中國儲能網(wǎng)訊：2014年4月，在具有傳奇色彩的電動車制造商Tesla的 CEO埃隆·馬斯克（Elon Musk）訪華前夕，一場由23名來自中國大陸非京滬地區(qū)的Tesla“準車主”掀起了一場卻因?qū)卉図樞虿粷M的集體“維權(quán)”行動，且愈演愈烈。
這些Tesla在華的預訂用戶稱：Tesla或沒有按照應有的“既定順序”交車，一些較晚訂車的北京和上海用戶已經(jīng)被通知可以提車，而其它地區(qū)較早下訂單的用戶仍在等待。據(jù)媒體報道，23名用戶委托律師起草的律師函已發(fā)送給拓速樂汽車銷售（北京）有限公司（Tesla在中國的銷售實體）和Tesla 首席財務(wù)官Deepak Ahuja。律師函中指稱：Tesla在客戶不知情情況下，違背承諾擅自單方面改變交車順序，未履行交車義務(wù)，構(gòu)成“虛假承諾”，涉嫌對消費者欺詐。
Tesla全球副總裁、中國區(qū)負責人吳碧瑄（Veronica Wu）在對“維權(quán)”車主的電話和郵件回應稱：北京和上海外的一些地區(qū)因為售后服務(wù)中心和充電網(wǎng)點沒有建成，不能提前交車，因為售后和配套設(shè)施缺乏會影響用戶體驗?！霸谥袊?，特斯拉堅持在交車前確保每一位客戶都有適宜的充電設(shè)施，并能享受到我們及時的服務(wù)”，吳碧瑄在對“維權(quán)”車主的郵件回復中如是說。
這并非不合理的托辭。但未經(jīng)事先溝通清楚交車條件而在京滬之外地區(qū)產(chǎn)生的大量訂單，以及Tesla在北京之外地區(qū)遲遲未能設(shè)立的充電設(shè)施及服務(wù)中心等配套網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)暴露了Tesla過去一年在中國的諸多問題：2013年底Tesla在中國的訂單也超過了5000單，北京的體驗店和服務(wù)中心早在2013年中落成并開放。但時隔一年，Tesla遲遲未能在上海建立計劃中的中國第二家體驗店和售后服務(wù)中心。
粉絲和擁躉的高心理預期及因此產(chǎn)生前期大量的訂單，與日后因“服務(wù)網(wǎng)絡(luò)”不完善和拓展遲緩而無法生產(chǎn)交車的情形之間的對撞與反差，并非偶發(fā)的孤立現(xiàn)象。事實上，它與這一年以來，Tesla美國總部對中國戰(zhàn)略的調(diào)整，乃至外界熱衷討論的Tesla首任中國區(qū)總經(jīng)理鄭順景離職、Tesla全球副總裁吳碧瑄主導中國業(yè)務(wù)，乃至背后從美國總部波及到中國的利益沖突與人事斗爭，都有著至關(guān)重要的聯(lián)系。簡而言之，“人的因素”是Tesla在中國一系列進程的致緩劑。
PingWest 近日采訪了Tesla全球到中國的若干名在職和離職員工，以及與Tesla合作過的第三方公司，試圖還原Tesla中國亂象背后的完整全貌。截止到本文上線前，PingWest 未能聯(lián)系到Tesla官方人士對這些具體現(xiàn)象和事件的評論。
探索期：“只能做銷售”的鄭順景團隊
2014年4月初宣布即將離職的Tesla中國區(qū)總經(jīng)理鄭順景（Kingston Chang）是Tesla在中國的第一張“名片”和形象代言人。鄭順景出生在香港，畢業(yè)于香港中文大學，加盟Tesla前在豪華車品牌賓利任職10年，擔任中國區(qū)總經(jīng)理。外界對他身材不高的蓄須形象頗為熟悉，是因為他的微博和微信朋友圈中那些與Tesla的各種車型在一起的照片，以及他在Tesla北京芳草地的體驗店中與各種“高級來訪者”的合影。從Tesla芳草地體驗店開張以來，除了外出與開會，鄭順景的大部分時間都在體驗店里，與慕名前往的潛在客戶交流攀談、接待重要嘉賓，以及開放給其它的媒體和第三方機構(gòu)舉辦活動。
但可能不為外界所知的是：鄭并非Tesla在中國的第一位員工。
在2013年初鄭順景前往硅谷與Elon Musk面試之前，Tesla在中國已經(jīng)有了兩名“員工”。他們都沒有與Tesla簽訂正式合同，而是由外資公司在華的人事代理機構(gòu)代發(fā)工資和解決福利問題。兩個人一個負責在中國的行政和內(nèi)務(wù)，另一人在法務(wù)和程序上負責Tesla在中國的落地，如牌照申請和入網(wǎng)等問題。
當鄭順景在2013年3月履新中國區(qū)總經(jīng)理一職時。此前的兩個人已經(jīng)完成了Telsa在中國的車輛認證，3C認證和報關(guān)進口等事宜，Tesla的中國貿(mào)易公司拓速樂公司已經(jīng)注冊完畢，一切的準備工作讓Tesla不會受制于基礎(chǔ)的法務(wù)問題。
所以，擺在鄭順景面前的最重要問題是：如何快速地建立一只真正的Tesla中國團隊，以及如何從零拓展一個巨大但未知的電動車市場。
2013年5月，鄭順景的賓利前同事沈琪（Sam Shen）加入了Tesla中國團隊，與鄭順景以及此前的兩人組成了Tesla中國最早的“四人小組”。鄭順景是四人小組的核心，其他三人均向其匯報工作。而鄭向當時主管銷售、一手將蘋果的零售店設(shè)計和體驗帶入Tesla，創(chuàng)建了Tesla全球體驗店網(wǎng)的Tesla全球副總裁George Blankenship匯報工作。
接下來是招更多的人。但是鄭很快發(fā)現(xiàn)，他們被美國總部授權(quán)組建的，其實只是Tesla在中國的銷售團隊。
2013年底之前，Tesla Model S僅在北美地區(qū)銷售。在那將Tesla Model S在華售價定為75萬元人民幣的“一個公正的價格”的官方公告發(fā)布前，Tesla美國沒有制定車輛在中國市場上的清晰售價、配置和售后政策。而當時的零售事實上已經(jīng)開始啟動了——如果想成為第一批Tesla在中國得到車的“車主”，就得先支付25萬元的購車定金，付清全款時多退少補。
盡管Tesla通過Elon Musk的傳奇故事和此前媒體的渲染和推崇，已獲得了一大批擁躉。但放到具體的銷售層面，作為潛在的購買者，人們?nèi)院茈y接受存在過多“未知條款”的訂購合同。而且其實人們對電動車的基礎(chǔ)誤解仍然普遍存在——即便在Tesla的粉絲和擁躉中。比如說續(xù)航里程不夠用、電池不安全等等。
解決這些問題不能光靠銷售。就像大多數(shù)公司啟動一款產(chǎn)品的零售那樣，售前、售后服務(wù)、市場營銷、政府關(guān)系、商務(wù)拓展、質(zhì)量監(jiān)控和產(chǎn)品交付，每個環(huán)節(jié)都服務(wù)銷售的目的，需要上述不同職能的專業(yè)人士填充這些崗位。但當鄭順景的Tesla中國團隊提交了有關(guān)市場、政府關(guān)系、電網(wǎng)設(shè)置和其它一系列職位的招聘需求之后，卻發(fā)現(xiàn)這些需求很難得到美國總部的認可與回音。此外，Tesla在中國當時也沒有任何市場預算。
而招聘銷售崗位的需求并未被太多地阻礙。也就是說，鄭順景和他的團隊，在當時被限定在了“Tesla中國銷售部”的角色。
從2013年5月到11月，半年時間，Tesla在中國建立了一支10多人的銷售團隊，負責零售、售后輔導、售后服務(wù)中心，以及金融和保險等具體和銷售有關(guān)的事務(wù)。其中鄭順景和沈琪兩個“核心人員”來自賓利——但與外界的猜測不同，其余的銷售人員并非傳說中的“賓利系”，而是來自各個不同的公司，比如捷豹路虎、寶馬、法拉利、聯(lián)想和路易威登等。除了鄭和沈，來自賓利的只有一名銷售助理。
但這個“銷售部”也得做政府關(guān)系、充電站建設(shè)和市場推廣。這一階段鄭順景事實上充任了Tesla中國的形象代言人和發(fā)言人角色，在各種論壇和活動上分享關(guān)于Tesla的基礎(chǔ)知識。而在北京芳草地的體驗店建成并開始接受中國的訂單之后，鄭又開始傾向于參加一些“跨界”的活動，比如極客公園的小型沙龍聚會和車云網(wǎng)的分享活動等，建立在汽車圈之外的直接聯(lián)系渠道。這些做法在早期聚集粉絲并通過加強聯(lián)系轉(zhuǎn)為訂單的過程中，都發(fā)揮了作用。
這個階段，除了在招聘銷售以外的職位上受到總部的嚴格限制之外，美國對Tesla中國的態(tài)度整體上是放手的。除了接受正式的媒體采訪不被允許之外，其余不用花費任何預算的以銷售和“了解Tesla”為目的的各種在華公開活動，Tesla的員工和鄭順景本人都未被限制參與。而在3C認證、第一家體驗店和服務(wù)中心落成并從8月接受訂單，以及最后與中國商人占寶生的商標糾紛案解決之后——Tesla在中國的訂單開始迎來了一個快速的增長期，它發(fā)生在2013年10月。
Tesla開始在中國產(chǎn)生直接的快速增長的訂單了，于是變化來了。
“全球副總裁”和“蘋果的人”來了
這個“變化”其實并非僅僅是發(fā)生在中國的事，實際上，它肇端于Tesla在硅谷的總部。
2013年11月21日，《華爾街日報》報道稱：曾經(jīng)主管銷售和售后體驗的Tesla全球副總裁George Blankenship已從Tesla離職。Blankenship曾供職蘋果，深度參與了蘋果門店零售體系的設(shè)計，也親手設(shè)計了Tesla的零售模式。George Blankenship曾在2012年11月對PingWest透露：Tesla來年將在北京芳草地開設(shè)第一家體驗店。而他本人也是芳草地體驗店選址的直接拍板人。
因為主管銷售尤其是零售，George Blankenship是鄭順景在Tesla內(nèi)部的直接匯報對象。而事實上，據(jù)PingWest了解，在鄭順景加入Tesla不久，Blankenship的職責范圍就從管理全球整體的銷售和售后服務(wù)，被縮減至只負責零售業(yè)務(wù)。此后，他的職權(quán)范圍進一步被縮小，直至最后被徹底邊緣化乃至離職。
接替George Blankenship管理Tesla全球銷售的是全球副總裁Jerome Guillen。他在Tesla的最大“政績”是負責了Model S這款經(jīng)典車型的整體項目推動，是個在項目管理上出類拔萃的人，也因此頗獲Elon Musk的青睞。他在2013年4月開始接管Tesla全球銷售和服務(wù)，是Tesla內(nèi)部事實上的二號人物。
因為美國總部的人事變動，鄭順景的匯報條線也在入職一段時間之后，從George Blankenship轉(zhuǎn)向了Jerome Guillen。
與鄭順景的前任老板George Blankenship正式離職幾乎同時發(fā)生的事是——在2013年11月一次與美國總部的例會上，新任老板Jerome Guillen告訴鄭順景：一位叫Veronica Wu（吳碧瑄）的女士即將出任Tesla全球副總裁和“中國區(qū)負責人”，今后鄭順景向吳碧瑄匯報工作，而吳向Jerome Guillen直接匯報工作。此外，沒有任何多余的解釋。
這就讓鄭順景今后在匯報關(guān)系上與Jerome Guillen隔了一層，也意味著吳碧瑄取代了鄭順景成了蘋果在中國的最高業(yè)務(wù)負責人——“全球副總裁”的虛銜盡管并無實際意義，但按跨國公司在華的通常慣例，這個頭銜是確保直接向美國總部匯報和被授予更多獨立權(quán)限的勛章。
這其實并不令人意外。鄭順景出生在香港，在香港讀書，在中國大陸做到賓利中國區(qū)總經(jīng)理，具有豪車銷售豐富經(jīng)驗，但他沒有在美國的受教育和工作經(jīng)歷。而吳碧瑄10多歲即到美國，先后在耶魯大學和加州大學伯克利分校獲得應用數(shù)學學士學位和工業(yè)工程博士學位，之后回到中國先后供職麥肯錫、摩托羅拉和蘋果，加入Tesla前是蘋果大中華區(qū)教育和企業(yè)市場總經(jīng)理，履歷光鮮。一句話，吳碧瑄是美國人喜歡招來管理中國，并認為是值得被信任的那一類人。
而信任也就意味著資源和權(quán)限。據(jù)接近吳碧瑄的人士對PingWest透露：在吳碧瑄履職后，每次與美國總部和Jerome Guillen的例會，就只有吳一個人參加，鄭再未出現(xiàn)在與總部的例會中。
鄭順景的銷售團隊開始只向吳碧瑄匯報工作。從公司的架構(gòu)上這并無不合理之處。而且鄭順景在Tesla內(nèi)部的職位實際是“China country manager”——熟知跨國公司內(nèi)部運作的人都清楚，這并不是一個全球高管級別的職位。如果不是后來發(fā)生的一系列事件，鄭順景擔綱Tesla在中國的銷售，向吳碧瑄匯報，而吳碧瑄直接負責充電網(wǎng)絡(luò)、交車、服務(wù)、市場公關(guān)和政府關(guān)系的架構(gòu)，也原本能維系下去。
而Tesla接下來也進入了一個在中國快速擴張的時期。PingWest了解到：從2013年12月到2014年4月，Tesla在中國的人員規(guī)模從10多人猛增100多人。并增加了充電網(wǎng)絡(luò)、市場營銷、服務(wù)中心、交車和政府關(guān)系等業(yè)務(wù)的具體人手。過去一直不被放開招聘的職位，一下子全放開了。
“現(xiàn)在來看當初Kingston（指鄭順景）招人應該很難，也沒預算，而且總部看上去也不太管的樣子，是因為當時美國總部和Elon Musk對中國市場究竟怎么樣，還沒什么把握，”知情人士對PingWest說?！懊绹俗鍪虏粫?到3的，只能從1到2，當時商標和入網(wǎng)都沒解決呢，他們不會一下子來個長期規(guī)劃什么的?！?
Tesla在中國的市場的擴張步伐奔跑了起來。而奔跑的過程也是吳碧瑄“收權(quán)”的過程——每招到一個細分職能的人，吳碧瑄就會通知鄭順景：這件事你今后不用管了。這樣，過去鄭順景用一個銷售團隊“代管”的充電、交車、市場、客戶服務(wù)、政府關(guān)系和行政運營等事務(wù)，很快地逐一交給了新到崗的同事，這些職能的負責人都直接向吳碧瑄匯報。
在這個過程中，“蘋果的人”陸續(xù)進來了。據(jù)PingWest了解，吳碧瑄帶來的第一個來自蘋果的員工是Tesla現(xiàn)在的行政和運營負責人，而此前作為最早的“四人小組”成員的原行政負責人立即被冷凍起來。此后，充電、客戶服務(wù)、培訓和交車甚至零售門店等不同的部門陸續(xù)到位了數(shù)十名有蘋果背景的新員工。他們中的一些人并非直接來自蘋果，但至少此前在蘋果有著一段不短的工作經(jīng)歷。一些與銷售關(guān)系密切的崗位也直接被來自蘋果的新員工占領(lǐng)：例如負責管理訂單的員工此前就在蘋果大中華區(qū)教育和企業(yè)市場部負責銷售計劃。
不過也有一些例外：剛到任不久的市場負責人上一份工作供職于奧迪，此前也曾在賓利負責市場。吳碧瑄直接招聘的政府關(guān)系負責人，此前在中國一家知名的互聯(lián)網(wǎng)上市公司負責政府關(guān)系。而隨著訂單的增多與交付日期的臨近，負責測試充電裝置與客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，最終負責將車交到車主手中的交車部門的負責人Jeffery則來自美國，由Tesla負責銷售的全球副總裁Jerome Guillen直接任命，名義上向吳碧瑄匯報，但實際上有著更多的話語權(quán)。而交車部門也是目前正在發(fā)生的Tesla中國訂單客戶糾紛中，對外直接面對沖突，對內(nèi)與銷售和充電等部門強勢沖突的主要角色。
在“蘋果的人”大量入主Tesla中國的同時，鄭順景仍是銷售團隊的負責人，有著對銷售事務(wù)和招聘的決定權(quán)。但很快，他發(fā)現(xiàn)銷售也不完全是自己能控制的事了。
兩條“銷售路線”的沖突
在鄭順景擔任Tesla中國區(qū)總經(jīng)理期間，Tesla在華的銷售模式與美國總部并無太大區(qū)別。即以“門店體驗+網(wǎng)上訂車”為核心。鼓勵和引導用戶通過互聯(lián)網(wǎng)下訂單，感受Tesla精致完美的線上預訂流程，線下的體驗店吸引潛在客戶駐足和直接體驗，并與Tesla門店的“專家”溝通——就像蘋果的Genius Bar那樣。同時，還配有各地的服務(wù)中心處理配件、質(zhì)量監(jiān)控和售后維修等具體事項。一句話，Tesla從全球到中國，零售路線與完整體驗，都是最主要的銷售模式。
這也是鄭順景的團隊擅長的——賓利的“豪車”大多走零售路線，而“開店”也是重要的組成部分。盡管吳碧瑄在2013年底加入Tesla中國。但此前一度激增的訂單數(shù)量和此后任何通過門店和非門店產(chǎn)生的零售訂單，都會算作鄭及其團隊的業(yè)績。
鄭順景和Tesla中國業(yè)務(wù)總監(jiān)沈琪等人仍繼續(xù)招聘銷售團隊。但很快地，銷售團隊的招聘好像在Tesla內(nèi)部變得沒那么重要了。因為一些被招進Tesla中國的銷售，入職后其實被分到了其它的團隊。也就是說，你招聘的人未必能給你用。在其它職能的招聘大刀闊斧進行的時候，銷售團隊的招聘反而慢下來了。
“每個階段有不同的側(cè)重，而且這些人也并沒有拒絕給他們的新崗位，” 也有Tesla內(nèi)部員工這么對PingWest解釋。
很快，Tesla中國開始力推另一種在美國總部并不是很受重視的銷售模式——即大宗銷售（fleet sales）的模式。即并不將Tesla車型賣給個人，而是賣給一些公司、機構(gòu)、政府甚至租車公司的模式。這在某種程度上很符合中國的“國情”，在Tesla卻并非很主流的一種銷售模式。強調(diào)個性化和完美的體驗是Tesla的特色，而類似“團購”的模式對個性化的需求、復雜的充電設(shè)備的環(huán)境的規(guī)范，以及Tesla本身優(yōu)越的品牌形象，都在某種程度上會造成影響。
而主導這一“大宗銷售”模式的正是Tesla全球副總裁兼中國區(qū)負責人吳碧瑄，她要管銷售。
2014年初，原高朋網(wǎng)CEO高峽（Gordon）被吳碧瑄招進Tesla中國，負責新的銷售業(yè)務(wù)。高峽在團購領(lǐng)域的經(jīng)驗與Tesla中國準備開展的“大宗銷售”定位有頗多類似點。但高峽入職后，除了大宗銷售之外，還開啟了另一種銷售方式，即開著Tesla的車到一些地方，上門向潛在的用戶推銷。這種銷售模式在美國總部很不受重視——它首先是一種在沒有Tesla體驗店的地方開展的業(yè)務(wù)，其次它對Tesla的品牌形象沒有幫助——上門銷售通常帶來的是廉價感的品牌印記。
在中國，如果真要嘗試的話，這種模式原本應只在北京和上海以外目前還尚未有Tesla體驗店計劃的城市開展，但高峽負責的這項業(yè)務(wù)也同時在北京和上海推動了。作為信息渠道和配套設(shè)施更齊全的北京與上海，用戶通過Tesla體驗店的現(xiàn)場溝通與在線直接下訂單并非難事。而對有需求的用戶“上門銷售”，在拿下訂單的時間點上就會搶在鄭順景和沈琪直接負責的零售團隊之前。
這么做確實會帶來一些額外的訂單，讓整體的訂單數(shù)量變得更好看——尤其這些都是來自非鄭順景團隊的訂單。但它也帶來了問題，除了品牌形象之外，那些在京滬之外的上門銷售產(chǎn)生的是大量缺乏充電設(shè)備與服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)配套的訂單，這為日后出現(xiàn)的“交車難”的沖突也埋下了隱患。
2014年3月，另一位前蘋果高級銷售經(jīng)理加入Tesla，擔任大宗銷售團隊的負責人并同時負責售后金融服務(wù)。而據(jù)PingWest了解，Tesla中國內(nèi)部此間發(fā)生的零售和大宗銷售團隊的“沖突”，也頗有意思：
一次是某商用車租賃公司，通過與Tesla北京芳草地體驗店的零售團隊洽談，訂購了100輛Tesla Model S。但這筆100輛車的訂單在執(zhí)行起來遭遇了很大的阻力：充電團隊首先提出按照Tesla的生產(chǎn)條款，每一個充電樁安裝好之后，才會生產(chǎn)一輛車。為此必須先找出100輛車的充電設(shè)施的場地，而且場地大小也要合乎規(guī)范。由于是租車公司，司機也要經(jīng)過Tesla專業(yè)培訓……通過了層層關(guān)卡，截止到一個月前，該公司提供的充電場所僅被Tesla中國聘請的第三方充電設(shè)施安裝服務(wù)商安裝了10余臺充電裝置，意味著這筆訂單最多只生產(chǎn)了10輛Model S。
嚴格執(zhí)行生產(chǎn)條款和服務(wù)標準無可厚非。但與此形成鮮明對比的是：另一家來自上海的以電動車租賃為主商用租車公司通過大宗銷售團隊下了50臺Tesla Model S的“團購”訂單。而就PingWest 向該租車公司內(nèi)部了解，這筆訂單正在Tesla內(nèi)部按步驟生產(chǎn)和交貨。“也對電樁和場地有一些要求，但沒那么復雜”，該租車公司內(nèi)部人士稱?？磥?，“生產(chǎn)條款”并不適用于大宗銷售團隊。
為了規(guī)范流程和保護大宗銷售的利益，Tesla中國在2014年3月出臺了新的銷售政策：個人客戶一次性購車5輛以上，一律需要在銷售前對用戶進行背景調(diào)查，按大宗銷售的流程處理。這意味著無論是企業(yè)機構(gòu)還是個人，都無法再從Tesla體驗店和零售渠道直接下單5輛以上的Tesla轎車。
這并不意味著零售團隊愿意心甘情愿地放棄“成規(guī)?！钡挠唵巍Ｔ谶@項政策公布后沒幾天，就出現(xiàn)了有客戶通過Tesla零售渠道，按著每一筆訂單4輛車，分成若干筆訂單訂購的事件。據(jù)接近Tesla中國大宗銷售團隊的人對PingWest透露：他們認為這是零售的人故意在搶大客戶的訂單，而且違反了公司的銷售政策。但其實這么做究竟是否違反公司新公布的銷售政策，也很難判斷。不過這樣的事僅發(fā)生過一次。
Tesla新增的訂單越來越多地來自大客戶銷售。而鄭順景的職權(quán)范圍也被從只管銷售縮減至只管零售，進而一些屬于零售的業(yè)務(wù)也被另一個銷售團隊的“上門賣車”逐漸拿走。據(jù)悉，在離職前，鄭的角色大約相當于北京芳草地體驗店的店長，業(yè)務(wù)總監(jiān)沈琪則去向不明。
零售業(yè)務(wù)的式微，是Tesla在中國的獨有現(xiàn)象。準確地說，Tesla在中國已經(jīng)顧不上銷售了。大批客戶的訂單缺乏充電設(shè)施和服務(wù)中心的支持，面臨著無法交車甚至引發(fā)“維權(quán)”沖突的問題。
為什么交不了車？
Tesla在中國的“交車難”，核心原因是充電網(wǎng)絡(luò)、體驗店和服務(wù)中心擴張的速度，無法與持續(xù)增長的訂單數(shù)量匹配。而究其背后的癥結(jié)，更可歸為兩個方面的原因：早期團隊局限在銷售職能，缺乏其它職能的配合，無法預料后來的情況；以及Tesla在中國北京之外服務(wù)中心拓展的進度遲緩。
其中較容易理解的是一味“銷售先行”的后果——盡管早期鄭順景的團隊也同時承載了充電和交車等溝通職能，但畢竟考量他們的唯一指標是銷售：接到更多的訂單是他們工作的出發(fā)點。而對充電網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)等方面的知識和重視有限。這也是“維權(quán)”的訂主所謂的早期銷售顧問口頭承諾“按訂單順序”交車，而實際的操作規(guī)程并不允許這一做法的原因。在最近爆發(fā)的京滬之外的訂單用戶“維權(quán)”事件中，有銷售顧問提出京滬地區(qū)之外的客戶可以先改交車地址在北京，然后安裝充電樁以獲得優(yōu)先提車的機會，交車后在卸載充電樁帶回所在地——顯然這也是站在銷售立場而并非交車部門立場的想法。
而吳碧瑄主導零售店以外的銷售，包括大型租車公司“團購”和上門銷售的模式以后，這些訂單也更易受制于充電和服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)的限制，而影響最終的交車體驗。
充電網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)也是一個問題。目前Tesla在中國的公共充電樁安裝已超過了150個。在中國的充電樁安裝過程普遍涉及到與用戶的物業(yè)和當?shù)卣膮f(xié)調(diào)交流，耗時費力的前提下，這一進展可謂高效，但交車部門的負責人Jeffery仍在不斷地給充電團隊施壓，以推進交車的進程。
由美國人Jeffery主導的交車部門成為Tesla中國在現(xiàn)階段最強勢的部門。最令交車部門不滿的問題顯然不是充電，而是服務(wù)中心的建設(shè)的遲緩。
按規(guī)劃，在Tesla北京的體驗店和服務(wù)中心在2013年8月正式落成后，上海體驗店和服務(wù)中心的一切事務(wù)即提上日程?？稍居媱?014年第一季度落成的上海服務(wù)中心，現(xiàn)在連一塊地皮的合同也沒簽下來。上海因其金融中心的先天優(yōu)勢擁有自貿(mào)區(qū)等吸引外資公司的魅力，但它至今還沒有Tesla的影子。
據(jù)PingWest了解，從去年下半年開始，包括鄭順景和吳碧瑄在內(nèi)的Tesla中國區(qū)高管，在嘉定、浦東、金橋等上海市區(qū)以及周邊地帶考察了數(shù)十個場地，其中幾塊地面在內(nèi)部被輪番地討論、扯皮和否決。
上海服務(wù)中心之所以不斷討論、扯皮和否決而遲遲無法落定的原因，是因為Tesla內(nèi)部不同的職能部門都在同時插手上海服務(wù)中心選址的事。Tesla中國的政府關(guān)系負責人曾力推嘉定某地段，交車部門傾向了寶慶，銷售部門則主推浦東的某些地段。吳碧瑄與其團隊曾折返上海多次查看和洽談地皮，但至今沒有定論。
“Tesla至少在中國的管理還是很簡單粗暴的，有一件什么新出來的緊急的事，馬上就會有不同的人被叫來處理這件事，你也不知道這件事最終誰向誰匯報，經(jīng)常得猜著對方的意思做事，”一位Tesla員工對PingWest說。
這意味著Tesla中國的團隊自己還沒能在中國獨立地進行過一次選址工作。因為北京芳草地的體驗店是已經(jīng)離職的Tesla全球銷售副總裁George Blankenship一手選定的。
Tesla的零售模式源自蘋果，會選擇在一些非汽車銷售店扎堆，而是商業(yè)中心的商鋪中開店。但北京芳草地的展廳至今沒有成為Tesla在中國的標志性坐標，仍有太多潛在的客戶和Tesla擁躉在找到這里的過程中迷路。究其原因，是中美兩國在城市的發(fā)展上有太多不同，美國繁華的都市僅有紐約等幾座城市，其他城市大多建筑分散，但商業(yè)中心集中。Tesla選擇在一些城市的中心購物區(qū)的開店是明智的。但在中國的北京、上海等地，商業(yè)中心過多，位于朝陽區(qū)的僑福芳草地購物中心屬于次購物中心。而Tesla體驗店的選址本身并不臨街，至今沒有成為一個非常熱門的購物地段。
美國總部不能做出靠譜的中國選址決定，吳碧瑄帶領(lǐng)的中國團隊又在上海拿不下一塊地。她希望交給她信任的人去做相關(guān)的事，但這些人又并沒有太多快速選址“開店”的經(jīng)驗。
這并非吳碧瑄的主觀愿望，而更多是受蘋果公司開設(shè)零售體驗店方式的影響。蘋果開店的速度曾非常緩慢，甚至2-3年才在一個國家或地區(qū)開設(shè)一個新店，至今在中國蘋果也只有不到10家店。但這顯然不符合Tesla在中國的擴張速度預期。在Tesla總部，蘋果背景的高管和員工能帶來更多關(guān)于設(shè)計、零售和用戶體驗的經(jīng)驗，而在中國，一切需要的都是具體的執(zhí)行和銷售，它不需要那么的“蘋果”。
“現(xiàn)在Tesla在中國真的不重視零售了，而且銷售也不是第一位的了，現(xiàn)在最重要的事就是怎么能把現(xiàn)在的訂單都交出去，能做到這一點就不錯了?！币晃浑x職的Tesla員工說。
顯然，已經(jīng)“全面負責一切”的吳碧瑄面臨著更大的壓力，因為所有的人現(xiàn)在都在盯著她，包括那些離職的銷售，負責中國交車業(yè)務(wù)的總部“欽差”，她的老板Jerome Guillen，“鋼鐵俠”Elon Musk，還有那些交了訂金但不確定什么時候能提車的車主。
