中國儲能網(wǎng)訊：蘇美達的成功主要得益于它不同于傳統(tǒng)光伏企業(yè)的思維。例如地面光伏電站，蔡濟波就指出，“地面光伏電站關(guān)鍵在于土地?！碧K美達與當(dāng)?shù)卣献鳎娬窘ㄔO(shè)完成后讓渡經(jīng)營權(quán)即可。將已建成的電站60%以上的股份轉(zhuǎn)讓給當(dāng)?shù)卣蚴瞧髽I(yè)，自己只是參股。
一家外貿(mào)企業(yè)的逆襲
造化弄人。
這句俗語宿命論的意味極強，卻可適用在非常多的地方，尤其事過境遷后回頭去看，出于感慨的緣故，這四個字往往會脫口而出。
2006年的中國工業(yè)，是屬于光伏的，施正榮的首富登頂使這個產(chǎn)業(yè)達到了名譽上最為輝煌的時刻，而一批又一批的相關(guān)企業(yè)相繼出現(xiàn)，中國的新能源產(chǎn)業(yè)以一種令人匪夷所思的速度向前發(fā)展著。而蘇美達集團成立輝倫太陽能，也在那一年。當(dāng)時，這樣的行為常見得很，那么多時代的弄潮兒，有誰會特殊關(guān)注其中哪個？零基礎(chǔ)的外貿(mào)企業(yè)進入光伏市場，在絕大多數(shù)人眼里，也不過是“跟風(fēng)”罷了。
如今，光伏的神話已經(jīng)破滅，當(dāng)年風(fēng)光無限的新能源大佬們也大部分深陷泥潭。但不知何時起，蘇美達的光伏產(chǎn)業(yè)卻悄悄地發(fā)展壯大起來，當(dāng)外界注意到的時候，它已經(jīng)成為了新能源產(chǎn)業(yè)一支不可忽視的勁旅。
如果僅僅去問光伏到底該怎么做？時至今日，在中國沒有人能夠氣定神閑地以絕對權(quán)威的身份來回答這個問題，取而代之的是教訓(xùn)、忠告等等帶有些許悲劇色彩的建議，所有這些的背后，是中國光伏產(chǎn)業(yè)如洶涌大潮般來去所留下的一片狼藉。但如果單從蘇美達身上來看，“光伏的陰影”卻很淡薄。眾多強大的制造企業(yè)所沒能做到的事情，這家外貿(mào)企業(yè)卻做到了，雖然聽上去不可思議，但卻是事實。
比如2013年新能源業(yè)務(wù)與2012年同比25%的增長、比如國內(nèi)外陸續(xù)在建的眾多光伏電站項目、比如今年6月與世界500強企業(yè)法國電力集團在希臘簽下的2億歐元的新能源合作項目……
蘇美達成功規(guī)避了風(fēng)險，并在幾年之后將光伏這個曾經(jīng)的“燙手山芋”經(jīng)營得風(fēng)生水起，這可能讓人百思不得其解。
此時此刻，有一個問題無論如何得提出來：蘇美達做了什么？
改變之一：
不是“技工貿(mào)”而是“貿(mào)工技”
“一直以來，大家都在說技工貿(mào)這個詞，實際上，應(yīng)該是貿(mào)工技才對，順序很重要?！碧K美達集團總裁蔡濟波的一句話，會引發(fā)下面的聽眾未有過的思考。這兩個詞有區(qū)別嗎？長久以來，仿佛已經(jīng)成為專有名詞般不可動搖的詞匯，只是將字的順序調(diào)換一下，有那么重要嗎？
蘇美達如是說，很重要。
就拿傳統(tǒng)的制造型企業(yè)來講，他們的“技工貿(mào)”是如何一步一步實現(xiàn)的？
首先開發(fā)一門新技術(shù)，這個技術(shù)是廣義上的，同樣包括材料、工具、流程等在內(nèi)，只要能夠?qū)χ暗漠a(chǎn)品有正面意義上的改進就行。在技術(shù)確認(rèn)研發(fā)成功之后，下一步將其產(chǎn)業(yè)化，實現(xiàn)批量的工業(yè)生產(chǎn)，最后再尋找賣家，經(jīng)過對新技術(shù)新產(chǎn)品的推介，將手中的貨物銷售出去。這樣一系列流程下來，有錯嗎？當(dāng)然沒有，但也并不是百分之百的正確。
即使再怎么強調(diào)“技工貿(mào)”的三位一體，也改變不了三個部分間的從屬關(guān)系，這是必然會存在的。具體一點解釋，無論哪一家企業(yè)如何努力將這三部分提升至同等位置，它們之間也一定會有格差，這并不是存在于表面的，與投入的時間、金錢等也沒有關(guān)系，而是人思想中日積月累而成的一種思維定勢。“技工貿(mào)”這個詞，按照現(xiàn)實的發(fā)生順序而造，多年這么叫下來，自然定型。絕大多數(shù)制造企業(yè)，最為龐大的是銷售部門，但是就連銷售人員也認(rèn)為，自己是為了將產(chǎn)品銷售出去而存在的，既然是制造企業(yè)，那么自然產(chǎn)品最重要。對于傳統(tǒng)的企業(yè)這同樣傳統(tǒng)的思維方式，蘇美達卻搖了搖頭。
“貿(mào)易最重要。”蔡濟波如是說，短短五個字，卻仿佛道破了天機。
無論多好的產(chǎn)品，沒人去買，就沒有任何價值可言。這是屬于蘇美達的理念。應(yīng)該生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品？拿這個問題出去問，必然有多少企業(yè)家會回答說，“最好的”。但蘇美達卻提出了質(zhì)疑，什么是最好的產(chǎn)品？技術(shù)最先進？設(shè)計最精美？價格最優(yōu)良？……都不對，因為蘇美達自己并不去回答，它只會對客戶說：請問，您想要什么產(chǎn)品？
如此，答案顯而易見，客戶需要的，就是最合適的，只有最合適的產(chǎn)品，才是最好的。當(dāng)下的制造企業(yè)往往將產(chǎn)品分為高端、中端、低端三大部分，其中如何細(xì)分不必講，然后將自己的產(chǎn)品定位于其中，再配合技術(shù)研發(fā)以及生產(chǎn)，最后在相應(yīng)市場空間中彼此競爭、尋找客戶?？雌饋砝硭?dāng)然，但退一步來看，頗有些“畫地為牢”。
打個比方，歷史進程如同河流，不間斷、不停歇，本身沒有什么古代史、近代史、當(dāng)代史的區(qū)分，后人為了更好地幫助理解和研究，人為地將其分為了幾大部分，久而久之，這種分類被反復(fù)強調(diào)而固化，越來越多的研究課題開始圍繞“古代史和近代史的界限是哪一年”這樣的問題而展開，原本為了幫助研究的便宜方法成為了研究對象，將研究者就這樣的困在其中。
這樣的矛盾，并不是所有企業(yè)都能看到的，蘇美達看到了，就將“技工貿(mào)”變化成了“貿(mào)工技”。兩字順序之差，然后豁然開朗。
在蘇美達的光伏部門，銷售人員是做什么的？除了銷售產(chǎn)品之外，對潛在客戶的調(diào)查是他們工作一項極為重要的任務(wù)?？蛻粝胍裁礃拥漠a(chǎn)品？從大的方向到小的細(xì)節(jié)，一一過問，將調(diào)查來的結(jié)果匯總、報告之后，才是技術(shù)部門出動的時候，研發(fā)的方向也異常明確，客戶想要哪個功能就研發(fā)哪個，手段也較為多樣，在原有產(chǎn)品上的改進成為主流，這樣也比從零開始的研發(fā)要省時省力。當(dāng)研發(fā)成功之后，根據(jù)調(diào)查而來的結(jié)果制定相應(yīng)的生產(chǎn)計劃，最后將產(chǎn)品擺放在“現(xiàn)成的”客戶面前，面對完完全全針對自己需求的產(chǎn)品，客戶被擊中“萌點”，銷售自然事半功倍。用蘇美達自己的話說：“我們研發(fā)的實際上是對需求的挖掘和掌控，并以此為基礎(chǔ)尋找解決方案。”
這些，對于那些開發(fā)出好的產(chǎn)品卻苦苦尋找買家的企業(yè)來說，無疑當(dāng)頭棒喝。乍看上去很簡單的道理，卻往往會被忽略。在光伏的戰(zhàn)場上，蘇美達的不同之處在于貿(mào)易起家，這樣在制造企業(yè)看來屬于“缺點”的特質(zhì)，卻成就了“外行人”蘇美達。正因為貿(mào)易出身，所以往往更加靈活多變。市場與客戶是生命，這一點其實所有企業(yè)都懂，但真正去做的時候，制造型企業(yè)卻顯得被動，“最好的產(chǎn)品”成為了企業(yè)的目標(biāo)，高大上卻漸漸脫離了現(xiàn)實，要知道，商業(yè)本身就是實用主義的。
改變之二：
誰說資產(chǎn)越雄厚越好？
當(dāng)營業(yè)收入節(jié)節(jié)攀升，要怎么來繼續(xù)發(fā)展企業(yè)？制造業(yè)的企業(yè)們會怎么回答這個問題呢？可以想象，答案無非是擴大生產(chǎn)、加大研發(fā)投入等等，看看工程機械行業(yè)這幾年的發(fā)展，就足以說明這一問題，新的生產(chǎn)線必須上馬、大型的生產(chǎn)基地一定要建，這是企業(yè)實力的塑造，也是搶占市場、吸引客戶的關(guān)鍵。
而事實，是否真如企業(yè)所想？
蘇美達在光伏上近來一直做的事，是輕資產(chǎn)。這放在今天也許不算稀奇，但從成立伊始，這樣的念頭就已經(jīng)存在了。再一次強調(diào)，輝倫太陽能成立于2006年，所有光伏企業(yè)都極為瘋狂的那一年。
問到為什么，蔡濟波此次的回答不再如上一個問題那樣簡潔，而是條理清晰地解釋了整個思考過程。他將這樣的理念和模式稱為“實業(yè)杠桿化”：“蘇美達不會盲目擴大生產(chǎn)，但實業(yè)本身的存在是必要的?！弊詮拈_始向制造業(yè)進軍以來，蘇美達就開始打造自己的實業(yè)和制造基地。但對于實業(yè)的意義和定位，蔡濟波是這樣理解的：“為了更有力的支撐研發(fā)，同時也是打造自有品牌的基礎(chǔ)?！?
對于研發(fā)的支持比較好理解，那么后一個呢？蘇美達相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)給出了一個相當(dāng)接地氣的解釋：比如客戶要買你的產(chǎn)品，總要帶他去參觀工廠吧，我們要證明我們有生產(chǎn)能力，完全可以提供和掌控高品牌、高性價比的產(chǎn)品和服務(wù)。
因此，實際上蘇美達雖然建有生產(chǎn)基地，但自己制造只占總額的20%~30%，其余的則交給代工廠，或者是與其他制造企業(yè)合作，“這樣做能夠更好地規(guī)避風(fēng)險”。
那如果客戶關(guān)注企業(yè)總體的生產(chǎn)能力，又怎么辦？蘇美達的回答很有趣：“只要自己好到讓客戶忘記你的生產(chǎn)規(guī)模就行了?！?
也許正是這樣的理念，反而讓蘇美達擺脫了光伏產(chǎn)業(yè)惡性競爭的漩渦，訂單多時多生產(chǎn)、少時就少生產(chǎn)，不用負(fù)擔(dān)擴大產(chǎn)能帶來的一系列負(fù)擔(dān)，卻有了機會在其他方面提升自己。比如在產(chǎn)品上，蘇美達的光伏組件對于其他制造商來說“相對高端一點”。就在今年，在國際知名的彭博新能源財經(jīng)(BloombergNewEnergyFinance,簡稱BNEF)的光伏組件制造商分級系統(tǒng)里，輝倫太陽能被評為Tier1，品牌知名度進一步打響。
實用主義者的勝利？
制造業(yè)正在經(jīng)歷變革，不光是眾多企業(yè)的徘徊和反思，更多的是制造業(yè)與非制造業(yè)間的界限愈加模糊所帶來的沖擊。蘇美達當(dāng)初以“外行人”的身份進軍新能源產(chǎn)業(yè)，卻能在制造業(yè)大佬們紛紛倒下的時候悄然逆勢而上，背后預(yù)示的到底是什么呢？這樣的問題，恐怕連最為權(quán)威的專家一時也難以做出解答。但不可否認(rèn)的是，蘇美達的實用主義，及其所體現(xiàn)出來的靈活、敏銳以及開放，給人留下了極為深刻的印象。
在當(dāng)下，向現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型已經(jīng)是一種大的時代趨勢，以蘇美達為代表的眾多企業(yè)，以貿(mào)易起家，卻已經(jīng)在不斷地承接來自全球各地的生產(chǎn)項目，這足以讓傳統(tǒng)的制造業(yè)反思：要知道，想要轉(zhuǎn)型的，不僅只是制造企業(yè)自己，任何一個領(lǐng)域的任何一個人，都有可能來搶你的飯碗。
與此同時，制造企業(yè)向來自豪的部分，如生產(chǎn)能力、研發(fā)能力等，也已經(jīng)開始逐漸喪失優(yōu)勢。蘇美達親身證明了生產(chǎn)規(guī)模和能力并不是非有不可，那技術(shù)和研發(fā)呢？在采訪過程中，蘇美達數(shù)度提及自己研發(fā)的一種叫黑硅的新產(chǎn)品，據(jù)他們介紹，可以在已有硅片基礎(chǔ)上將太陽能的轉(zhuǎn)化率提高5%，這與眾多光伏企業(yè)動輒宣稱的提高轉(zhuǎn)化率20%乃至30%以上相比，無疑相差甚遠，那這個產(chǎn)品，究竟好在哪里呢？
蘇美達的工程師這樣告訴記者，那些產(chǎn)品提高轉(zhuǎn)化率的同時也大幅提高了成本，而黑硅的生產(chǎn)成本可沒增加。
如今，蘇美達已經(jīng)在全球開始了下一步的光伏計劃：地面光伏電站和分布式發(fā)電。當(dāng)然，幾乎所有的光伏企業(yè)都在瞄準(zhǔn)這兩塊蛋糕，但市場和時勢的不確定性，使當(dāng)下任何一家企業(yè)都尚無大的成果。在全球光伏業(yè)依舊黯淡無光的時候，蘇美達卻宣告了新能源產(chǎn)業(yè)2014全年預(yù)估將同比實現(xiàn)40%以上增長。
蘇美達打算怎么做？在這一點上，它再次顯示了自己不同于傳統(tǒng)制造企業(yè)的思考方式，當(dāng)然，也得益于強大的市場開發(fā)與營銷，以及資源整合能力。
“地面光伏電站關(guān)鍵在于土地?！辈虧ㄒ魂囈娧刂赋觥１姸嗥髽I(yè)困擾于如何得到建電站的土地，以及建成后如何賣電，“我們認(rèn)為商品不是太陽能光伏發(fā)出的電，而是建成的電站?！比绱艘幌?，問題便簡化了。蘇美達與當(dāng)?shù)卣献?，電站建設(shè)完成后讓渡經(jīng)營權(quán)即可。將已建成的電站60%以上的股份轉(zhuǎn)讓給當(dāng)?shù)卣蚴瞧髽I(yè)，自己只是參股，解決問題的同時，也減輕了經(jīng)營壓力，將電站交由熟知環(huán)境的當(dāng)?shù)厝耍部梢员ＷC電站運行的質(zhì)量，一舉數(shù)得。
至于分布式發(fā)電，貿(mào)易出身的強大嗅覺與敏感，使得蘇美達做出了如此回答：“關(guān)鍵是要打造自己的核心模式以及清晰可行的商業(yè)模式，同時，我們也正在等待政策的最后出臺?！?
原標(biāo)題:蘇美達集團為何逆勢成為新能源勁旅？
