中國(guó)儲(chǔ)能網(wǎng)訊：典型商學(xué)院的教科書會(huì)告訴你，全球化戰(zhàn)略是跨國(guó)公司從全球角度出發(fā)，合理安排有限資源，抓住全球性機(jī)遇，進(jìn)行全球性選擇和部署，確定全球性戰(zhàn)略目標(biāo)。毫無(wú)疑問(wèn)，這些以全球化為目標(biāo)的企業(yè)，會(huì)經(jīng)歷一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)的過(guò)程，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
不過(guò)，過(guò)去10年，有一些來(lái)自韓國(guó)的企業(yè)異軍突起，在很短的時(shí)間內(nèi)就實(shí)現(xiàn)了成為全球化公司的目標(biāo)。
此前可以印證上述觀點(diǎn)的案例是現(xiàn)代汽車、LG等，而最近熱門的案例則是三星?！白鳛樽稍冾檰?wèn)，我在過(guò)去20年間幫助很多公司實(shí)現(xiàn)全球化，也研究過(guò)很多公司全球化失敗的案例?！盉CG資深合伙人金瑌姬（Kim Yeonhee）分析，韓國(guó)企業(yè)成為全球領(lǐng)先公司，有著天然的短板：比如語(yǔ)言上，韓國(guó)公司使用的是韓語(yǔ)，其覆蓋面不那么大；文化上有著較為獨(dú)特的一面。
但韓國(guó)公司仍然能夠成為全球化的典型案例，原因何在？“我發(fā)現(xiàn)，很多公司都在生硬地照搬商學(xué)院的方法論”，金瑌姬說(shuō)，這幾家公司卻反其道而行之，“他們采取的是完全相反的方法經(jīng)營(yíng)?！?
其一是高層由總部派遣，員工本地化。商學(xué)院往往會(huì)告訴學(xué)生，企業(yè)本地化雇用高層管理者和員工會(huì)對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有好處，但它并不是真的。金瑌姬為一家韓國(guó)企業(yè)服務(wù)多年，這家企業(yè)嚴(yán)格按照上述理論在中國(guó)雇用高層管理者和員工，為了聘用當(dāng)?shù)刈詈玫母邔庸芾碚撸鏑EO、CFO、CMO，它付出了巨大的成本代價(jià)，不幸的是，2~3年之后，這些管理者紛紛離開。
高價(jià)雇用最好的高層管理者的動(dòng)作在這家公司循環(huán)往復(fù)，當(dāng)金瑌姬意識(shí)到其中有一些共性的問(wèn)題時(shí)，她選擇與這些離職者進(jìn)行訪談，訪談的結(jié)果令人吃驚，這些管理者對(duì)公司沒(méi)有忠誠(chéng)度，吸引他們的僅僅是高薪。“我與公司總部之間有很多障礙，包括語(yǔ)言、文化的障礙，并且他們的公司結(jié)構(gòu)與運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)非常幼稚?！彪x職者說(shuō)。
“本地化是否能夠成功，與執(zhí)行者很有關(guān)系。”金瑌姬說(shuō)，三星和現(xiàn)代深諳此道，它們會(huì)將韓國(guó)本土的高層管理者派遣到世界各地，在當(dāng)?shù)毓陀媚贻p的員工，好處是，這些高層管理者理解公司總部的意圖，沒(méi)有語(yǔ)言和文化的問(wèn)題，合作和溝通順暢，而年輕員工容易融入公司，建立忠誠(chéng)度。
其二是不通過(guò)層級(jí)和系統(tǒng)來(lái)運(yùn)作當(dāng)?shù)毓尽鹘y(tǒng)的商學(xué)院教科書會(huì)教導(dǎo)人們建立層級(jí)和系統(tǒng)，同時(shí)設(shè)定監(jiān)督的指標(biāo)。成功的韓國(guó)企業(yè)卻打破了這些規(guī)矩。“我們不需要百年歷史，我們只要眼下的5年或者10年的成功?！笨此贫桃暤哪繕?biāo)，讓這些來(lái)自韓國(guó)的全球企業(yè)花更大的精力在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上。其特點(diǎn)就是決策迅速、有效率。占領(lǐng)市場(chǎng)先機(jī)的重要性不言而喻，“特別是市場(chǎng)變化很快的時(shí)候，除非你也能很快，也能引導(dǎo)市場(chǎng)，否則你就會(huì)在這個(gè)市場(chǎng)上輸?shù)??！苯瓞}姬說(shuō)。
其三是來(lái)自韓國(guó)的高層管理者有能力適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。原因是這些高層管理者成長(zhǎng)的時(shí)代賦予了他們得天獨(dú)厚的條件。
金瑌姬本人出生于1966年，這一年，韓國(guó)的人均GDP為150美元；十年后，韓國(guó)的人均GDP增長(zhǎng)到500美元；再過(guò)五年，韓國(guó)的人均GDP為2300美元；今天，數(shù)字達(dá)到了22000美元。從百元到千元再到萬(wàn)元，擔(dān)當(dāng)韓國(guó)企業(yè)在當(dāng)?shù)馗邔庸芾碚呗毼坏娜藗冇H歷了這一過(guò)程，他們自然而然地理解諸如中國(guó)低線城市的生活——他們也曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)。
除了上述三個(gè)原因之外，金瑌姬認(rèn)為，還有一個(gè)重要的原因，就是韓國(guó)企業(yè)會(huì)打破框架，從其他角度思考與合作伙伴的關(guān)系。
當(dāng)現(xiàn)代在中國(guó)尋找合作伙伴時(shí)，它扔掉了合作伙伴的資料，拒絕單單是看合作伙伴的資金狀況，“在這么短的時(shí)間里動(dòng)用大筆資金是對(duì)合作伙伴的巨大考驗(yàn)?！苯瓞}姬說(shuō)，現(xiàn)代轉(zhuǎn)而考察合作伙伴本身，看合作伙伴是否有動(dòng)力，有企業(yè)家精神。
“成功的韓國(guó)企業(yè)意識(shí)到僅僅照搬西方成熟公司的做法毫無(wú)意義。”金瑌姬說(shuō)，如果哪個(gè)公司希望在短時(shí)間內(nèi)成為一家全球化的公司，那么上述韓國(guó)公司的做法，將會(huì)給出一些非標(biāo)準(zhǔn)卻實(shí)用的答案。
