中國儲能網(wǎng)訊：網(wǎng)絡(luò)服務(wù)一向是電信運營商的命根子，只會交給自己熟悉的供應(yīng)商，作為中國公司的中興，憑什么獲得了德國人的信任？面對突然而來的機會，規(guī)模和人力都處弱勢的中興德國如何反敗為勝，不僅拿下訂單，還實現(xiàn)了業(yè)務(wù)收購與擴張？
文_本刊記者 冀勇慶 編輯_襲祥德
“我很高興能夠加入中興，這是家面向未來、有很強競爭力的公司。”加入中興通訊(000063,股吧)才幾個月，德國人Raimund Winkler對自己的新東家很滿意。他又回到了闊別好幾年的、位于德國杜塞爾多夫的那棟熟悉的黃色辦公樓了?！斑@里最大的變化就是沒有多少改變?！?
7年前，作為德國電信運營商E-Plus運維部門的負(fù)責(zé)人，Raimund和他的德國同事們就在這里為公司業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)。此后，E-Plus將他負(fù)責(zé)的部門轉(zhuǎn)讓給了阿爾卡特朗訊（以下簡稱“阿朗”），他隨之離開，而他的德國同事們大多留了下來，仍然在這里做著同樣的事情。如今，他又回來和同事們會合，卻成了中興的員工。
2014年1月1日，中興收購了阿朗的德國子公司Alcatel-Lucent Network Services GmbH（以下簡稱“阿朗網(wǎng)服”），同時與E-Plus簽下了為期5年的服務(wù)合同，金額高達數(shù)億歐元。如今，中興接管服務(wù)已經(jīng)超過100天，德國客戶非常滿意。E-Plus首席技術(shù)官Andreas Pfisterer表示：“此次網(wǎng)絡(luò)運營業(yè)務(wù)交接工作過渡過程平穩(wěn)?！?
收購?fù)瓿芍螅信d在德國的員工總數(shù)突破了900人，在德國的累計投資超過了7000萬歐元。
有了德國這個重要支點，中興有望在歐洲取得更大的突破，德國項目也將幫助中興加速從網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商向服務(wù)商的轉(zhuǎn)型。不過，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)一向是電信運營商的命根子，只會交給自己熟悉的供應(yīng)商，作為中國公司的中興，憑什么獲得了德國人的信任？
同為挑戰(zhàn)者
這還要從2009年說起。當(dāng)年12月19日，在經(jīng)過了一場長達數(shù)月的招標(biāo)之后，E-Plus選擇了中興作為它最新、最大的戰(zhàn)略合作伙伴。這個決定也遠(yuǎn)遠(yuǎn)出乎了中興競爭對手的意料。在此之前的9月份，一位中興的銷售在機場遇到了參與E-Plus項目投標(biāo)的同行，這位同行毫不在乎地對中興人說，“E-Plus就是我們的，”因為他根本就不相信中興能夠拿到這個標(biāo)。這也難怪，當(dāng)時中興在德國只有幾十人，而它的幾大競爭對手中，愛立信、阿朗、諾基亞西門子（以下簡稱“諾西”）本來就是歐洲公司，華為在德國也已經(jīng)有好幾百人的規(guī)模，中興憑什么能夠殺出重圍？
結(jié)果中興愣是殺了出來，原因說簡單也簡單，“我們跟客戶都有一個共同的角色—挑戰(zhàn)者?！敝信d副總裁、歐洲區(qū)總裁崔佳認(rèn)為，挑戰(zhàn)者更愿意改變現(xiàn)狀。作為德國第四大電信運營商，E-Plus迫切希望挑戰(zhàn)排在自己前面的德國電信、沃達豐、O2等運營商。而作為全球五大電信設(shè)備商中規(guī)模最小的、全球化進程又慢于同城對手華為的中興，也是迫切希望挑戰(zhàn)排在自己前面的四大豪強。
當(dāng)時中興拿到的是無線設(shè)備的訂單。在此之前，E-Plus的無線設(shè)備主要由愛立信和諾西兩家壟斷。中興通過2009年12月的這個訂單滲透了進去，不斷地拿到了E-Plus的3G/4G擴容合同，同時也搬遷了不少競爭對手的合同。到了2013年底，中興在客戶的無線設(shè)備中已經(jīng)占據(jù)了60%以上的市場份額，挑戰(zhàn)成功。E-Plus也是如此，通過與中興的合作，網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量有了進一步提高，市場份額也是節(jié)節(jié)上升，從原來的第4名上升到了第3名，離第2名也已經(jīng)不遠(yuǎn)了。
不過，E-Plus對自己的網(wǎng)絡(luò)仍然不夠滿意。這還要說到更早的2007年，“挑戰(zhàn)者”E-Plus做出的另外一個決定：將所有的網(wǎng)絡(luò)運營和管理業(yè)務(wù)全部外包給阿朗網(wǎng)服，自己專注于與客戶的溝通和交流。
隨著時間的推移，E-Plus對于阿朗網(wǎng)服越來越失望。一方面由于阿朗在無線設(shè)備上競爭力不強，在E-Plus的網(wǎng)絡(luò)上已經(jīng)沒有多少阿朗的設(shè)備，而要管理其它供應(yīng)商的設(shè)備，顯得有些吃力。另一方面，最近幾年陷入了困境的阿朗總部已經(jīng)將阿朗網(wǎng)服當(dāng)成了難得的一棵搖錢樹，過多地向其要求利潤，而不愿意配合E-Plus的需求。
因此，2013年1月，當(dāng)E-Plus與阿朗網(wǎng)服簽訂的7年服務(wù)合同還有整整一年就要到期之時，E-Plus通知阿朗，合同到期后堅決解約。2月8日，E-Plus與中興簽下了服務(wù)合同，要求中興在2014年1月8日接管網(wǎng)絡(luò)。
自建還是收購
這給中興帶來了又一次難得的機會，也帶來了巨大的挑戰(zhàn)。如何接下這個德國人拋過來的大蛋糕？中興其實也頗費周章。要知道，雖然中興在服務(wù)方面已經(jīng)在全球范圍內(nèi)有了100多個項目的經(jīng)驗，但是在要求最為嚴(yán)格、最為苛刻的德國還是頭一次。雖然客戶當(dāng)時表示很信任中興，中興自己卻不免有些打鼓。
服務(wù)合同與設(shè)備合同最大的不同，就是需要大量的人員派駐到客戶所在地，為客戶提供7×24小時的不間斷服務(wù)。要知道，電信網(wǎng)絡(luò)即使只是停止了幾分鐘的服務(wù)，可能就會形成災(zāi)難性的后果，大量的用戶投訴也是德國運營商所無法承受的。
要接管阿朗留下的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，多達800名的服務(wù)人員從哪里來？從阿朗網(wǎng)服零星挖人？這個在德國根本就不可行。德國有著全球最為嚴(yán)格的勞工保護制度，工會勢力異常強大，中興必須與工會進行艱苦的談判，成本非常高昂。2005年，中國臺灣公司明基曾經(jīng)收購了西門子手機業(yè)務(wù)，雖然西門子為這次收購專門倒貼了2.5億歐元，明基仍然被德國高昂的人工成本拖垮。
從中國派來大量的服務(wù)人員？由于辦理長期工作簽證異常困難，使得中國員工只能長期奔走于中德兩國之間，加上還要為大量中國員工安排食宿，綜合成本甚至比德國本地員工還要高。
剩下比較可行的辦法，一個是從印度派來大量的員工，中興在印度做了好幾個網(wǎng)絡(luò)服務(wù)合同，積累了一批有經(jīng)驗的服務(wù)人員，而且印度員工的簽證辦理起來相對容易一些。第二個就是整體收購阿朗網(wǎng)服，讓其繼續(xù)為E-Plus提供服務(wù)。
在2013年2-5月之間，中興專門聘請了德國本土的項目評估公司P3、普華永道會計師事務(wù)所、當(dāng)?shù)氐穆蓭熓聞?wù)所，與中興員工組成了兩支背靠背的隊伍，分別評估自建和收購兩套方案的利與弊，最后決定采用收購的方案。其中很大的原因，在于中興經(jīng)過調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，阿朗網(wǎng)服并不缺業(yè)務(wù)能力，這家公司的員工在這個行業(yè)中都有著超過15年的積累，對于客戶非常了解，只是囿于阿朗總部的策略，無法給客戶提供更多的支持。
作出決定之后，經(jīng)過一番試探，2013年7月2日，中興與阿朗在香港簽訂收購意向書，8月2日啟動盡職調(diào)查，此后雙方分成了財務(wù)、法律、人力資源、外包采購、資產(chǎn)管理等一共11個專業(yè)團隊，展開了艱苦的談判。
對于阿朗來說，由于阿朗網(wǎng)服失去了唯一的客戶，不出售將只能解散，因此有出售的意愿。但是，阿朗也意識到網(wǎng)絡(luò)服務(wù)是電信設(shè)備商未來的發(fā)展方向，即使出售阿朗網(wǎng)服，一個是希望賣到足夠的價格，另一個也并不愿意將最為核心的資產(chǎn)賣給中興。因此，阿朗并不愿意將網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中最為核心的ERP系統(tǒng)、數(shù)據(jù)中心出售。
意識到了阿朗的堅決態(tài)度，加上E-Plus高層的建議，中興最終采用了“黑盒購買”的方式，購買了其它所有的資產(chǎn)。雙方最終在2013年11月13日簽下一紙合同，根據(jù)合同的要求，阿朗將在第二年的1月8日關(guān)閉其數(shù)據(jù)中心和防火墻，停止為E-Plus提供服務(wù)。
令人瞠目的中國速度
如何保證2014年1月8日E-Plus的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)不會受到任何影響？這個時候，中興旗下從事軟件開發(fā)的子公司中興軟創(chuàng)的提前介入，幫了很大的忙。
賀基營作為中興軟創(chuàng)的項目經(jīng)理火線加入。此前，他已經(jīng)在歐洲各大公司工作了20年，有著豐富的項目管理經(jīng)驗。他很快就意識到了這個項目的棘手之處：在雙方簽訂正式收購合同之前，阿朗網(wǎng)服不會向中興開放，這也使得中興對于需要開發(fā)和接手的系統(tǒng)的細(xì)節(jié)了解并不充分。他和同事們只能通過包括E-Plus在內(nèi)的各種第三方渠道四處打聽，從2013年6月開始不斷地修正自己的項目方案，一共改了30多次。
對于技術(shù)經(jīng)理李豐來說，他最緊迫的事情是要保證2014年1月8日切換當(dāng)天，能有新的工單系統(tǒng)替代阿朗原有的工單系統(tǒng)，只有這樣，接手的中興才有可能完成向現(xiàn)場的服務(wù)人員派活的工作。他和同事們也是根據(jù)不完整的信息先開發(fā)了一個工單系統(tǒng)。到了2013年10月得以接觸到阿朗網(wǎng)服原有的工單系統(tǒng)之后，發(fā)現(xiàn)“差距非常非常大”，大到了如果按照德國人的開發(fā)進度，十幾個人至少需要半年時間才能開發(fā)出功能相同的系統(tǒng)。
他們咬了咬牙，在中興長沙研發(fā)基地集中了十幾個人，實行封閉式開發(fā)，硬是在一個月之內(nèi)將新的工單系統(tǒng)開發(fā)了出來。
在如此緊迫的時間考驗下，負(fù)責(zé)IT系統(tǒng)切換的張正豐帶領(lǐng)團隊想出了創(chuàng)新的切換方法，他們搭建了一個私有云，保證了20多個IT子系統(tǒng)的順利切換，而且還節(jié)省了大量的硬件投入。當(dāng)然，這也得益于他們在新加坡Starhub做過類似的私有云。
負(fù)責(zé)工程執(zhí)行的陳雷也充分利用了中國和德國之間的時差。德國現(xiàn)場的工程團隊在每天工程執(zhí)行完畢之后整理出一個任務(wù)清單，然后去睡覺，把任務(wù)傳遞給剛剛上班的中國團隊，中國團隊修改完畢之后再轉(zhuǎn)回已經(jīng)起床的德國團隊，從而實現(xiàn)了24個小時連軸轉(zhuǎn)的效果。
2014年1月8日早晨，E-Plus采購部經(jīng)理Michael Hunter來到自己的辦公室喝著咖啡，他發(fā)現(xiàn)切換之后的網(wǎng)絡(luò)一切如常。不過，當(dāng)天仍然出現(xiàn)了一點小小的險情：阿朗當(dāng)天也按時關(guān)閉了整個網(wǎng)絡(luò)的域管理服務(wù)器，這使得網(wǎng)絡(luò)上的任何設(shè)備如果重新啟動之后，將由于得不到鑒權(quán)而無法工作。好在中興軟創(chuàng)的開發(fā)實力和經(jīng)驗足夠豐富，在3天內(nèi)就重建了自己的域管理服務(wù)器，保證了設(shè)備的正常工作。
對于負(fù)責(zé)E-Plus服務(wù)項目的中興通訊德國子公司ZTE Services Deutschland Gmb CEO徐子陽來說，最大的挑戰(zhàn)還在于他需要管理將近800名的德國本地員工，而他還沒有學(xué)會說德語，這家公司只有15名中國人。阿朗網(wǎng)服被收購之后，阿朗撤走了包括CEO、CTO等人在內(nèi)的將近40名高管。
徐子陽只能考慮以德國人來管理德國人，他找到了Raimund Winkler擔(dān)任公司COO，并將自己的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）與Raimund的完全綁定在一起，雙方共同去完成同一個目標(biāo)。如今，兩人每天都要至少花上20-30分鐘溝通工作。
ZTE Services Deutschland Gmb組建了新的四大部門：銷售部、建設(shè)部、運維部、支撐部，其中與客戶關(guān)系最密切的建設(shè)部和運維部的負(fù)責(zé)人仍然由原來阿朗網(wǎng)服的員工擔(dān)任，其他兩個部門的負(fù)責(zé)人也由新招到的外籍員工擔(dān)任。徐子陽要求15名中方員工全部退到后面，將權(quán)力轉(zhuǎn)交給德方員工。任何與業(yè)務(wù)有關(guān)的事情，都與德方員工商量著辦，中方員工只保留兩項權(quán)力：一個是對所有事情的知情權(quán)，另一個是否決權(quán)。他計劃到今年的六七月份，給已經(jīng)熟悉了情況的中方員工重新分配部分權(quán)力，并讓他們真正融入德方員工之中。
作為主管行政、人力資源等部門的支撐部負(fù)責(zé)人，Matthew Geller是一位在德國生活了多年的英國人，至今說話仍然帶著濃濃的倫敦腔。“中國人說話喜歡拐彎抹角，德國人則習(xí)慣于有話直說；中國人工作生活完全不分家，能夠24小時接聽電話，德國人下班時間根本就不接老板和同事的電話……”與中國人接觸了一段時間的他已經(jīng)能夠一口氣說出大段的中國人和德國人的差別。如今，他并沒有覺得這些差異有什么不好，雙方各自保持自己的特點就好了。而徐子陽也正在計劃找一位德語老師，盡快提高自己的德語水平，他希望自己能夠與德國員工們進行更加充分的交流。
ZTE Services Deutschland Gmb與阿朗網(wǎng)服最大的區(qū)別，就是組建了銷售部。除了服務(wù)好目前的客戶E-Plus之外，中興也計劃將在德國積累的寶貴服務(wù)經(jīng)驗復(fù)制到其它國家和地區(qū)?！拔覀冞€想在歐洲拿到更多的服務(wù)合同。”徐子陽笑著說道。對于他的這個想法，Raimund Winkler表示完全同意，“我們會有額外的生意?！?
而對于兩人所在的母公司中興通訊來說，還面臨著更大的挑戰(zhàn)。隨著全球去電信化趨勢的發(fā)展，利潤日益變薄的運營商們已經(jīng)開始了全球范圍內(nèi)的兼并和收購。未來，數(shù)量更少、規(guī)模更大的運營商們必然會傾向于選擇對等的合作伙伴。而在目前，中興通訊的營收規(guī)模僅僅相當(dāng)于行業(yè)領(lǐng)頭羊愛立信的三分之一強。而且，愛立信來自服務(wù)的收入已經(jīng)占到了公司營收的48%，中興的服務(wù)收入僅僅占到了17%。
好在就在時間窗口即將關(guān)閉的關(guān)鍵時刻，中興抓住了德國的機會。前不久，德國當(dāng)?shù)孛襟w《FOCUS》傳出消息，E-Plus有望與O2合并，組建德國最大的運營商，而Dirks Kurs（E-Plus CEO）有望出任新公司CEO。這也許將為中興在德國運營商市場帶來更大的發(fā)展空間。
