中國儲能網(wǎng)訊：“企業(yè)一把手首先要懂市場，知道客戶的需求并將其拿下?！避娙顺錾淼膹埲~生說，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)一把手必須具有團(tuán)隊影響力，凡事身先士卒做出表率，激發(fā)員工的工作熱情和強烈的歸屬感。在張葉生看來，軍隊能夠凝聚眾多精英打勝仗，秘訣就在于激發(fā)了軍隊中每個人的激情。將這種軍事化管理的思路運用到企業(yè)管理中，同樣可以增加員工的向心力，團(tuán)隊的凝聚力才會更強。此外，企業(yè)一把手還要理解企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境，在面對問題時能夠運籌帷幄。
在新奧集團(tuán)工作了十幾年后，如今張葉生已經(jīng)從當(dāng)年的一個分公司銷售副經(jīng)理升至集團(tuán)總裁，他對企業(yè)一把手所需要的特質(zhì)有著自己的總結(jié)：超前的市場思維、對團(tuán)隊的影響力以及企業(yè)環(huán)境建設(shè)。
要想將企業(yè)的發(fā)展思路和戰(zhàn)略規(guī)劃真正在內(nèi)部推動起來，企業(yè)一把手無疑起著至關(guān)重要的作用。不僅要時刻把握住管理方向的不偏不倚，還要讓具體的戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)內(nèi)部自上而下能夠有效推進(jìn)。新奧集團(tuán)這樣一家有著龐大體系的集團(tuán)式企業(yè)，一把手每走一步都要精準(zhǔn)且堅定。而新奧集團(tuán)的兩次戰(zhàn)略升級轉(zhuǎn)型的成功，也證明了新奧集團(tuán)內(nèi)部管理體系的嚴(yán)謹(jǐn)。
新奧集團(tuán)如今在轉(zhuǎn)型升級的過程中所面臨的環(huán)境和問題是什么？
盡管近年來能源領(lǐng)域放開的動作不斷增多，2014年更是開啟了油氣改革的大幕，然而不論是國有能源企業(yè)還是民營能源企業(yè)，都長期處于壟斷地位。作為民營能源企業(yè)的龍頭之一，新奧集團(tuán)一直都在力圖擺脫“行業(yè)的固化思維”，因此想要集團(tuán)從上至下都轉(zhuǎn)變固有的思維模式，向更加市場化發(fā)展本身就是對管理層思路的一個變革。
如果一家公司的業(yè)務(wù)每年都在以30%的速度增長，集團(tuán)內(nèi)部各個部門都能夠完成自己的業(yè)績目標(biāo)，如何讓企業(yè)中的每個人的思維模式不變得固化，始終創(chuàng)新？可以試想一下，只要保持存量就完成了業(yè)務(wù)目標(biāo)，不再需要開發(fā)增量，不再需要創(chuàng)新意識，員工很容易陷入得過且過的狀態(tài)。這種問題同樣出現(xiàn)在新奧集團(tuán)面前，束縛企業(yè)“更上層樓”進(jìn)一步發(fā)展的障礙必須清除。
基于對能源發(fā)展趨勢的洞察和理解，新奧集團(tuán)意識到只有利用新的理念和技術(shù)驅(qū)動能源生產(chǎn)利用方式進(jìn)行革命，才能夠以技術(shù)創(chuàng)新推動戰(zhàn)略升級和管理變革。
早在幾年前，新奧集團(tuán)就已經(jīng)開始了對互聯(lián)網(wǎng)能源領(lǐng)域的探索。2009年2月，新奧集團(tuán)首次提出“系統(tǒng)能效”理論及基于能源利用全生命周期的“四環(huán)節(jié)”管理理念。并以此為理論基礎(chǔ)，創(chuàng)新研究傳統(tǒng)能源與可再生能源循環(huán)的煤基清潔能源技術(shù)，于2010年初自主創(chuàng)新了基于能源網(wǎng)、物質(zhì)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)耦合的“泛能網(wǎng)”技術(shù)。
作為互聯(lián)網(wǎng)能源的一個縮影，泛能網(wǎng)實際上是分布式能源與互聯(lián)網(wǎng)更深層次的結(jié)合。想要將這個概念推而廣之，首先就要探索其落地模式。為此，新奧集團(tuán)先后與中廣核節(jié)能公司、施耐德合作推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)能源，并在2014年5月成立了集團(tuán)首個以互聯(lián)網(wǎng)命名的成員企業(yè)——新智互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司。
從開始探索互聯(lián)網(wǎng)能源到現(xiàn)在在全國各地園區(qū)的試點開花，新奧集團(tuán)只用了短短的幾年?！安粨Q思維就換腦袋”的自我思維革新和顛覆的勇氣來自何處？作為一個能源行業(yè)的領(lǐng)軍者，能夠不斷在理念和產(chǎn)品上進(jìn)行創(chuàng)新，引領(lǐng)市場，更深層次的原因就在于企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)和企業(yè)文化。
縱觀新奧集團(tuán)內(nèi)部，不論是集團(tuán)一把手還是普通員工，都在積極而努力地進(jìn)行創(chuàng)新和創(chuàng)造。其中也不乏公司激勵機制的作用，舉個小小的例子，研發(fā)人員在研發(fā)成果產(chǎn)生效益后能夠占有一定股權(quán)。或許正是在這樣的激勵機制之下，新奧集團(tuán)已經(jīng)擁有300多項發(fā)明專利，300多項處于申報階段，這些技術(shù)很多都可能成為新奧未來的核心競爭力。
利用新的理念和技術(shù)驅(qū)動能源生產(chǎn)利用方式進(jìn)行革命，以技術(shù)創(chuàng)新推動戰(zhàn)略升級和管理變革，無疑已經(jīng)擁有了互聯(lián)網(wǎng)時代的精髓。
然而，對于新奧所探索的互聯(lián)網(wǎng)能源，張葉生并未否認(rèn)，互聯(lián)網(wǎng)能源尚屬于行業(yè)內(nèi)的新生事物，作為能源行業(yè)的民營企業(yè)，不論內(nèi)部管理、組織架構(gòu)、企業(yè)文化如何轉(zhuǎn)型與升級，市場現(xiàn)狀、政策法規(guī)等現(xiàn)實問題仍然是新奧集團(tuán)以一家之力難以跨越的難題，各方的突破尚需要時間去等待，不過新奧集團(tuán)早已為此做好了準(zhǔn)備。
