在小學(xué)接觸數(shù)學(xué)時，它代表小，一個比“1”還要渺小很多的存在;在大學(xué)接觸統(tǒng)計學(xué)時，它代表概率，一個比常用的5%置信區(qū)間更寬容的存在;而在2月16日上午，記者采訪國家電網(wǎng)公司運行分公司有關(guān)負(fù)責(zé)人梁旭明時，了解到它還能代表工業(yè)指標(biāo)水平，一種世界領(lǐng)先的指標(biāo)水平。
2011年，國家電網(wǎng)公司運行分公司管理的換流站平均單極強迫停運次數(shù)僅為0.125次。這一指標(biāo)國內(nèi)領(lǐng)先，同樣國際領(lǐng)先。它有何意義，又是如何實現(xiàn)的?
核心指標(biāo)：從每年6次到0.125次
衡量直流輸電系統(tǒng)的運行水平，主要有兩個指標(biāo)——強迫停運次數(shù)、強迫能量不可用率。強迫停運是指未預(yù)料的、必須立即停止運行加以處理的問題(如設(shè)備緊急缺陷)造成的停運;強迫能量不可用率則是指每年強迫停運時間與一年時長的比例，反映的是直流輸電系統(tǒng)能夠輸送能量的能力。
為什么設(shè)備強迫停運指標(biāo)十分重要?運行換流站就像駕駛汽車。換流站正常運行就像汽車平穩(wěn)行進(jìn)在路上，強迫停運則相當(dāng)于急剎車。汽車急剎車會讓乘客措手不及甚至摔倒，并影響整個道路交通安全。直流換流站強迫停運則會對送、受兩端電網(wǎng)造成巨大沖擊，嚴(yán)重時甚至?xí)?dǎo)致大面積停電。“強迫停運次數(shù)就是看你每年‘急剎車’的次數(shù)有多少。”有關(guān)負(fù)責(zé)人說。
2011年，運行公司管理的換流站的強迫停運次數(shù)、強迫能量不可用率兩項指標(biāo)分別為0.125次和0.034%。這意味著，國家電網(wǎng)公司運行公司管理的換流站平均4年才會發(fā)生一次單極強迫停運。
解析0.125次這個數(shù)值是很有必要的，它可以告訴我們在國際上處于何種位置，還可以告訴我們這些年來進(jìn)步有多大。
我們的位置國際領(lǐng)先。據(jù)記者了解，2011年，國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)單雙極強迫停運次數(shù)平均值為0.41次，這一數(shù)值大大優(yōu)于國外其他國家水平。而國家電網(wǎng)運行公司運維管理的換流站，年平均單極強迫停運僅為0.125次，無論是在國內(nèi)還是在國外，都處于領(lǐng)先水平。
我們的進(jìn)步同樣巨大。據(jù)了解，2000年以前建成投產(chǎn)的直流輸電工程，年平均單極強迫停運次數(shù)約為6次，相當(dāng)于兩個月就強迫停運一次。“每年6次這一數(shù)值，與當(dāng)時的設(shè)備制造水平、技術(shù)應(yīng)用水平是有關(guān)的，但運行管理的專業(yè)化水平也是重要的制約因素。”梁旭明說，這一數(shù)值保持了10多年時間。直到2004年，運行公司成立第一年，年平均強迫停運次數(shù)降為1.25次;2007年，降到0.7次;2010年，0.43次;2011年，達(dá)到史無前例的0.125次。
企業(yè)職責(zé)：專業(yè)化運維與專業(yè)化服務(wù)
強迫停運次數(shù)的逐年下降，安全可靠性水平的穩(wěn)步提升，得益于運行公司長期堅持并不斷完善的一系列專業(yè)化運維管理措施。該公司通過完善安全責(zé)任體系、深化隱患排查治理、推進(jìn)安全管理標(biāo)準(zhǔn)化、強化安全生產(chǎn)監(jiān)督、加強安全警示教育等有效途徑，確保了其負(fù)責(zé)的各輸電系統(tǒng)安全穩(wěn)定運行。其中，積極參與工程建設(shè)的做法尤其具有開創(chuàng)性。
在工程建設(shè)階段，運行公司就與建設(shè)單位建立溝通協(xié)調(diào)機制，從工程投產(chǎn)后的安全運行角度出發(fā)，及時提出改進(jìn)意見和優(yōu)化建議，將設(shè)備隱患消除在萌芽之中，提升新建直流工程全壽命周期安全水平。
“我們常常感覺自己是幼兒園阿姨，換流站就是那些需要照顧的小寶寶。深入工程建設(shè)，相當(dāng)于我們利用當(dāng)老師所獲得的經(jīng)驗，幫助‘父母’‘優(yōu)生優(yōu)育’，盡量避免先天性、家族性缺陷，使‘小寶寶’從誕生起就是健康的。”梁旭明笑著作了一個比喻。
運行公司作為“幼兒園阿姨”，曾獲得哪些經(jīng)驗?梁旭明表示，他們將其總結(jié)為21類、269條重大反事故措施，這些措施已經(jīng)延伸到換流站成套設(shè)計、設(shè)備制造、安裝調(diào)試等投產(chǎn)前各個環(huán)節(jié)，每一條措施都要求明確，而且有案例佐證。
“這些反事故措施都是用過去的經(jīng)驗，甚至是教訓(xùn)換來的，因此說服力很強。”梁旭明說，基建單位對此非常認(rèn)同，2010年，國家電網(wǎng)公司直流建設(shè)分公司就與運行公司簽訂了框架協(xié)定，明確了建設(shè)和運行單位在設(shè)計、監(jiān)造、施工、驗收等各個環(huán)節(jié)的合作方式和工作內(nèi)容。
確保安全生產(chǎn)，是運行公司的首要任務(wù)。與此同時，運行公司還肩負(fù)著另一項重要職責(zé)——為國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)提供高端的電網(wǎng)運維技術(shù)支援、人員培訓(xùn)、設(shè)備檢修等專業(yè)化服務(wù)。在湖北宜昌，運行公司設(shè)立了直流和特高壓交流運維培訓(xùn)基地，為公司系統(tǒng)培訓(xùn)直流和特高壓運行人才;從2009年起，先后選派48人赴西藏、青海、四川、陜西、遼寧等地開展對口技術(shù)支援，至今仍有7人在拉薩換流站、5人在格爾木換流站幫扶。
“此時，運行公司扮演著‘孵化器’的角色。”梁旭明解釋說，如果一項工程的安全生產(chǎn)工作責(zé)任重大、挑戰(zhàn)性強，譬如引入新的電壓等級、試驗新的核心設(shè)備、應(yīng)用新的關(guān)鍵技術(shù)等，往往由運行公司負(fù)責(zé);在運行公司積累充足經(jīng)驗，工程應(yīng)用逐步成熟并大范圍推廣時，運維工作就會逐步轉(zhuǎn)交給屬地單位。
運行公司成立近8年來的發(fā)展經(jīng)歷充分體現(xiàn)了“孵化器”的作用。2004年，國內(nèi)只有葛南、三常、三廣3條直流工程，電壓等級均為±500千伏，全部由運行公司負(fù)責(zé)運維。到2008年年底，±500千伏運維經(jīng)驗基本成熟，部分±500千伏換流站由此進(jìn)行了屬地化移交，而更高電壓等級、更大輸送容量的特高壓交、直流工程則成為運行公司電網(wǎng)運維業(yè)務(wù)的重點?，F(xiàn)在，運行公司又將精力集中到了±800千伏及以上電壓等級的特高壓直流工程上。
改革創(chuàng)新：從“三化”到“六化”
在很多人看來，變電運行工作似乎并不需要創(chuàng)新。梁旭明不認(rèn)同這一看法。他表示，這同樣類似于“幼兒園阿姨看寶寶”，你當(dāng)然可以按部就班地“看護(hù)”，但想要“小寶寶”快樂生活、健康成長，就需要不斷想出新的辦法和手段。
從2009年起，運行公司就開始積極探索改革創(chuàng)新之路，不斷提高安全生產(chǎn)和運行管理水平。這一年，運行公司實施了“三化”改革——運檢一體化、機構(gòu)扁平化、職責(zé)矩陣化。
“以前一個站平均要40人，‘三化’改革后，這一人數(shù)降為24人，其中還包括站領(lǐng)導(dǎo)和綜合管理人員。”梁旭明說，“節(jié)省出來的人就可以接手新的換流站運維工作。”
2010年，在“三化”基礎(chǔ)上，運行公司又提出換流站“區(qū)域集控化”。它以端對端工程遠(yuǎn)程操控為基礎(chǔ)，通過集中歸并兩端換流站的運行監(jiān)視、設(shè)備操作等工作環(huán)節(jié)，實現(xiàn)對換流站運維工作的集約化管理，進(jìn)一步提高運行管理效率。“以寧東—山東±660千伏工程為例，銀川東換流站遠(yuǎn)程操控青島換流站，減輕了青島換流站運行人員壓力，進(jìn)一步驗證了直流集控模式的可靠性，為‘三集五大’體系建設(shè)進(jìn)行了有益探索。”梁旭明說。
2011年，運行公司針對人才培養(yǎng)工作，又提出“團(tuán)隊精銳化”。具體實施了“璞玉”、“磐石”、“英才”、“鵬程”等4項人才培養(yǎng)計劃，其中，“璞玉”計劃針對新員工，目標(biāo)是確保其兩年內(nèi)勝任本職工作;“磐石”計劃針對有一定工作經(jīng)驗的員工，目標(biāo)是使其成為“固本強基之石”;“英才”計劃的目標(biāo)是培養(yǎng)可用英語向國外相關(guān)人員講課的特殊人才;“鵬程”計劃則著眼海外技術(shù)支援，目標(biāo)是培養(yǎng)專家型、國際化人才。
“這幾項人才培養(yǎng)計劃都是有針對性的，是與國家電網(wǎng)公司的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的。”梁旭明說，“璞玉”、“磐石”主要是針對特高壓直流的快速發(fā)展，“英才”、“鵬程”則是服務(wù)于我們的特高壓技術(shù)“走出去”戰(zhàn)略。
今年，運行公司在此前基礎(chǔ)上，又提出“管控效能化”，從而使改革由最初的“三化”發(fā)展為“六化”。
梁旭明說：“每年我都要去基層調(diào)研，召開職工座談會。每個人都必須發(fā)言，言無所忌。通過這種方式，我們發(fā)現(xiàn)，基層運行人員承擔(dān)了很多不必要的事務(wù)性、重復(fù)性工作。”“管控效能化”的核心就是減少一線人員不必要的負(fù)擔(dān)，過濾事務(wù)性、重復(fù)性工作，提高工作的針對性和有效性，進(jìn)一步提升工作效率和工作價值。
“管控效能化”的實施成果尚待時間檢驗。不過，正如梁旭明所說，“改革創(chuàng)新成功與否，最終要反映到關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)上。”從這一角度看，他們的措施是切實有效的。
