中國儲能網訊：隨著全球氣候變化問題的日益嚴峻和能源議題的持續(xù)升溫，可持續(xù)轉型成為社會、企業(yè)乃至個人共同面對的緊迫課題。在全球推動可持續(xù)轉型的進程中，新能源產品、服務和技術的需求不斷攀升。作為全球可持續(xù)轉型的重要力量，中國新能源企業(yè)不僅需要加快轉型步伐，還應拓展國際市場，挖掘更多潛在機會。
近 20 年來，憑借自身技術發(fā)展、政策支持和市場需求，中國新能源企業(yè)實現了指數級增長，在技術領域、生產效能和成本方面處于全球領先地位。這使得中國成為全球可持續(xù)轉型和綠色制造的中心。本文將從內外部視角審視我國新能源行業(yè)的發(fā)展格局和未來方向，探討開拓海外市場的機遇，同時分析可能面臨的痛點和需要考慮的因素。
出海須內外兼修
“向內看”審視行業(yè)賽道上的競爭與產業(yè)格局，了解海外市場對企業(yè)未來持續(xù)增長的可能性與重要性。
經過多年發(fā)展，在部分賽道上已涌現出少數龍頭企業(yè)，占據絕大部分市場份額，導致中小型企業(yè)難以發(fā)展。此外，龍頭企業(yè)間的競爭也愈發(fā)激烈，呈現出“紅海”態(tài)勢，企業(yè)往往流于削價競爭，導致產能過剩。此種情形表明，龍頭企業(yè)在技術、生產、運營方面已具備成熟能力，若能找到成熟度相對低的國際市場，拓展海外市場，既可創(chuàng)造更大的利潤和業(yè)務增長，也可體現中國企業(yè)的社會責任，提升國際影響力。
在某些賽道上，中國企業(yè)雖具備一定的技術實力，但國內市場尚在培育階段。例如，儲能、氫能、碳捕集等行業(yè)，在國內市場難獲利潤，而在國際市場卻有成熟需求，因此此類賽道的企業(yè)出海動機較強。在國際市場上，企業(yè)可積累實際運營經驗，進行技術或產品的迭代升級。待國內市場成熟后，將國際經驗引入國內，享受市場發(fā)展的增長紅利，同時帶動國內相關產業(yè)的繁榮。
除了競爭和市場格局，產品屬性也是企業(yè)選擇出海的重要考慮因素。例如，某些產品要求就近生產銷售，以配合其價值鏈上下游的供應或客戶需求，如動力電池生產位置越靠近主機廠，對動力電池生產企業(yè)就越有利。通過中心化運營，可協同并優(yōu)化全球布局的效能，全球化的生產基地還可幫助企業(yè)審視自身發(fā)展，滿足國內市場飽和后的持續(xù)增長需求。
把握時機“向外看”，海外市場將成為重要的增量市場，且我國新能源企業(yè)出海具有優(yōu)勢。然而近年來，海外市場對中國企業(yè)的限制日益加強，因此應抓住機遇，加快海外布局。相較國內市場，海外市場集中度較低，玩家在體量、技術等方面差異不大，競爭格局較分散。中國新能源企業(yè)應充分發(fā)揮在國內市場積累的經驗，搶占海外市場制高點。
如今，我國新能源企業(yè)已不再僅依靠成本優(yōu)勢與國際競爭對手抗衡，而是具備了輸出“技術”的實力。以動力電池行業(yè)為例，我國企業(yè)積極與國外整車廠合作，運用自身優(yōu)勢技術換取海外市場份額，建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。同時，我國新能源企業(yè)對下游客戶需求有著充分了解，產品能夠更好地貼合客戶需求。我國光伏企業(yè)在技術布局和下游市場洞察方面擁有巨大優(yōu)勢。而在風能產業(yè)中，得益于國內市場規(guī)模，我國企業(yè)能夠迅速開展規(guī)?；a（見圖1）
盡管如此，海外市場依然存在諸多挑戰(zhàn)。例如，美國的《通脹削減法案》（IRA）為本地制造提供了諸多優(yōu)惠政策，并對與本土公司合作的合資企業(yè)給予政策支持（見圖2）。此外，考慮到地緣政治變化的因素，我國新能源企業(yè)應抓住機遇窗口，盡快切入海外市場，同時籌建海外生產基地，以便在政策紅利期間實現本地化生產。
隨著各國政府出臺利好新能源企業(yè)的政策，國際競爭對手亦會紛紛涌入。在進軍國際市場的過程中，應審慎思考出海需求、出海產品與服務、目的地選擇及出海階段的布局等關鍵問題，避免陷入常見的出海誤區(qū)與陷阱。眼下，我國新能源企業(yè)正處于全球領先企業(yè)的關鍵窗口期，應當把握機遇，制定明確的國際化戰(zhàn)略，積極進軍國際市場。
出海的痛點和重點
眾多在國內取得輝煌業(yè)績的新能源企業(yè)，試圖將其在本土市場的成功經驗移植至海外市場，結果往往未如預期。這些“水土不服”的表現主要如下 ：
“病急亂投醫(yī)”式的進入策略：由于未充分了解當地市場情況，往往導致決策失誤。例如，未確認政府對產品銷售的規(guī)定，未規(guī)劃好生產原材料、勞動力、供應商及倉儲物流條件，未了解當地消費市場和習慣等。因此，企業(yè)應提前做好市場調研，了解當地法律、市場需求和供應鏈等關鍵因素。
過于追求速度的擴張：由于追求擴大產能或市場滲透率，而忽略了穩(wěn)健的經營策略和當地市場需求。企業(yè)應謹慎制訂擴張計劃，逐步提升市場份額和品牌認知度，避免國內策略在海外市場失效。要考慮投資回報率，不要輕易采取補貼或價格戰(zhàn)等策略。待市場份額穩(wěn)定后，再考慮擴張計劃。
人才配置失誤：在海外設立生產或銷售機構時，一味調動國內管理人員可能導致錯誤決策。同時，由于缺乏知名度、薪資待遇不匹配、招募優(yōu)秀人才困難等因素，影響了當地業(yè)務發(fā)展。跨文化差異同樣不容忽視，在并購整合階段須適應當地工作方式和文化。企業(yè)應注重人才培養(yǎng)和引進策略，確保為海外業(yè)務配置合適的管理團隊，促進跨文化融合。
“一言堂”的決策模式：部分中國企業(yè)在海外仍采用集中式的決策體系，難以因地制宜采取行動，當地分支機構難以向上匯報。這種決策方式和組織架構與成熟跨國企業(yè)采用的科學決策相比，導致總部難以了解當地的真實情況和實際效果，進而出現判斷和決策錯誤。
實際上，中國企業(yè)在出海擴張過程中所面臨的痛點往往并非硬件技術，而在于戰(zhàn)略制定、組織人才管理、業(yè)務生態(tài)圈和文化等軟性條件。因此，新能源企業(yè)在出海前籌劃布局及出海過程中，應時刻將戰(zhàn)略、供應鏈、生態(tài)系統、資金保障和組織架構等重點問題考慮在內，方能乘風破浪、披荊斬棘。
關鍵考慮因素
調整觀念：在制定出海戰(zhàn)略時，應樹立正確的思維方式，優(yōu)化本土與海外優(yōu)勢協同，預期并管理風險。明確出海目的地的優(yōu)先級，采取最適合當地的策略。深入制定細分戰(zhàn)略，包括競爭策略、產品與服務組合、原材料采購、工廠建設及運營、銷售渠道與營銷模式、定價策略等。
匹配結構：為實現跨國企業(yè)的協同效應，需要構建總部、地區(qū)分部與一線項目組之間的有機聯動?？偛控撠熤贫P鍵決策，區(qū)域分部承擔管理和支持當地項目運作的責任，提供資源、信息支持和保障；一線項目組直面客戶和當地資源，靈活拓展和競爭，同時反饋需求尋求幫助?？偛俊植抗芾砟Ｊ叫枰`活調整，以滿足不同條件下的組織架構需求。
聚集資源：資源聚集是企業(yè)全球化擴張的關鍵，包括融資、人才流動和智囊顧問的支持。深入了解投資者的投資策略、周期和風險偏好，制定募資和投資策略。總部人才須了解國際市場趨勢和管理方式，協調區(qū)域與總部溝通，提高效率和質量。智囊顧問則提供全程端到端服務，包括優(yōu)劣勢分析、資源對接、項目管理、流程優(yōu)化、投后管理等，助力企業(yè)順利出海。
立足當地：跨國企業(yè)要在當地立足，必須遵守當地法律和規(guī)定，同時吸納當地人才以降低決策風險。此外，建立合作伙伴生態(tài)系統至關重要，包括與供應商、律所、銀行和政府等建立合作關系。這些做法有助于企業(yè)在全球范圍內實現更穩(wěn)定和可持續(xù)的發(fā)展。
中國新能源行業(yè)出海應關注軟性條件，如戰(zhàn)略、人才、生態(tài)圈和文化。具備全球化視野和深入洞見的智囊顧問可協助規(guī)劃出海布局，提供端到端服務，幫助企業(yè)在全球市場站穩(wěn)腳跟，實現長期可持續(xù)發(fā)展。同時，應適應不同市場需求和政策，加強合作伙伴生態(tài)系統建設，提升產品屬性和競爭力。
