二十多年來(lái)，這種所謂的“魏橋模式”在中國(guó)可以說(shuō)是屢見(jiàn)不鮮。一個(gè)企業(yè)擴(kuò)展變?yōu)閚個(gè)企業(yè)的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)變成了集團(tuán)，其效益之和有可能越來(lái)越低或等于零，甚至企業(yè)還會(huì)破產(chǎn)。過(guò)去被稱為中國(guó)企業(yè)改革模式的許多明星企業(yè)早就變成了流星，能夠二十年不衰的企業(yè)寥若晨星！
中國(guó)的企業(yè)發(fā)展為什么如此，值得思考。
在企業(yè)改革模式上，真正值得學(xué)習(xí)的是麥當(dāng)勞、肯德基的模式，他們的成功在于將一個(gè)成功的企業(yè)（門店）作為標(biāo)準(zhǔn)，在這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之上按照企業(yè)流程再造，一個(gè)一個(gè)的復(fù)制，企業(yè)之間無(wú)縫連接。從而造就了這些看起來(lái)一個(gè)一個(gè)很小的企業(yè)，但組合起來(lái)卻龐大無(wú)比，其效率、效益之高令人驚嘆。實(shí)際上，如此之背后則是體制和機(jī)制問(wèn)題。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平對(duì)“魏橋模式”大加贊揚(yáng)，他認(rèn)為，魏橋熱電是賺錢的，五大電力集團(tuán)公司下屬的熱電廠也是賺錢的，由此得出，中國(guó)的五大電力集團(tuán)公司也應(yīng)該是賺錢的。實(shí)際上恰恰不然，按照郎咸平的說(shuō)法，2011年1-7月，華能、大唐、華電、國(guó)電、中電投五大發(fā)電集團(tuán)公司電力業(yè)務(wù)合計(jì)虧損74.6億元。為什么每一個(gè)廠賺錢，然而合并起來(lái)卻是虧損，這就是“中國(guó)特色”。
我們不能夠不假思索地贊揚(yáng)這些“獨(dú)買獨(dú)賣”的廠，一味地批評(píng)五大電力集團(tuán)，他們也是企業(yè)，應(yīng)該看到中國(guó)企業(yè)面對(duì)的是極其復(fù)雜的社會(huì)環(huán)境。
中國(guó)有13億人口，市場(chǎng)需求巨大，然而在經(jīng)濟(jì)一路高歌，處處洋溢活力的情況下，許多企業(yè)卻步履維艱，其深層原因仍然在于我們的體制和機(jī)制，這是根源，也是問(wèn)題的根本。因?yàn)樵谄髽I(yè)的背后，社會(huì)運(yùn)營(yíng)成本極高。比如說(shuō)，我們的政府去年公共財(cái)政收入超過(guò)10萬(wàn)億，稅收加上其他的收入超過(guò)2萬(wàn)億美金，其總數(shù)超過(guò)全球95%以上國(guó)家的GDP。然而我們的各級(jí)政府財(cái)政卻總是捉襟見(jiàn)肘，其原因是管理人員過(guò)多，政府部門的收支不透明，“三公”消費(fèi)驚人，浪費(fèi)極多。同時(shí)一些地方和企業(yè)為了使用資金，所付出的成本（腐?。┖痛鷥r(jià)極大，這些都要由財(cái)富的創(chuàng)造部門（企業(yè)）用不同方式來(lái)填補(bǔ)。沒(méi)有做過(guò)企業(yè)的人很難理解這一點(diǎn)。
中國(guó)企業(yè)的稅負(fù)是世界上最沉重的幾個(gè)國(guó)家之一。因此可以說(shuō)，中國(guó)的企業(yè)日子難過(guò)，不但小企業(yè)難過(guò)，其實(shí)大企業(yè)日子也不好過(guò)。
