錯，有三大錯誤。
第一是渠道發(fā)展過多，擴(kuò)張過快，太關(guān)注渠道的數(shù)量，忽略了渠道的質(zhì)量。
第二是我們的品牌宣傳做得很欠缺。比亞迪在做汽車之前是BtoB的企業(yè)，我們是賣電池、賣手機(jī)零部件的，給摩托羅拉和諾基亞做代工。我們只要拿到諾基亞的訂單，這就是本事，這個生意很單純。我們習(xí)慣于這種打法。2003年開始做汽車，我們稀里糊涂就成功了，但沒有理解品牌的內(nèi)涵。
第三就是在品質(zhì)方面沒有做好。以往做代工產(chǎn)品能做好，為什么汽車做不好？這是我們要反思的問題。
我們這個團(tuán)隊是個年輕的團(tuán)隊，我們要順應(yīng)市場的需要，不會有比市場更重要的。什么面子啊都可以甩掉。我們把IT領(lǐng)域里多年的經(jīng)驗(yàn)、各種品質(zhì)管理的方法工具都運(yùn)用到汽車領(lǐng)域。只要我們敢正視問題，這些問題并不復(fù)雜。整個公司從上到下，從掃地的到總裁，每個人都有任務(wù)，定量地承擔(dān)目標(biāo)。我們要把目標(biāo)分解下去，從廠長到車間的倉庫保管員到清潔工，逐條逐條地去分解。
我們有18萬員工，再大的壓力，除上18萬，就是很小的壓力。再重的任務(wù)，一除，也能變成小任務(wù)。關(guān)鍵是能不能把巨大的壓力，層層分解下去。
從結(jié)果上來看，我們2012年實(shí)施“四年十萬公里”超長質(zhì)保，這就是對品質(zhì)真正的承諾，是信心。有些媒體好奇的話，可以問問我們的經(jīng)銷商他們售后的收入。坦率地說，如果2011年每個月售后收入是10萬塊錢的話，現(xiàn)在最多兩萬塊錢。我們會真正做到兩年平均故障小于1。這也是我們團(tuán)隊這三年在壓力下交出的滿意成績。
如果很多媒體朋友問，你們怎么做到的。有的品牌是通過幾十年甚至一百年才做到這個水平，為什么我們造車這么短的時間，就能做到？我們把巨大的壓力分?jǐn)偟?8萬員工身上，最后壓力就變得很小。
品質(zhì)是自主品牌的關(guān)鍵。大家知道，我們自主品牌不容易。全球很多市場都有一定的保護(hù)行為，唯獨(dú)中國沒有。所有的汽車品牌都來到中國，不僅如此，所有品牌把它們的主力部隊都調(diào)到了中國。很多品牌的主要利潤來源是中國，而且協(xié)同他們的中國伙伴一起參與競爭。大家的觀念是買合資品牌有面子，自主品牌沒面子?，F(xiàn)實(shí)就是這樣。像我們公務(wù)車的采購，一年才20萬臺。我們2012年初不是發(fā)布一個公務(wù)車采購的草稿，但實(shí)施起來很難。你抱怨，抱怨有什么用呢？抱怨能成功嗎？只有低下頭，繼續(xù)堅持。
我們自主品牌并不抱怨，但我們要說出來，敢于承受壓力，默默地去創(chuàng)新。過去確實(shí)我們做得不好，別人看不起我們，覺得我們的車掉架子品質(zhì)不好。我們并不抱怨。我們也不苛求政府像韓國政府（保護(hù)韓國汽車工業(yè)）那樣去保護(hù)我們。我們首先要學(xué)會堅強(qiáng)。不要?dú)怵H，不要抱怨，要堅強(qiáng)，要把自己的東西做好！過去我們的車沒有做好，確實(shí)沒有做好。我們的技術(shù)不夠先進(jìn)。
但這只是在汽車工業(yè)，其他行業(yè)并不是這樣。我們的IT工業(yè)，全球70%的IT工業(yè)都是中國制造。你到美國商店去看，牙刷剃須刀睡衣電視電腦，都是中國制造。中國并不是產(chǎn)品不行，別的領(lǐng)域已經(jīng)很強(qiáng)了。
中國在有些領(lǐng)域有保護(hù)，但我們汽車沒有啊。所以我們要堅強(qiáng)，發(fā)憤。我們家電行業(yè)從全軍覆沒到把其他品牌全部趕走，不也做到了嗎？所以我們要把品質(zhì)做好，不能有任何妥協(xié)。我們當(dāng)初給諾基亞供貨的時候，打敗了很多供應(yīng)商，包括德國的日本的。因?yàn)槲覀儾粩喔倪M(jìn)，我們可以不睡覺啊，我星期一到星期天都在工作啊。我們受了多少的冷眼，多少的辱罵。我們有堅強(qiáng)的信念。
我們在網(wǎng)絡(luò)上的錯誤，是因?yàn)楦咚俪砷L。我們到2012年12月份，基本上合并成兩個網(wǎng)，紅網(wǎng)和藍(lán)網(wǎng)。紅網(wǎng)是原來的A1網(wǎng)，賣F3和速銳，A2A3A4網(wǎng)合并成藍(lán)網(wǎng)。經(jīng)銷商數(shù)量也從1200家降到了800家。
數(shù)量減少的同時，關(guān)鍵是把投資者的信心恢復(fù)起來。以前我們是無序在擴(kuò)張，現(xiàn)在我們給了投資者一個定心丸——這個區(qū)域只要是你做，這個地方就是你的。如果量大了需要建第二個店，我首先會問你，你投不投資，你投資你優(yōu)先。除非你不投。這樣從根本上解決投資者的信心問題，投資者敢做你的品牌了。我們的品牌有一個很重要的窗口就是經(jīng)銷商啊。
第三是我們品牌的建設(shè)。現(xiàn)在我們有很多制度來保證媒體的溝通，首先要打開門，讓大家知道比亞迪怎么干的。我本人實(shí)際上不太善于和大家交流，按照我的興趣，我是更愿意待在實(shí)驗(yàn)室跟我們的工程師討論技術(shù)方案，討論技術(shù)開發(fā)的難度，這是我的興趣。但是大勢所趨，我必須要把問題解決掉。我現(xiàn)在也慢慢習(xí)慣和大家做一些交流，讓大家知道自主品牌在中國的難處。這也不是抱怨，是讓大家知道我們內(nèi)心深處的想法，但我們并不怕，我們在堅持，我們有信念。
過去三年，除了調(diào)整，我們還在電動車領(lǐng)域積極探索和追求。我們不是在做單純的產(chǎn)品，我們還在一些不該我們做的領(lǐng)域積極探討，比如基礎(chǔ)設(shè)施的問題，商業(yè)模式的問題。
原來制約我們的是基礎(chǔ)設(shè)施，我們也在想怎么讓基礎(chǔ)設(shè)施不再成為我們的障礙。我們不能調(diào)動社會資源，但能調(diào)動我們的工程師資源，讓我們的技術(shù)來顛覆一些障礙。我們不用直流充電，我們用交流充電，我們把巨大的充電站投資變成零。第二，我們改變充電標(biāo)準(zhǔn)，你們家的空調(diào)要搞個充電標(biāo)準(zhǔn)嗎？不需要的。就是交流電嘛。因此你買電動車就像買空調(diào)一樣，這樣問題不就解決了嗎？
此外，我們還把電動車變成儲能電站。像炒股票一樣，你晚上3毛錢一度的時候充電，白天9毛錢一度的時候出貨。一度電賺6毛錢。這并不遙遠(yuǎn)。你賺了錢，電網(wǎng)也高興，你幫它移峰填谷，你賺它的錢它也笑死了，它也要感謝你的。這就是智能電網(wǎng)。
實(shí)際上最密的網(wǎng)不是互聯(lián)網(wǎng)，是電網(wǎng)。電動車一天真正在路上跑的只有兩個小時，其他22個小時在家里趴著。這22個小時只要它連上電網(wǎng)，它就是在“炒股票”。這我們把基礎(chǔ)設(shè)施的障礙拿掉以后，我們又能帶來智能電網(wǎng)的建設(shè)。這就是我們用技術(shù)創(chuàng)造的。
在商業(yè)模式方面，電動車賣不動的一個原因是太貴，那我們就要想辦法，因?yàn)槲覀円獔詮?qiáng)，要有信念。電動車光靠政府采購和有社會責(zé)任的人去買，這個數(shù)量是不夠的。老百姓需要算經(jīng)濟(jì)賬。我們就想啊想啊，于是我們找到了公交這個領(lǐng)域。比如在深圳，電動出租車兩毛錢一公里，傳統(tǒng)出租車是八毛錢一公里，兩毛錢就可以革八毛錢的命了。就好比奇瑞造一輛車兩萬塊錢，比亞迪造一輛車八萬，這兩者是不能和平共處的，要么比亞迪死掉，要么就要找到一種解決辦法。現(xiàn)在我們在深圳已經(jīng)有800輛出租車，占深圳出租車市場的7-8%，那另外90%多就沒法干了。在電動大巴領(lǐng)域也是一樣的道理。
我們把公共交通優(yōu)先發(fā)展，因?yàn)檎畬步煌ㄓ泻艽笤捳Z權(quán)，有固定區(qū)域，對基礎(chǔ)設(shè)施問題的解決有好處，私家車也可以協(xié)同去發(fā)展。
我們在電動車領(lǐng)域也是一樣，要堅強(qiáng)，有信念。當(dāng)然第一步很困難，但總要有人走。我們有很多壓力很多困難，但我們也看到了曙光。
